【劣勢 4】政府角色與法務(wù)監控
我們多次提到，中國外包業(yè)中，政府，園區與企業(yè)的復合角色是國際外包買(mǎi)家最為困惑的因素之一。國際買(mǎi)家代表大都是經(jīng)過(guò)MBA教育，職業(yè)培訓過(guò)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。他們對項目，技術(shù)，市場(chǎng)，供應商的分析細分到了小數點(diǎn)的地步。對于三者合一的供應商代表，他們大都不知如何交流最好。例如中國本土舉辦的外包峰會(huì )之中，最重要的來(lái)賓都是政府官員與園區領(lǐng)導類(lèi)，企業(yè)高管要么沒(méi)有很少，要么難以進(jìn)行直接的交流。全球IT界最為出名的Gartner ITExpo峰會(huì )或者Outsourcing Summit上，除了來(lái)自中國，墨西哥等發(fā)展中國家的代表團有官員外，別的全部都是企業(yè)高管。企業(yè)高管們都習慣以自己的專(zhuān)業(yè)為交流互動(dòng)基礎。 一旦他們遇到一個(gè)政府官員帶領(lǐng)的代表團，首先有一種文化差異而致的困頓；再次就是專(zhuān)業(yè)不匹配而致的交流疲乏。中國的代表成員同樣如此感受。時(shí)間一長(cháng)，美歐日企業(yè)真正管事的高管，對參與中國本土的IT峰會(huì )越來(lái)越缺乏熱情。而中國參與國際峰會(huì )的效果也越來(lái)越差。 同樣是Gartner的一級贊助商， 中國外包在Gartner峰會(huì )期間舉辦的贊助商招待會(huì )是Gartner客戶(hù)參與最為低沉的之一。最近幾年，中國外包企業(yè)前十位的高管們也慢慢遠離了這個(gè)全球IT界公認的最有影響力的營(yíng)銷(xiāo)平臺。
源于歷史，文化與市場(chǎng)規則，中國外包的發(fā)展離不開(kāi)政府的支持乃至指導。2012年9月放棄在美國上市的博彥科技發(fā)布了自宣布全部收購美資外包公司-大展科技-之后的第一份半年財務(wù)報告。在2012年前半年，博彥科技營(yíng)收總額3.54億人民幣，營(yíng)收利潤3619萬(wàn)人民幣，利潤率為10.2%；其中政府補助了406萬(wàn)人民幣的真金白銀，相當于營(yíng)收利潤的11.2%。沒(méi)有補助的話(huà)，博彥科技的利潤率只有區區9%，低于城市里的大排檔。這些信息是絕大多數國際外包買(mǎi)家可能不知曉，也不能理解的。中國外包業(yè)中政大于企難以在短時(shí)改變，但在國際營(yíng)銷(xiāo)的渠道中，揚企避政以適應市場(chǎng)需求也是關(guān)鍵一舉。
【劣勢 5】非預期成本-隱形成本
我們在《中國外包的優(yōu)勢不在成本》一文中提到，離岸外包中人力成本只是其中一項，而且在日益流動(dòng)的人力資源國際市場(chǎng)上，相對比例見(jiàn)少。 根據Stephanie Overby在其《離岸外包的隱形成本》-《Hidden Costs of Offshore Outsourcing》中指出國際性的外包業(yè)務(wù)，除了人月價(jià)格外，至少還有以下六項開(kāi)支以及所占外包業(yè)務(wù)總預算的比例：
1) 評估與審核外包供應企業(yè)成本–總額的1% -10% ；
2) 項目與知識轉移成本–總額的2%-3%；
3) 企業(yè)裁員成本（美國國內）–總額的3%-5% ；
4) 國際文化障礙成本–總額的3%-27% ；
5) 外包資源擴充與減少的成本–總額的1%-10%；
6) 外包項目管理成本總額的6%-10%。
基于中國的離岸外包業(yè)務(wù)還有一些特殊的成本：
『1』超出別國的公關(guān)費用–估測3%-10% ；
『2』風(fēng)險防范與管理（當地化的IT系統，安全數據中心，合同失敗措施）-估測2%-3%；
『3』信心成本（更多的調研，審核與批準流程）-估測1%-3% ；
『4』超過(guò)別國的稅率與資本管理費用–估測1%-2% ；
『5』超出外包成熟地企業(yè)的交流與培訓成本（質(zhì)量監測，商業(yè)過(guò)程，交付流程等）-估測3%-10%；
『6』政治成本（美國內公關(guān)， 中國政策變化準備）估測1%-2%。
換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)離岸外包項目，在中國的實(shí)施成本統計而言會(huì )高出印度同行的12%，甚至會(huì )高至外包項目總預算的30%。可謂大矣。這些數字意味著(zhù)中國外包企業(yè)就算是報出全球最低的人月價(jià)，但在買(mǎi)家的成本預測表內，TCO （TotalCost of Ownership）上的競爭力依然落后于別的國際同行。反過(guò)來(lái)說(shuō)，中國外包企業(yè)假如能夠在如何減少?lài)H外包項目的經(jīng)常性成本，減少中國外包的特別隱形成本，提出安全可行的辦法，就會(huì )增加企業(yè)的吸引力與談判桌上的討價(jià)還價(jià)力。 價(jià)格的制定權不在企業(yè)的人數，而在外包企業(yè)是否能夠解決買(mǎi)家的問(wèn)題，并減少他們的風(fēng)險的能力上。
【劣勢 6】文化兼容性
這是一個(gè)看似空泛，但又是影響外包營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程方方面面的話(huà)題。外包是個(gè)生意。既然是生意，人與人之間的關(guān)系就是重要的。我們提到，飲食習慣，營(yíng)銷(xiāo)傳統，交流特點(diǎn)，歷史背景，商業(yè)習慣，管理理念與發(fā)展哲學(xué)等都是國際外包中的必須面對的文化差異。解決的好，我們稱(chēng)為增加了世界平面化的豐富性；解決的不好，就稱(chēng)為難以理喻的鴻溝。 這不是一個(gè)仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智的問(wèn)題，而就是結果決定過(guò)程優(yōu)劣的典范。
相對于國際外包市場(chǎng)的主要服務(wù)提供國家，中國與國際外包主要購買(mǎi)國之間的文化差異應該說(shuō)是最大之一。同屬亞洲文化體系的印度，由于在制度，司法，財政，書(shū)面語(yǔ)言上的互通性，其文化差異反而變成了一個(gè)正面的促進(jìn)。 但對于中國企業(yè)與機構而言，文化的差異目前還是服務(wù)外包業(yè)務(wù)的阻力因素。
如何改進(jìn)這個(gè)劣勢，這是一個(gè)涉及到國家，企業(yè)，個(gè)人三者之間的系統工程。在減少文化差異而致的負面影響過(guò)程中，我們力薦企業(yè)與決策人遵循以下原則：《1》建立信任： 文化差異導致的是文化的互補還是文化的互斥，關(guān)鍵在于文化的載體之間是否有足夠的信任。同樣是難以理解的英語(yǔ)口語(yǔ)，美國企業(yè)為什么就不那么排斥印度高管的主動(dòng)交流，而對中國代表卻擔心猶豫？同樣是國際企業(yè)，中國的中興，華為在美國政府采購市場(chǎng)上被持續性地限制競標？
美國企業(yè)IBM，HP，Microsoft在中國卻是享受著(zhù)比國企與別的國家還要優(yōu)惠的地位。差別何在？就是“信任”兩個(gè)字。 目前中國外包的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)都在那些國際買(mǎi)家并不十分關(guān)心的地方：低廉的價(jià)格，充沛的人力資源，等，卻很少提及那些買(mǎi)家真正關(guān)心的話(huà)題： 財務(wù)安全，數據安全，合同安全，賠償條款等。 《2》生意買(mǎi)賣(mài)中，賣(mài)家的文化以遵循買(mǎi)家的為主。中國人都是敏感，自豪的群體。 美國人同樣也是敏感，天性自大，尤其當自己是出錢(qián)的一方時(shí)。在個(gè)人與企業(yè)尊嚴得到尊重的基礎上，任何商業(yè)購買(mǎi)過(guò)程都是以買(mǎi)家的規則為主導的。服務(wù)外包也是如此。不必深究，以得到訂單為指導；美國的務(wù)實(shí)精神值得借鑒。
二十年前，一部座機對美國家庭來(lái)說(shuō)已是自然得不能再自然的了，中國大多數家庭還在以書(shū)信交流。座機電話(huà)依然屬于奢侈品，是家庭地位的表示。二十年后，中國成了世界上最大的移動(dòng)電話(huà)國度。在城市里，手機不再是富豪們放在餐桌上的炫耀，而是一個(gè)連農民工都有的生活必需品了。認識到自己的劣勢，不等于缺乏自信，而是變劣勢為優(yōu)勢的第一步。中國的通訊業(yè)如此，服務(wù)外包業(yè)也將如此。
作者簡(jiǎn)介：
鼎韜服務(wù)外包研究院特聘專(zhuān)家Stephan Sunn: 任職于一全球領(lǐng)先的技術(shù)研究與咨詢(xún)公司，負責亞太區的CIO，服務(wù)外包與企業(yè)IT戰略的市場(chǎng)推廣。之前服務(wù)于中美兩國知名技術(shù)企業(yè)與電子商務(wù)創(chuàng )業(yè)公司，從事商務(wù)咨詢(xún)，市場(chǎng)研究，產(chǎn)品研發(fā)等工作，具有豐富商業(yè)應用與技術(shù)創(chuàng )新經(jīng)驗。
鼎韜服務(wù)外包研究院特聘專(zhuān)家翁衛東: 任職于一中國最大銀行的IT管理與技術(shù)應用部門(mén)。之前服務(wù)于政府機構，金融服務(wù)業(yè)的IT服務(wù)管理部門(mén)。在技術(shù)當地化，風(fēng)險管理與人力資源配置上具有二十余年的豐富經(jīng)驗。
