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袁博士專(zhuān)欄 之十一
談?wù)劶�勵機制

2002/01/22

這里列舉了一些在討論呼叫中心激勵機制時(shí)常見(jiàn)的一些問(wèn)題與疑問(wèn)，這篇文章就以這樣的問(wèn)答形式來(lái)進(jìn)行吧．

1. 問(wèn)：呼叫中心與其它部門(mén)比，需要特別的激勵制度嗎？

答：我個(gè)人給以肯定的回答，從先前數篇文章的討論可以看出，呼叫中心座席代表所從事的工作與其它部門(mén)員工是有很多性質(zhì)的不同的．其它主要三點(diǎn)決定了呼叫中心應該有而且可以有獨特的激勵機制：1)座席代表的日常工作壓力巨大．2)座席代表面對的是公司最寶貴的資產(chǎn)：用戶(hù)．3)呼叫中心能夠進(jìn)行高度量化的管理．

2. 問(wèn)：設計激勵機制時(shí)要注意那些方面？

答：１）精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵缺一不可．２）長(cháng)期目標與短期目標并行．３）所有的目標結果要全部能夠被衡量，被量化．４）實(shí)時(shí)的與階段性激勵并舉．５）用正面的激勵取代負面的激勵．６）盡可能估計公司內外大小環(huán)境的變化趨勢，降低＂因無(wú)法抗拒因素＂而不能兌現承諾的幾率．７）注重團隊精神但更重視對個(gè)人表現的獎勵．

3. 問(wèn)：精神激勵上，除了評比外還有什么可做的？

答：可做的事很多，比較根本的一點(diǎn)是對員工個(gè)人生涯規劃的重視與實(shí)施．一個(gè)員工發(fā)奮努力貢獻巨大，沒(méi)有什么比能讓他的付出轉化成一個(gè)終身收益的投資資本更重要更持久了．這就是所說(shuō)的＂內在式激勵＂（intrinsically motivated）. 同時(shí)，主管或經(jīng)理應當是一個(gè)細致的人，即便是小的貢獻也能立即給以反饋，一張小紙片，一個(gè)電話(huà)留言，一封E-MAIL, 一個(gè)包了兩張電影票的紅包都行，重要的是員工感到工作成績(jì)被認可，人被重視．我在管理一個(gè)部門(mén)時(shí)，在公司的共同獎勵計劃之外還設立每個(gè)季度的＂最佳銷(xiāo)售＂，＂最佳團隊＂，＂最佳新人＂等各種獎項，其中重要的一環(huán)是給每個(gè)得獎人一個(gè)金牌或銀牌，這種我戲稱(chēng)可以傳給子孫后代的東西較等量的現金的意義我認為要大得多．

4. 問(wèn)：請舉一些＂負面激勵＂的例子．

答：這更多的是在電話(huà)銷(xiāo)售獎懲機制的設計上，如＂賣(mài)一萬(wàn)元你得２％，再多賣(mài)一萬(wàn)元你得１％，在往上就封頂了＂或＂賣(mài)一萬(wàn)元你沒(méi)獎勵，超過(guò)你拿１％＂等．

5. 問(wèn)：物資激勵主要是浮動(dòng)工資嗎？

答：浮動(dòng)工資應該是一種最基本的形式，但其具體內容，比例不應該長(cháng)期一成不變，也不僅僅是銷(xiāo)售額可作為變量考核，前文提到的許多其它量化指標，包括各種轉換率:銷(xiāo)售線(xiàn)索／來(lái)話(huà)量比率，成交訂單／來(lái)話(huà)量比率等都可以作為浮動(dòng)變量．客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標，如果是由可信賴(lài)的專(zhuān)業(yè)人士作出，也可列出．但這通常無(wú)法作為個(gè)人衡量指標．工資的浮動(dòng)部分最好成加速度增長(cháng)，盡可能不要封頂．

除了浮動(dòng)工資之外，以現金，實(shí)物，旅行，進(jìn)修等方式作為獎勵更是常用的方法. 很多呼叫中心會(huì )很早就準備了實(shí)物獎，擺放在顯眼處，讓大家經(jīng)常看得見(jiàn)，摸得著(zhù)，就待贏(yíng)取后拿回家．

6.問(wèn)：競賽在激勵機制中如何實(shí)施？

答：競賽對呼叫中心來(lái)說(shuō)具有多重意義，很多電話(huà)銷(xiāo)售人員具有喜歡競爭的個(gè)性，競賽提高了一個(gè)很好的機會(huì ).良好設計的競賽可以讓員工進(jìn)行自我激勵，同時(shí)也可化除由壓力帶來(lái)的緊張，重復工作帶來(lái)的無(wú)聊．在花樣百出的競賽中有一點(diǎn)值得提一下，就是競賽的設計可以是＂七分努力，三分運氣＂. 加入諸如抽獎，擲標槍?zhuān)�輪盤(pán)等內容,可以更大地激發(fā)大家的好勝心, 增加參與度．

7. 問(wèn)：似乎我們呼叫中心中總有一些人特別優(yōu)秀，各種獎勵總是由他們獲得．其它一些人逐漸就不大積極參與了，有什么看法?

答：如同其它部門(mén), 在呼叫中心中最優(yōu)秀的員工總是少數. 但獎勵制度要盡可能做到＂人人有份＂，即使每個(gè)人的＂份＂有大有小. 這就要求衡量指標要多樣化．特別是對＂問(wèn)題員工＂，應該專(zhuān)門(mén)考慮一下他們的特長(cháng)，能力及發(fā)揮的條件環(huán)境，盡可能用正面獎勵讓他們振奮起來(lái)．

8. 問(wèn)：公平在激勵機制中起作用嗎？

答：一定是．衡量,競賽的指標應該及早宣布. 競賽進(jìn)度要定期(通常為每周)公布. 主管不參加有可能引起爭議的個(gè)人競賽. 結果的計算公式不要搞得太復雜. 一旦發(fā)現錯誤立即糾正.

9. 問(wèn): 創(chuàng )造一個(gè)好的激勵環(huán)境你認為最重要的是什么?

答: 人. 在這里主管,經(jīng)理起著(zhù)決定性的作用. 如果作為一個(gè)管人的人不會(huì )尊重人, 沒(méi)有悲天憐人的情懷,容不得別人的成功,(當然更無(wú)法包容別人的短處), 就不可能有一支高度激勵,高昂士氣的團隊.

根據<<Motivating and Rewarding Employees>>的作者A.Hiam的觀(guān)察, 這個(gè)世界上約有四分之一的經(jīng)理是所謂actively toxic 類(lèi)人 (可譯為”毒刺”經(jīng)理), 經(jīng)常帶來(lái)的傷害多于好處. 這樣的人經(jīng)常耍脾氣, 發(fā)莫名火, 但又否認自己動(dòng)怒. 從不和員工討論重大問(wèn)題, 從不分享想法或計劃. 當員工試圖討論重要事項時(shí)被告知聽(tīng)不懂在說(shuō)什么. 企業(yè)員工離職的主要原因之一是對其直接上司的不滿(mǎn). 如果大量的員工用腳來(lái)投票, 那就別指望企業(yè)會(huì )有一個(gè)好的激勵機制與環(huán)境了. 不知道這個(gè)數字在國內是多少. 但愿遠遠低于四分之一.