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呼叫(接觸)中心運營(yíng)管理的核心技能

張佑佶 2005/02/16

　　一個(gè)有效率的呼叫中心不能只是將自我的運營(yíng)效能和質(zhì)量做好，還必須扮演好作為客戶(hù)和企業(yè)之間潤滑劑的角色。畢竟企業(yè)要達到營(yíng)利的目的和客戶(hù)要求服務(wù)要好的訴求是有沖突的，呼叫中心僅僅只是做好自己的工作是不夠的，也就是說(shuō)座席人員如果只是很有禮貌的結束客訴或咨詢(xún)但卻無(wú)法確實(shí)回復解決問(wèn)題的行動(dòng)步驟，那客戶(hù)對呼叫中心服務(wù)的印象只是很有禮貌但無(wú)濟于事，對企業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量和滿(mǎn)意度的印象分數也會(huì )打折扣，所以呼叫中心在執行業(yè)務(wù)上面不能見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林，除了本身的本職學(xué)能做到位之外，對跨部門(mén)和后臺作業(yè)的整體服務(wù)體系也要了如指掌，更進(jìn)一步起帶頭作用改造作業(yè)流程，提升企業(yè)在客戶(hù)心中的價(jià)值。

在自我運營(yíng)效能和質(zhì)量提升上面，可以從底下三方面著(zhù)手,
  1. 人員招募、遴選、培訓、紀律

  2. 呼叫量、通話(huà)時(shí)長(cháng)、掉線(xiàn)率、在線(xiàn)率、飽和率分析評估

  3. 電話(huà)應答服務(wù)質(zhì)量考核評估
　　座席人員的素質(zhì)代表一個(gè)企業(yè)在面對客戶(hù)時(shí)的面像，如果在遴選過(guò)程中掉以輕心認為初階工作職位不重要，在后期培訓以及服務(wù)質(zhì)量方面，企業(yè)很可能會(huì )付出更大的代價(jià)。基本上，好的人才往往在三方面的表現出眾, 知識(knowledge)、技能(skills)、態(tài)度(attitude)，或簡(jiǎn)稱(chēng)KSA，也可以等同于主要成功特質(zhì)(Key Success Attribute)。

　　專(zhuān)業(yè)或一般知識可以由學(xué)歷或閱歷累積，技能可以從工作經(jīng)驗或培訓建立和培養，但態(tài)度往往不是后天環(huán)境所能培養或改變的，所謂性格決定命運，氣質(zhì)決定格局，對于座席人員的遴選要盡可能的在召募過(guò)程中判斷出其性格方面的特質(zhì)，是否符合呼叫中心人員的要求，例如對客戶(hù)心理的掌握、應對的反應靈敏、情緒的掌控、對服務(wù)(或銷(xiāo)售)正面的心態(tài)，可以從狀況情境當中得知應試者的行為傾向，從而得以判斷其在上述特質(zhì)的性格傾向。召募過(guò)程盡可能的模擬實(shí)際工作狀況操作，例如透過(guò)電話(huà)作面試的一道手續，如此不但可測出應試者的表情語(yǔ)言和語(yǔ)調，也可預測其在實(shí)際工作狀況下的總體表現。

　　培訓和職場(chǎng)生涯規劃有著(zhù)相當密切的關(guān)系，而座席人員的職場(chǎng)生涯規劃又和人員流失率以及能否招募到優(yōu)秀人才息息相關(guān)。呼叫中心的工作壓力與其它行政工作是不同的，面對一成不變的客戶(hù)咨詢(xún)與客訴，還要符合管理者的服務(wù)質(zhì)量和效率要求，更要解決很多跨部門(mén)的難題，工作疲乏(burn-out)往往是呼叫中心在人員管理上最大的議題，如何能保持工作新鮮感，工作成就感，以及學(xué)習成長(cháng)的空間，尤其是對發(fā)展表現優(yōu)異的座席人員使其不會(huì )萌生去意，就是管理者責無(wú)旁貸的任務(wù)。一般座席人員會(huì )再正式上線(xiàn)之后的三到六個(gè)月面臨成長(cháng)瓶頸，也就是所謂的撞墻期。面對著(zhù)凡事皆與愿違的心理調適階段，如果沒(méi)有管理者適時(shí)而適當的予以開(kāi)導與化解，很容易就失去一個(gè)未來(lái)對企業(yè)有所貢獻又忠誠的員工，對個(gè)人及企業(yè)而言都是很大的損失。管理者除了對座席人員的心理建設要注意之外，讓座席人員在呼叫中心的組織內往縱向與橫向的層級歷練不同的職務(wù)也是另一個(gè)使座席人員能在崗位上求表現，而又能提升忠誠度的好方法。這種為座席人員設計的生涯規畫(huà)發(fā)展必須考慮幾個(gè)層面，
  1. 詳訂各個(gè)職位在培訓方面的必修/選修課程，

  2. 詳訂各個(gè)職位必須擁有何種特殊技能或證照，
  3. 詳訂各個(gè)職位必須歷練過(guò)的職務(wù)和年限，

  4. 明訂各個(gè)職位晉升或平轉的路程圖。
　　如此對座席人員發(fā)布公告，有兩個(gè)好處，一是將晉升或平轉的資歷/經(jīng)歷要求程序化，可消弭員工對晉升作業(yè)的神秘感，二是為有潛力的員工提供一個(gè)正式公開(kāi)的方法，使其能按部就班的累積個(gè)人實(shí)力、發(fā)揮個(gè)人能力，為自己也為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。

　　培訓是呼叫中心在提升績(jì)效和質(zhì)量作法上面很重要的一環(huán)，因為人員作為呼叫中心最重要的資源，工作績(jì)效和質(zhì)量表現在與客戶(hù)交談的短短幾分鐘里，可謂是"養兵千日用在一時(shí)"的最佳寫(xiě)照。尤其是質(zhì)量提升，具體在培訓上面可針對以下幾個(gè)重點(diǎn)進(jìn)行，
  1. 正確性

  2. 禮貌性

  3. 同理心

  4. 主動(dòng)性

　　不論是職前教育或是在職培訓必須針對以上重點(diǎn)反復進(jìn)行，有如打廣告一樣的讓座席人員耳濡目染，風(fēng)行草偃，強化思想，塑造行為。職前教育可分為三個(gè)模塊，
  1. 知識 - 行業(yè)及產(chǎn)品特性、服務(wù)/產(chǎn)品功能及亮點(diǎn)、售后服務(wù)內容、銷(xiāo)售/服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、競爭產(chǎn)品優(yōu)劣、銷(xiāo)售/服務(wù)流程等等，

  2. 技能 - 電話(huà)的肢體語(yǔ)言、語(yǔ)調和表情、傾聽(tīng)的技巧、系統操作實(shí)務(wù)、服務(wù)/產(chǎn)品供裝技能、特殊售后服務(wù)技能、語(yǔ)言腳本演練等等，

  3. 情緒管理 - 了解并掌握客戶(hù)心理、同理心的應用、如何化解對立、做好自己的心理建設、角色演練等等

　　在職訓練可針對以下幾種狀況提供，一是對工作績(jì)效未達標者進(jìn)行再教育，一是對工作績(jì)效優(yōu)異者進(jìn)行高階課程提升，再來(lái)就是一般員工的自發(fā)性培訓。
前二者大部分是由管理者提名，后者則多屬員工自行報名。

　　呼叫中心運營(yíng)成效具體表現在主要績(jì)效指標(KPI, Key Performance Indicator)上面，最常被提出來(lái)做追蹤考核和評估的就是服務(wù)水平(%)、服務(wù)時(shí)長(cháng)、掉線(xiàn)率、人均電話(huà)量等。服務(wù)水平是服務(wù)時(shí)長(cháng)、呼叫量和座席人數這幾個(gè)變量的函數，大致上可以下列公式看出變量之間的關(guān)系，


　　 呼叫量又是從另一組變量形成的函數，包括客戶(hù)數、產(chǎn)品種類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)數量/頻率、出帳數量/質(zhì)量等等，是一個(gè)較難預測的變量，一般都是從過(guò)去歷史呼叫量作回歸分析或時(shí)間序列分析，然后對未來(lái)再做統計上的預測。呼叫量不是短期內能夠容易被改變的，但可以透過(guò)問(wèn)題剖析模式(Problem Resolution Techniques)進(jìn)行企業(yè)內部作業(yè)流程改善，作為中長(cháng)期運營(yíng)績(jì)效改善的基礎。座席人員數在短期內是可以變動(dòng)的，但成本考慮的前提下是無(wú)法隨意擴張的，所以也只能拿來(lái)做中長(cháng)期的變量看待。

　　服務(wù)時(shí)長(cháng)往往是座席人員的技巧加上經(jīng)驗，在銷(xiāo)售及服務(wù)供裝的基礎上所體現出來(lái)的具象成績(jì)，在管理者的經(jīng)驗法則里，這是最重要的績(jì)效指標，他不但決定了平均等待時(shí)長(cháng)，也決定了座席人員數的多寡，也間接影響掉線(xiàn)率的高低。所以對服務(wù)時(shí)長(cháng)的調研分析往往對運營(yíng)效率有很大的幫助，透過(guò)群組分析(Cluster Analysis)可以更精確的向下挖掘(drill down)較精細的呼入原因加以分析，進(jìn)而了解那些流程或腳本話(huà)術(shù)可以產(chǎn)生舉足輕重的80/20改善效應，而將所有的解決方案做成效分析和優(yōu)先級之后，又有哪些方案是有所謂的快速效果(LHF, Low Hanging Fruit)，也就是不用花大力氣馬上就可以得到成效的。這樣的作業(yè)績(jì)效改善過(guò)程，同時(shí)也會(huì )帶出相關(guān)的跨部門(mén)作業(yè)流程改善，從而將整個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售服務(wù)流程做一番整理，這也就是呼叫中心對企業(yè)內部流程改造所起的帶頭作用，幫助降低成本、增加滿(mǎn)意度、提高忠誠度。

　　在線(xiàn)率衡量的是座席人員在生產(chǎn)在線(xiàn)服勤的紀律，也就是如果一天上崗八個(gè)小時(shí)，在聯(lián)機操作或待命的時(shí)長(cháng)是六個(gè)半小時(shí)，那在線(xiàn)率就是百分之八十。飽和率則將這百分之八十的在線(xiàn)率再往下剖析，實(shí)際在作業(yè)生產(chǎn)的時(shí)長(cháng)又是多少，如果承上例，實(shí)際作業(yè)的時(shí)長(cháng)是五個(gè)半小時(shí)，則飽和率就是百分之八十五。一般而言，在線(xiàn)率的要求標準在百分之八十五以上，而飽和率的要求也是在百分之八十五以上，要達到這樣的標準可以運用好的排班系統輔佐有效的管理制度，數據客觀(guān)公開(kāi)，賞罰分明落實(shí)，工作紀律自然容易成型。

　　KPI在呼叫量的管理上比較容易客觀(guān)實(shí)現，因為從交換機上能拿到很多相關(guān)的數據做統計分析，在質(zhì)量的管理上則必須加以量化，這就有賴(lài)對電話(huà)側錄的輔助工具幫助完成，實(shí)時(shí)監控質(zhì)量有其執行上的困難以及成本的問(wèn)題，側錄反而能大量抽樣檢測，對管理者的時(shí)間管理方面也比較能集中處理。就算對以往的電話(huà)交談內容檢測無(wú)法挽回已發(fā)生的事實(shí)，但一則對座席人員可以起一個(gè)警惕的作用，另則亡羊補牢為時(shí)未晚，還是可以幫助企業(yè)了解服務(wù)的質(zhì)量。前面已經(jīng)提到對座席人員的培訓重點(diǎn)，所以在提供服務(wù)的過(guò)程中必須就培訓過(guò)的重點(diǎn)以實(shí)例來(lái)監測工作是否有依循培訓內容實(shí)施，針對正確性、禮貌性、主動(dòng)性、同理心所代表的實(shí)際腳本或行動(dòng)描述，具體的勾選出所聽(tīng)到的內容，如此可避免主觀(guān)意識，又能具體據實(shí)，方便溝通與導正是對事不對人。最好進(jìn)行交叉檢測，避免由單一個(gè)人決定所有的檢測成績(jì)，有兩個(gè)好處，一是避免個(gè)人主觀(guān)影響公平性，二是增加抽樣檢測量提升正確性。規模大的呼叫中心甚至會(huì )設置專(zhuān)責單位做質(zhì)量檢測，以免占用太多管理者的時(shí)間，不過(guò)要注意溝通的暢通，讓帶人主管先了解并同意檢測的結果，有必要的話(huà)可做修訂，否則反而讓主管領(lǐng)導的威信受到質(zhì)疑，所以連帶的在生涯規劃路程圖上，讓檢測單位的人員成為帶人主管的先決條件之一，不啻一石二鳥(niǎo)之設計。

　　不論是呼叫量或是質(zhì)量績(jì)效評估，有了數據基礎就可以實(shí)施統計數量分析幫助帶人主管更有效率的管理，譬如設計一套統計控管程序(SPC, Statistical Process Control)，讓帶人主管能一目了然他的團隊里面那些人需要注意，而能把有限的時(shí)間花在刀口上，針對重點(diǎn)做改善以收立竿見(jiàn)影之效，然后再循環(huán)檢測周期一步步的讓團隊走上正途。這個(gè)控管程序的重點(diǎn)在根據歷史紀錄推算出某個(gè)KPI統計量(如人均呼叫量)可接受的變異空間(如上下兩個(gè)標準差)，再把所有要監測的統計量匯入圖表，觀(guān)察哪些監測點(diǎn)落在可接受的變異空間之外，只要針對這些屬于真正異常的監測點(diǎn)，做深入的調研與觀(guān)察，并決定改善行動(dòng)方案。這種例外管理方式比較適合于管理同質(zhì)且規模大的作業(yè)單位，再加上紀律方面的出勤紀錄與團隊行為考評，就可以做出綜合的平衡計分卡(Balanced Score Card)，根據企業(yè)和領(lǐng)導對各個(gè)評分類(lèi)別所賦予的權重會(huì )因為運營(yíng)的階段不同而有所改變(譬如在快速成長(cháng)期對呼叫量偏重，在成熟期對質(zhì)量偏重)，最后綜合評分可作為額外獎勵或年終考核的依據，不但依據事實(shí)，更綜合了所有的工作實(shí)績(jì)，提供主管和下屬一個(gè)公平公開(kāi)的績(jì)效考核平臺。

 

上海益遜通(eSOON）公司供稿 CTI論壇編輯


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