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袁博士專(zhuān)欄 之九
管理者如何認識呼叫中心在企業(yè)中的定位

袁道唯 2001/12/03

在一個(gè)已經(jīng)建立起來(lái)的企業(yè)中, 若問(wèn) "呼叫中心在企業(yè)中如何定位?" 咋看起來(lái)有些可笑. 就象問(wèn)諸如 "財務(wù)部門(mén)在企業(yè)中如何定位?"或"市場(chǎng)部門(mén)在企業(yè)中如何定位?"相似. 如果去掉兩個(gè)字, 問(wèn)題變成 "呼叫中心企業(yè)如何定位?", 那就更讓人覺(jué)得滑稽了---- 沒(méi)有定位你先建立這個(gè)企業(yè)干嗎? 但是在現實(shí)生活中, 這類(lèi)問(wèn)題恰恰又是呼叫中心管理者經(jīng)常必須面對的. 我們的管理者不得不常常停下來(lái)思考這樣帶根本性的問(wèn)題, 因為他被請來(lái)管理這個(gè)企業(yè), 這個(gè)部門(mén)時(shí), 常常沒(méi)有同時(shí)交給他一幅已經(jīng)定稿的藍圖. 經(jīng)常他必須首先已學(xué)會(huì )做一個(gè)企業(yè)家. 本來(lái)應該回答的問(wèn)題應該是 "什么時(shí)候賺錢(qián)?"或 "什么時(shí)候收回投資?", 而現在常常要思考, 回答的是 "如何賺錢(qián)?"或 "如何收回投資?". 所有管理者出局的可能性憑空大了很多, 因為這兩個(gè)題目加在一起常常顯得太大了.

讓呼叫中心的管理者變成 .com公司的CXO應該是一個(gè)暫時(shí)的現象. 與 .com熱完全不同的是呼叫中心進(jìn)入現代市場(chǎng)經(jīng)濟已經(jīng)有了三,四十年的歷史了, 不應該再在那里討論 "什么樣的贏(yíng)利模式"了. 我不否認在中國我們可以有一些贏(yíng)利模式上的創(chuàng )新, 但是大多數時(shí)候我們需要做的大概仍然是 "拿來(lái)主義". 呼叫中心在各行各業(yè)的有效運用遠比我們大多數人想象的要豐富得多. 呼叫中心的管理者應當對市場(chǎng)應用有一個(gè)廣泛深刻的了解. 同時(shí)呼叫中心的出資者或上級管理者也應具備這方面的知識與視野.

除了 "呼叫中心需要建立贏(yíng)利模式"這個(gè)迷思外, 我們面臨的另外兩個(gè)不幸的問(wèn)題是, 一方面很多企業(yè)苦于呼叫中心也在不斷燒錢(qián), 另一方面很多人, 專(zhuān)家或廠(chǎng)商在宣稱(chēng) "呼叫中心必須是利潤中心", "xx產(chǎn)品/公司能幫助呼叫中心從成本中心轉成呼叫中心". 更有人寫(xiě)道 "客戶(hù)是最大的利潤中心".

成本中心和利潤中心都是企業(yè)整個(gè)戰略下的具體布局. 如果每個(gè)部門(mén)都是利潤中心, 當然聽(tīng)上去很偉大, 但現實(shí)中很少見(jiàn)到, 特別是當創(chuàng )造利潤的銷(xiāo)售是從外部客戶(hù)而非內部客戶(hù)而來(lái). 一個(gè)公司如果把財務(wù), 市場(chǎng), 人事等部門(mén)變成一個(gè)利潤中心就太勉為其難了.

對于呼叫中心，情況有所不同，因為其功能與結構相差可以很大。但是不能認為一個(gè)呼叫中心在企業(yè)中被作為成本中心核算就不正常。利潤中心也不等同于贏(yíng)利。也可以有巨大負效益的利潤中心。一個(gè)企業(yè)將其呼叫中心定義為成本中心或者利潤中心應取決于其整體戰略要求與定位.硬將一個(gè)成本中心轉化成利潤中心來(lái)管理將令給管理者和座席代表帶來(lái)困擾。管理者應該對呼叫中心的正確定位有清醒的認識, 不要跟風(fēng)唯上, 做不能兌現的 “藍圖”. 對更多人來(lái)說(shuō), 也可能要學(xué)一些基本的財務(wù)概念.

呼叫中心定位的分類(lèi)有許多種. 以下的分類(lèi)有助于我們更清楚地說(shuō)明問(wèn)題.

前端——營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心：

（1）電話(huà)銷(xiāo)售-Telesales

（2）電話(huà)覆蓋—Telecoverage

（3）電話(huà)機會(huì )管理—Teleprospecting

后端——服務(wù)支持型呼叫中心

（4）客戶(hù)服務(wù)

（5）技術(shù)支持

對于后端支持型呼叫中心, 經(jīng)理人的主要任務(wù)就是在最低成本內最大限度地提高客戶(hù)滿(mǎn)意度. 呼叫中心的主要衡量指標為話(huà)務(wù)相關(guān)的衡量, 也可將成本/話(huà)務(wù)量 列入衡量指標, 但不應衡量單位獲利. .

有些后端支持呼叫中心也承擔一些銷(xiāo)售任務(wù). 是不是呼叫中心的這種界限就應該被模糊呢?

一般說(shuō)來(lái), 在實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理戰略中, 不少企業(yè)將不同功能的呼叫中心整合在一起, 讓客戶(hù)面對一個(gè)電話(huà)號碼, 一種服務(wù)標準(所謂contact center概念). 一個(gè)整體呼叫中心之所以能這樣做是由于技術(shù)的發(fā)展使得這種整合成為可能. 但服務(wù)與銷(xiāo)售需要完全不同的技能群組, 讓同一組人掌握全部是不符合企業(yè)經(jīng)濟效益與個(gè)人潛能發(fā)展的. 所以即使是服務(wù)的銷(xiāo)售也應由專(zhuān)門(mén)的電話(huà)銷(xiāo)售團隊去完成.

對于前端的營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心, 往往容易將其視為單獨的利潤中心. 一個(gè)至關(guān)緊要的事應該是如何將呼叫中心作為整個(gè)企業(yè) “Go-To-Market”(走向市場(chǎng))模式中的一個(gè)渠道. 除了電話(huà)銷(xiāo)售有時(shí)可設計成利潤中心外, 一般都不應強求. 包括呼叫中心在內的Go-To-Market模式可以包含這樣一些渠道.

——面對面銷(xiāo)售員

——增值伙伴

——分銷(xiāo)商/經(jīng)銷(xiāo)商

——零售店

——電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)

——網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)

——其它直接營(yíng)銷(xiāo)

整個(gè)模式的最佳設計是應當根據產(chǎn)品, 客戶(hù), 地域等各方面因素制定出綜合方案. 讓呼叫中心 “單兵作戰”在目前的中國應該是不很適宜的. 如何設計包括呼叫中心/電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)渠道在內的Go-To-Market模式是很多企業(yè)決策者與經(jīng)理人必須掌握的一門(mén)基本功. 很多大型企業(yè)的呼叫中心還僅僅停留在后端服務(wù)型呼叫中心層次, 少數有著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心的企業(yè)也往往只會(huì )用作銷(xiāo)售線(xiàn)索的記錄轉發(fā). 特別是一些依靠分銷(xiāo)渠道的企業(yè)更會(huì )擔心呼叫中心的營(yíng)銷(xiāo)一定會(huì )與分銷(xiāo)渠道相沖突. 事實(shí)上, 根據我的經(jīng)驗, 中國的很多經(jīng)銷(xiāo)商非常歡迎企業(yè)的呼叫中心恰到好處地幫助他們做一些他們在自身范圍內很難或不劃算去做的事. 特別是當潛在客戶(hù)剛開(kāi)始在幾家競爭廠(chǎng)商之間了解比價(jià)時(shí)就用呼叫中心幫助經(jīng)銷(xiāo)渠道迅速 “抓住”而不是簡(jiǎn)單的 “線(xiàn)索派發(fā)”. 此外, 呼叫中心的座席代表與實(shí)地銷(xiāo)售代表也不應該是獨立的團隊而應是互相支持幫助, 一個(gè)衡量指標而責任有所側重的團隊. 中國惠普在過(guò)去的財年中通過(guò)呼叫中心(telesales)可測的銷(xiāo)售收入近億美元, 其實(shí)現包含了多種與其它銷(xiāo)售渠道的合作方式.

正確地認識呼叫中心在整個(gè)企業(yè)中的定位十分重要, 絕對不要不切實(shí)際地去追求“利潤中心”的定位, 而應著(zhù)眼于 “Go-To-Market”模式的設計及呼叫中心在其中的潛在巨大作用.