深度刨析：呼叫中心，外包是一把雙刃劍

 
離岸繁榮
 
　　外包呼叫中心背后的想法很簡(jiǎn)單。因為客戶(hù)并不在意是否正在跟一個(gè)位于偏遠位置的服務(wù)代表進(jìn)行電話(huà)溝通，那么為什么不將這些座席代表放置在人力成本和設施更加便宜的地方呢？
 
　　當然，這些國家的客服代表必須能講英語(yǔ)，并且他們國家必須擁有可以支持來(lái)自其他國家客戶(hù)的呼叫所必備的基礎通訊和IT設施。一切條件具備的時(shí)候，CEO和CFO就沒(méi)有理由不將聯(lián)絡(luò )中心遷往海外。他們確實(shí)就是這么做的。
 
　　“外包是由兩個(gè)條件促成的，”麥克唐納說(shuō)。 “首先是公司需要降低聯(lián)絡(luò )中心和客戶(hù)服務(wù)的成本，第二個(gè)是企業(yè)認為其聯(lián)絡(luò )中心的工作不是它的核心業(yè)務(wù)。”離岸外包的舉措真正開(kāi)始于2000年。“當時(shí)，像印度、越南、菲律賓和其他擁有較為發(fā)達的高科技通信基礎設施和中層管理人才的國家開(kāi)始承接外包業(yè)務(wù)。”
 
　　根據位于德克薩斯州劉易斯的McIntosh & Associates聯(lián)絡(luò )中心咨詢(xún)公司總裁比佛利.麥金托什的介紹，加拿大也是許多美國呼叫中心的外包地點(diǎn)。麥金托什說(shuō)：”當時(shí)加元兌美元僅為67美分，這使加拿大成為美國聯(lián)絡(luò )中心外遷的一個(gè)邏輯理想之地。但是，隨后加元開(kāi)始上升，更便宜的離岸的替代地是印度和菲律賓等，這導致美國公司從加拿大將聯(lián)絡(luò )中心遷往上述國家。”
 
　　聯(lián)絡(luò )中心的外遷使得公司大幅減少了聯(lián)絡(luò )中心每次通話(huà)的平均費用，減少了員工人數，減少了職場(chǎng)的硬性成本，同時(shí)迅速擴展了他們聯(lián)絡(luò )中心的能力。
 
　　當然，這一切都是有代價(jià)的。使用由第三方運營(yíng)的海外聯(lián)絡(luò )中心的公司，往往很難確保一致性的客戶(hù)體驗，他們遇到困難的是難于管理和培訓那些其他國家的雇員來(lái)提供具有深厚自身企業(yè)文化色彩的公司品牌服務(wù)。麥克唐納說(shuō)。
 
　　然而，許多CEO和CFO與海外聯(lián)絡(luò )中心的倡導者在那高達50%以上的節省面前寧愿賭上自己公司的聲譽(yù)，因為這樣可以節省一大筆現金----尤其是那些要面對股民的上市公司的高管們。
 
弊端
 
　　在通常拍攝的喜劇中，離岸外包聯(lián)絡(luò )中心很濃重的口音和很差的英文服務(wù)能力已成為現代文化中一個(gè)搞笑的素材。“但這個(gè)刻板的印象并不是很公平的”，泰勒說(shuō)。“有許多印度和菲律賓聯(lián)絡(luò )中心運行的非常好，它們擁有很多對美國生活和文化有深刻理解的服務(wù)代表。”
 
　　“對座席代表的要求很高導致在一些地方很難招聘到合格的人員” 麥金托什說(shuō)：“這導致了一些聯(lián)絡(luò )中心去挖其他聯(lián)絡(luò )中心的墻角，希望得到較好的員工。加上海外聯(lián)絡(luò )中心固有的困難，比如說(shuō)公司文化和管理上的認同等等，使得很多外包客戶(hù)不得不為這些損耗買(mǎi)單。”

　　“美國的一些公司只是為了節省2美分的呼叫成本而更換外包供應商，”弗盧斯說(shuō)。麥克唐納也同意這種說(shuō)法。“在過(guò)去的幾年中，很多公司一直在與客戶(hù)滿(mǎn)意度降低這一由于離岸外包所導致的結果相斗爭。非美國口音和不熟練的客戶(hù)服務(wù)能力導致了客戶(hù)的流失，”她說(shuō)：“從根本上講，你得到的就是你付出的。”
 
　　Joe.Mangiaracina非常了解這里的因由。如今，他是斯圖爾特/施樂(lè )公司，施樂(lè )公司為新澤西州和費城三角地區提供服務(wù)的一個(gè)區域公司的客戶(hù)服務(wù)副總裁。
 
　　“我們有一個(gè)12人的內部聯(lián)絡(luò )中心。引以自豪的是我們?yōu)槲覀兊目蛻?hù)提供本地服務(wù)，”Mangiaracina說(shuō)。 “當我們帶人來(lái)參觀(guān)我們的職場(chǎng)時(shí)，很可能他們認識那些工作中的CRS其中的一個(gè)兩個(gè)。”
 
　　來(lái)斯圖爾特/施樂(lè )公司之前，Mangiaracina負責運營(yíng)本地交換運營(yíng)商（CLEC）的聯(lián)絡(luò )中心。
 
　　“與AT&T是一個(gè)國家級運營(yíng)商相比，我們是一個(gè)地區性的運營(yíng)商。”他說(shuō)。 “所以，當公司為了節省成本而決定將其聯(lián)絡(luò )中心外包到其他國家的時(shí)候，我們的形象受到了損害。”
 
　　這個(gè)問(wèn)題是由Mangiaracina所稱(chēng)謂的“文化差異”而導致的。“在菲律賓的CRS即使英語(yǔ)講得再好，當來(lái)電者知道他們正在與非本地人打交道就不高興，因為他們之所以成為我們的客戶(hù)正是因為我們是本地運營(yíng)商，”他說(shuō)。 “盡管我們一直試圖以‘本地化’的海外服務(wù)來(lái)提供給客戶(hù)，但我們的客戶(hù)也不是吃素的，他們有權選擇離開(kāi)。”
 
　　雖然CLEC確實(shí)通過(guò)聯(lián)絡(luò )中心的外包達到了省錢(qián)的目的，但它卻疏遠了眾多用戶(hù)并削弱了其核心的營(yíng)銷(xiāo)信息和能力。“這值得嗎？我敢肯定，從財務(wù)的角度來(lái)看是這樣的，”Mangiaracina說(shuō)，“但它肯定失去了我們的客戶(hù)并損害了我們的信譽(yù)。”