隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭的不斷加劇，購房者挑剔程度上升，越來(lái)越多房地產(chǎn)企業(yè)意識到必須通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理來(lái)建立持續的競爭優(yōu)勢。但在面對的客戶(hù)維權意識越來(lái)越強大的今天，企業(yè)如何高效地同客戶(hù)溝通及做好客戶(hù)服務(wù)，以服務(wù)打造企業(yè)的競爭力？如何通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)規避和克服營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險？本期《明源地產(chǎn)研究》走進(jìn)綠景地產(chǎn)，采訪(fǎng)了從事客戶(hù)服務(wù)工作十多年的綠景集團客服中心總經(jīng)理、綠景物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理趙頌先生，傾聽(tīng)他對客戶(hù)服務(wù)的獨特見(jiàn)解。
綠景集團客服中心總經(jīng)理、綠景物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理趙頌先生
《明源地產(chǎn)研究》：在風(fēng)詭云譎的房地產(chǎn)市場(chǎng)，企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系越來(lái)越難以把握，請問(wèn)趙總，現在整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理處于怎樣的一個(gè)現狀和水平？
趙頌：房地產(chǎn)企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系管理發(fā)展歷經(jīng)三大階段，第一階段是被動(dòng)式服務(wù)，產(chǎn)品出了問(wèn)題或客戶(hù)投訴了，客戶(hù)服務(wù)人員挨個(gè)去解決問(wèn)題，完全成了疲于奔命的救火隊員；第二階段是主動(dòng)前置服務(wù)，站在客戶(hù)角度，將產(chǎn)品可能存在的缺陷或問(wèn)題提前消滅掉，為客戶(hù)提供其期望得到的高質(zhì)量產(chǎn)品和高水平服務(wù)，即防火式服務(wù)；第三個(gè)階段是客戶(hù)關(guān)系管理的高級階段，可稱(chēng)之為客戶(hù)資本經(jīng)營(yíng)階段。當企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理發(fā)展到這個(gè)階段，房地產(chǎn)企業(yè)不再僅是提供售后服務(wù)，而是通過(guò)對客戶(hù)信息的整合、分析、挖掘，企業(yè)實(shí)現與客戶(hù)進(jìn)行有效互動(dòng)，深入挖掘客戶(hù)全生命周期價(jià)值，實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)效果最大化的同時(shí)達成了客戶(hù)關(guān)系維系、提高客戶(hù)忠誠度、品牌美譽(yù)度的目的。打個(gè)比喻，我們有一筆錢(qián)存進(jìn)銀行，這是我們擁有的資源，但如果將這筆錢(qián)用于投資就能錢(qián)生錢(qián)，創(chuàng )造出更多利潤，客戶(hù)資本經(jīng)營(yíng)也是同樣的道理。
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)依然停留在被動(dòng)服務(wù)的第一階段，這與企業(yè)發(fā)展規模以及企業(yè)對客戶(hù)關(guān)系管理了解不深有很大關(guān)系，在企業(yè)快速發(fā)展階段，大多數企業(yè)基本沒(méi)有客戶(hù)戰略，內部對客戶(hù)關(guān)系也缺乏重視，但現在客戶(hù)維權意識越來(lái)越強，企業(yè)間競爭日趨白熱化，客戶(hù)關(guān)系管理將不可避免成為企業(yè)建立核心競爭力的又一重要手段。
《明源地產(chǎn)研究》：那么從戰略層面來(lái)看，綠景集團是如何定位客戶(hù)關(guān)系管理的？
趙頌：目前綠景還尚處于客戶(hù)關(guān)系管理的第二個(gè)階段，還有較大提升空間，從戰略層面看來(lái)，我們希望未來(lái)將客戶(hù)服務(wù)中心打造成為客戶(hù)資本管理中心，這個(gè)中心集成了綠景所有客戶(hù)的信息。基于客戶(hù)資本管理平臺，公司可以更細致地分析客戶(hù)群，一方面公司可實(shí)現以客戶(hù)需求為中心進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為其制定有吸引力的價(jià)格，使之更易于被客戶(hù)購買(mǎi)，確保產(chǎn)品定位的準確性、科學(xué)性、 超前性，更能?chē)栏窨刂祁櫩涂偝杀局С觥Ａ硪环矫妫ㄟ^(guò)滿(mǎn)足需求的產(chǎn)品、良好的服務(wù)，企業(yè)可以贏(yíng)得客戶(hù)的心智，使客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠度獲得大幅提升，這時(shí)可以為企業(yè)帶來(lái)更多口碑價(jià)值。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如我們數據庫有一萬(wàn)名會(huì )員，通過(guò)挖掘出這一萬(wàn)名會(huì )員的有效信息，為其良好的產(chǎn)品和個(gè)性化的服務(wù)體驗，他們對綠景非常信任，除了繼續購買(mǎi)我們的產(chǎn)品外，還會(huì )通過(guò)口碑傳播、主動(dòng)推薦，為我們推薦更多新會(huì )員，這時(shí)我們的數據庫就由一萬(wàn)名變成了兩萬(wàn)名會(huì )員。目前行業(yè)做得較好的標桿企業(yè)萬(wàn)科、龍湖，他們客戶(hù)重復購買(mǎi)力超過(guò)60%，客戶(hù)推薦購買(mǎi)率超過(guò)70%，這是非常了不得的，也是客戶(hù)關(guān)系管理帶來(lái)的巨大價(jià)值。
《明源地產(chǎn)研究》：綠景目前主要通過(guò)哪些策略推動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理工作的發(fā)展？
趙頌：為了實(shí)現全面、高效的客戶(hù)關(guān)系管理工作，去年綠景新成立了客戶(hù)服務(wù)中心，全面統籌客戶(hù)關(guān)系管理工作；其次，綠景對原有的明源CRM系統進(jìn)行升級，根據管理需求引進(jìn)了明源客戶(hù)服務(wù)模塊，并與400呼叫中心進(jìn)行集成，統一數據庫；第三，為了確保客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)平臺的有效運作，重新梳理管控體系及業(yè)務(wù)流程，比如400呼叫中心就建立起了以“客戶(hù)接觸點(diǎn)為驅動(dòng)”的流程管理體系，確保日常投訴業(yè)務(wù)高效運作；第四，建立長(cháng)效運營(yíng)及監督保障機制，這是綠景目前正在梳理和完善的部分。
在組織分工方面，目前綠景客戶(hù)服務(wù)部門(mén)分為400呼叫中心、辦證服務(wù)、投訴處理三個(gè)小組。其中，400呼叫中心則主要強調產(chǎn)品及客戶(hù)信息、數據的記錄、分析、反饋和回訪(fǎng)；投訴處理小組以項目為出發(fā)點(diǎn)，做好入住后的服務(wù)監督和投訴處理,同時(shí)通過(guò)日常投訴處理、模擬驗房、入伙管理積累客服數據和產(chǎn)品數據,為進(jìn)入客戶(hù)資本管理打下基礎；辦證服務(wù)小組主要為客戶(hù)提供證件辦理等服務(wù)。
《明源地產(chǎn)研究》：在整個(gè)綠景客戶(hù)服務(wù)體系中，400呼叫中心扮演了什么角色？?jì)炔康臉I(yè)務(wù)流程如何運作？
趙頌：俗話(huà)說(shuō)，唱戲必須先搭好臺，在綠景客戶(hù)服務(wù)體系中，我們將400呼叫中心定位為集團內部的資源整合平臺，借助這一平臺，客戶(hù)服務(wù)中心這位導演通過(guò)整合內部多部門(mén)運營(yíng)資源，在各業(yè)務(wù)線(xiàn)“專(zhuān)業(yè)演員”的配合支持下，唱好客戶(hù)服務(wù)這出戲。
與此同時(shí)，400呼叫中心還充分發(fā)揮了綠景“前店后廠(chǎng)”客服模式中 “前店”的優(yōu)勢，成為對接客戶(hù)的統一窗口，負擔起客戶(hù)信息記錄、信息分類(lèi)、任務(wù)分派、過(guò)程追蹤、事后回訪(fǎng)工作，而營(yíng)銷(xiāo)、設計、服務(wù)、工程等具體專(zhuān)業(yè)部門(mén)則利用專(zhuān)業(yè)、資源優(yōu)勢，進(jìn)行產(chǎn)品制造、整改、維修，扮演“后廠(chǎng)”的角色。400呼叫中心在前端，各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)在后，彼此緊密合作，保證客戶(hù)訴求響應高質(zhì)高效。
具體投訴受理流程為：400坐席代表接到客戶(hù)訴求后，在明源客服系統中將任務(wù)進(jìn)行指派，系統將自動(dòng)發(fā)送短信通知對應“后廠(chǎng)”端口責任人。“后廠(chǎng)”端口責任人在接受指派后，在系統中進(jìn)行具體的工作派工，由專(zhuān)人在規定時(shí)限內與客戶(hù)溝通具體情況，確認解決方案并錄入系統。“后廠(chǎng)”完成任務(wù)并向總部呼叫中心匯報結果后，由400坐席向客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)，確認實(shí)際的完成情況。若客戶(hù)滿(mǎn)意處理結果將此任務(wù)關(guān)閉，否則重新通知“后廠(chǎng)”返工。
《明源地產(chǎn)研究》：在400呼叫中心的運營(yíng)管理過(guò)程中，您認為管理難點(diǎn)是什么？
趙頌：綠景400呼叫中心的搭建是一個(gè)從無(wú)到有的過(guò)程，這過(guò)程中最重要有兩點(diǎn)，一是快速組建一支專(zhuān)業(yè)的服務(wù)團隊，另外一個(gè)是在集團內部樹(shù)立起信心，獲得各部門(mén)以及物業(yè)公司的通力配合與支持。
地產(chǎn)行業(yè)呼叫中心運營(yíng)管理與其他行業(yè)有著(zhù)很大區別，它對坐席代表綜合素質(zhì)要求特別高，它需要具備一定的房地產(chǎn)知識、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)技能、很強的服務(wù)意識和責任心，需要面對客戶(hù)各種類(lèi)型的需求，而這一切除了靠標準的制度和流程去規范以外，一名優(yōu)秀的坐席代表更重要的是自身的專(zhuān)業(yè)服務(wù)意識和職業(yè)素養，只有將意識和工作技能有效的結合，才能真正培養出最專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)代表，這是我們最看重的，也是管理過(guò)程中最難的。
為此，我們從以下幾方面來(lái)保障呼叫中心運營(yíng)體系快速落地，從團隊搭建方面，我們從物業(yè)公司直接抽調了兩名骨干，并從10086招聘了一位資深客戶(hù)代表，迅速搭建起一支專(zhuān)業(yè)的服務(wù)團隊 ；從專(zhuān)業(yè)能力提升方面，我們針對性選擇試點(diǎn)進(jìn)行實(shí)施，并通過(guò)專(zhuān)項培訓、抽樣監聽(tīng)、錄音分析、傳幫帶等方式，快速提升客戶(hù)代表專(zhuān)業(yè)能力，保證客戶(hù)代表的接聽(tīng)專(zhuān)業(yè)度，對外則進(jìn)行跨界學(xué)習，如組織客戶(hù)代表到移動(dòng)參觀(guān)學(xué)習；從監督機制建立方面，對每位客服代表進(jìn)行專(zhuān)業(yè)度和服務(wù)態(tài)度的抽樣打分，及時(shí)幫助每位客服代表發(fā)現自身問(wèn)題，以保障整體服務(wù)質(zhì)量。毫不夸張地說(shuō)，現在我們呼叫中心坐席代表的專(zhuān)業(yè)度絲毫不輸給電信、移動(dòng)等公司。
《明源地產(chǎn)研究》：據了解，綠景的項目交付前都會(huì )設置模擬驗房和整改這個(gè)環(huán)節，如何才能保證驗房效果？
趙頌：為了在交房前掃掉客戶(hù)感知最明顯的質(zhì)量問(wèn)題，把控質(zhì)量風(fēng)險并形成風(fēng)險預案，綠景旗下的項目一直堅持在交房前進(jìn)行模擬驗房，它是提升交房效率、降低投訴報修量的重要手段。
綠景模擬驗房工作主要由集團客戶(hù)服務(wù)中心統籌，組織工程項目部、物業(yè)公司、規劃設計中心、工程承包單位聯(lián)合完成，一般在項目交付前3個(gè)月進(jìn)行。通過(guò)工作前置、三輪驗收原則、模擬培訓、有效激勵幾個(gè)措施來(lái)保障驗房效果，避免其流于形式。
首先，模擬驗房工作前置細化。為了規避交付風(fēng)險，提高整體交付率，預留更多時(shí)間進(jìn)行整改，我們一般會(huì )提前三個(gè)月進(jìn)行驗房。比如合同約定10月31日交房，我們會(huì )在7月31前開(kāi)始分批模擬驗收。在準備階段，客戶(hù)服務(wù)中心會(huì )分別制定整體驗收計劃和單論驗收計劃，并盡量將工作前置細化，明確每輪驗房完成時(shí)間、人員及分工、驗收內容、驗收標準、物資準備等等，減少過(guò)程中的調整及返工。
其次，三輪驗收，及時(shí)整改。為了將風(fēng)險降到最低，每個(gè)項目交付前都會(huì )進(jìn)行至少三輪驗收，每輪驗收結束后，客戶(hù)服務(wù)中心針對驗收情況進(jìn)行分析，并即刻安排施工單位進(jìn)行整改，最后發(fā)布模擬驗收報告。在第二輪驗收過(guò)程中會(huì )對第一輪模擬驗收問(wèn)題進(jìn)行復查，在第三輪驗收中對第一輪、第二輪模擬驗收問(wèn)題進(jìn)行復查，避免問(wèn)題漏報或漏改，確保所有記錄問(wèn)題都已經(jīng)解決，對于部分不能解決的如設計或工程問(wèn)題不可能短期內有大幅提升，及時(shí)統一口徑，針對客戶(hù)質(zhì)疑形成預案。
第三，模擬培訓，提升能力。模擬驗房前，客戶(hù)服務(wù)中心會(huì )制定驗收標準，并組織驗收人員參加模擬驗收培訓，培訓講師現場(chǎng)講授驗收內容、驗收標準、驗收方法，并對常見(jiàn)問(wèn)題、以往案例進(jìn)行一一講解，同時(shí)，培訓現場(chǎng)隨機選取一套房，參照模擬驗收標準逐項示范檢查方法、問(wèn)題記錄、問(wèn)題標記。通過(guò)模擬驗收培訓，要求參與驗收的工作人員全面了解驗收內容、驗收標準，熟練掌握驗收方法，確保驗收質(zhì)量及進(jìn)度。
示范驗收標記方法
A.問(wèn)題標記工具選擇：水泥面用粉筆標記，門(mén)、鋁合金門(mén)窗、部品部件等用標示貼。
B.問(wèn)題標記方法：水泥面上問(wèn)題用粉筆將問(wèn)題點(diǎn)圈示及用箭頭指示，并在旁邊標明問(wèn)題內容；用標識貼標示的，在標識貼上記錄問(wèn)題內容，并粘貼于問(wèn)題點(diǎn)位置。
第四，組織保障，全線(xiàn)支持。每次項目模擬驗房前，集團會(huì )由高層帶頭成立驗房小組，整合工程項目部、物業(yè)公司、規劃設計中心、工程承包單位資源，由客服中心總協(xié)調，項目部、施工單位主責整改，以支撐驗收工作的順利開(kāi)展。
第五，有效激勵與考核，激發(fā)潛力。發(fā)布相關(guān)獎懲制度確保驗房進(jìn)度及質(zhì)量，并在模擬驗房項目啟動(dòng)會(huì )上進(jìn)行宣講，強調驗房工作重要性，統一意識。驗收結束后，由客服中心相關(guān)責任人及驗收小組長(cháng)統計結果，依據制度進(jìn)行獎罰，比如若統計出同一問(wèn)題整改兩次或以上仍未能符合要求的各施工單位條數，將結果提交至工程項目部，由其按此對相關(guān)施工單位進(jìn)行獎罰。
