周浩
以員工委員會(huì )擔當日常行政管理職能的“員工自治”模式，讓員工作為“企業(yè)主人”釋放了活力，更提升了整體運營(yíng)效率
中國移動(dòng)呼叫中心的“員工自治”
在人們印象中，通信行業(yè)呼叫中心的員工離職率是非常高的，人員年流動(dòng)30%可說(shuō)是普遍現象。主要原因，是該職業(yè)部門(mén)始終處于受衡量與監控的動(dòng)態(tài)環(huán)境之中，工作壓力很大。比如，每次呼叫的長(cháng)度、服務(wù)質(zhì)量都有量化指標規制，休息時(shí)間（甚至上洗手間的時(shí)間）都有嚴格的規定。而更多的是，工作中簡(jiǎn)單重復按照設定回答客戶(hù)的問(wèn)題，其情感表達被最大限度地抑制住了。從某種程度而言，這樣一種精神疲勞甚至無(wú)異于另一種形式的“血汗工廠(chǎng)”。
然而，中國移動(dòng)的一家呼叫中心令人振奮地打破了傳統管理的慣性定勢，不僅各項KPI指標高于行業(yè)平均值10%－15%，更讓人稱(chēng)道的是，其員工的壓力指數和離職率僅為8.5%，遠低于行業(yè)內的平均水平。
這家呼叫中心成功的秘密就在于“員工自治”，通過(guò)“員工顧問(wèn)委員會(huì )制度”實(shí)現全員參與管理。員工委員會(huì )成員全部由一線(xiàn)員工選舉產(chǎn)生，擁有充分的參與決策權,擔當了日常的行政性事務(wù)的管理職能。除了預算由領(lǐng)導審核外，其他全都由員工委員會(huì )來(lái)決定,比如福利的發(fā)放方式。目前這家呼叫中心只有4個(gè)管理人員,專(zhuān)注于出臺管理政策、制訂規劃和計劃、推進(jìn)管理基礎和文化建設等任務(wù),以起到戰略引導的作用。
員工委員會(huì )成立以來(lái)，針對工作實(shí)際對運營(yíng)流程提出了一系列改進(jìn)創(chuàng )新舉措。例如，針對員工多樣性的特點(diǎn)，打破基于用工效率的排班模式，提出了基于人文關(guān)懷的“個(gè)性化排班”措施。針對外地員工多的特點(diǎn)，設計了“歡樂(lè )時(shí)光”班,為其提供“常回家看看”的充足時(shí)間；針對家中有老人或小孩的員工，設計了“幸福家庭”班，盡量安排適應家庭需求的上下班時(shí)間;針對已懷孕員工，設計了“希望工程”班,不安排夜間上班；針對業(yè)余上學(xué)的員工,設計了“學(xué)無(wú)止境”班,根據其課時(shí)安排設置排班,保證學(xué)習與工作兩者兼顧。像這樣的建設性管理意見(jiàn)，委員會(huì )一年能提出上百項之多,有不少均為中心管理層所采納。
不僅如此，該中心的日常企業(yè)文化活動(dòng)也完全由員工自主策劃、組織、報名、實(shí)施，然后再邀請領(lǐng)導一起參加，有的活動(dòng)家屬也帶過(guò)來(lái)參與，共同分享生活中的幸福故事。所有這些活動(dòng)，管理者從不要求該怎么做，但每一次都搞得有聲有色。
實(shí)踐表明，這種“員工自治”的企業(yè)管理模式，不僅讓員工釋放了活力，更讓他們轉換身份，從對立的被監督者變?yōu)楣局魅耍ぷ骷で楹凸ぷ鳂?lè )趣都大大得到了提升；而來(lái)自一線(xiàn)的各項管理舉措都很接地氣，有效提升了整體運營(yíng)效率。
“員工自治”的理論基礎
管理者該如何看待自己、看待員工？管理者內心是否自認為更有能力、更富決斷力？也許他們大多有這樣的感受：“如果不是我沒(méi)時(shí)間，這件事絕對還能辦得更好！”當然也有不同的管理假設：“員工更了解現場(chǎng)的具體情況，他們有能力作出最正確的決策，我應該放手讓他們管理。”顯然，這正是員工自治的理論基礎。
員工自治推行得最好的代表當屬美的老總何享健，他被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不使用手機，也沒(méi)有手機。“很多事，他們都不用請示我的。每天我一下班就回家，一步都不離開(kāi)的，晚上從來(lái)不干活。”多么美好，我相信這是所有管理者都希望達到的一個(gè)境界，正如杰克.韋爾奇的名言：“管得少就是管得好。”
我身邊有不少企業(yè)家希望這么干，但實(shí)際效果卻不怎么理想。有一個(gè)文創(chuàng )公司的老板，覺(jué)得做創(chuàng )意不能讓員工禁錮在辦公室里，便推出了彈性工作制，讓員工自主決定上班時(shí)間。剛開(kāi)始時(shí)員工贊不絕口，夸贊老板人性化管理；可是不到一年，來(lái)公司上班的員工越來(lái)越少，各項工作安排都很困難，甚至要組織起來(lái)開(kāi)一次項目會(huì )都要提前個(gè)把禮拜相約。不得已，老板又只好黑著(zhù)臉取消了彈性工作制。這一來(lái)回，搞得公司軍心不穩，老板也覺(jué)得很委屈。
連一個(gè)簡(jiǎn)單的彈性辦公都推不下去，何談員工自治？
如何推行“員工自治”？
推行員工自治，還得從關(guān)于員工自治的假設入手，即員工更了解現場(chǎng)的具體情況，他們有能力作出最正確的決策。換句話(huà)說(shuō)：?jiǎn)T工有意愿并且有能力作出對企業(yè)最有利的決策。因此，員工的意愿和能力是企業(yè)推動(dòng)員工自治的前提。
員工的意愿如何形成？我們不能指望所有的員工都是道德楷模，只講奉獻不計回報，而必需要靠企業(yè)從物質(zhì)和精神各個(gè)層面對其進(jìn)行相應的引導。這又分兩個(gè)層次：第一個(gè)層次是員工在企業(yè)內能夠實(shí)現個(gè)人目標與組織目標的統一，通俗地說(shuō)就是員工與企業(yè)同呼吸，共命運。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)的激勵體系和員工的發(fā)展規劃就必需協(xié)調統一，把人力資源管理控制得非常精確，這對管理的技術(shù)要求是很高的。
第二個(gè)層次，是能夠幫助員工在企業(yè)內發(fā)現工作的意義與價(jià)值。員工就會(huì )發(fā)現自己的工作有其正當性，而不僅僅是為了個(gè)人升遷或者發(fā)展。這種正當性就是工作的價(jià)值觀(guān)。能達到這個(gè)層次的企業(yè)當屬鳳毛麟角，必需具有非常強的文化管控力。更難的是，這種文化管控力往往附著(zhù)于企業(yè)領(lǐng)導人身上。在前文所述中國移動(dòng)這個(gè)呼叫中心調研時(shí)，我們就發(fā)現，雖然中心有很多文化活動(dòng)都搞得很好，但真正的靈魂還在于中心領(lǐng)導。他的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，他對客服工作的認識以及對員工的理解，塑造了整個(gè)中心的文化磁場(chǎng)，這個(gè)磁場(chǎng)覆蓋到中心的每一個(gè)角落，使中心的每一名員工都被牢牢吸附。
員工自治并不是信馬由韁
應當明白，員工自治并不是信馬由韁。當員工能力不具備時(shí)，即使他有滿(mǎn)腔熱忱，也會(huì )被無(wú)情的困難所澆滅。組織要能為員工不斷提供彈藥更新裝備，讓其充滿(mǎn)自信地上場(chǎng)。這里就涉及到管理基礎的打造和組織能力的建設。
以中國移動(dòng)這家呼叫中心的基礎管理為例，我發(fā)現他們的員工操作手冊做得很出色，每一項工作都有明確的標準和操作方法，對不同類(lèi)型的客戶(hù)還有針對性的服務(wù)方案；每一項條例都配有圖片，并用故事方式詮釋。這種操作手冊我還是第一次見(jiàn)到，員工反饋也非常好。實(shí)際上，這幾本手冊是該中心花了兩年時(shí)間修訂完成的，隨著(zhù)案例的增多，每年基本上都會(huì )更新。
因此，如果沒(méi)有夯實(shí)管理基礎，加強組織能力的提升，為員工提供足夠的支持，而僅僅要求員工勇于承擔任務(wù)，管理就變成了踢皮球，管理者則可以轉行去做成功學(xué)大師了。
員工自治的挑戰
員工自治面臨的挑戰還有很多。比如，管理者或企業(yè)是否對試錯成本有足夠的容忍度？員工自治意味著(zhù)要消滅管理者，那么被消滅的管理者如何安排，剩余的管理者如何定位？當員工自治所形成的文化與組織文化發(fā)生沖突時(shí)怎么辦？這都是推行“好管理”時(shí)可能要面對的困難，有的甚至要付出很大代價(jià)。但管理境界不正是在一次次的打擊與挑戰面前，得到不斷升華與提升的嗎？相信大家不會(huì )寄望于一步到位，也會(huì )失去很多實(shí)踐的樂(lè )趣的。
