想到一個(gè)問(wèn)題，作為一個(gè)IM的長(cháng)期使用者，從ICQ、OICQ、MSN、SKPYE、飛信再到今天的微信等等，先后使用過(guò)數十個(gè)IM，但堅持使用至今沒(méi)有間斷的卻只有QQ，至于說(shuō)微信也是由QQ推廣而來(lái)，甚至說(shuō)微信好友也大多是從QQ好友中來(lái)，其他的都因為種種原因如匆匆過(guò)客，來(lái)得快去的也快。如今，幾乎沒(méi)有了任何的注冊沖動(dòng)，去嘗試一些新的IM，不管其裝配了多少子彈。比如移動(dòng)的JEGO，其給我帶來(lái)的興趣不足一天。不禁要問(wèn)，是市場(chǎng)飽和還是創(chuàng )新缺乏？
最近，先是廣東聯(lián)通和騰訊合作推出“微信沃”，又是廣東電信和網(wǎng)易推出的“易信”成為業(yè)界討論的熱點(diǎn)話(huà)題，然而對我來(lái)說(shuō)，無(wú)論是“微信沃”還是“易信”卻沒(méi)有一點(diǎn)吸引力讓我去嘗試注冊和使用，或者說(shuō)我本身就不是這類(lèi)業(yè)務(wù)的潛在用戶(hù)呢！
思考之余，讓我連帶想到另外一個(gè)問(wèn)題。最近幾年，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，業(yè)界似乎都有一種聲音，那就是革運營(yíng)商的命，而且隨著(zhù)OTT業(yè)務(wù)爆發(fā)，這種聲音更是叫囂塵上。幾乎圈外人士早已給運營(yíng)商判了死刑，要么當好你的管道運營(yíng)商要么就等死。這幾乎和最近張瑞敏說(shuō)的，傳統制造業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡一個(gè)路數。
那么，我不禁要問(wèn)，難道真的只有被革命的份，而沒(méi)有革別人的命的份嗎？
以IM為例，中國三大運營(yíng)商先后推出飛信、JEGO、翼聊、易信、沃友等等分屬三大運營(yíng)商的IM業(yè)務(wù)，名字不同但所實(shí)現的業(yè)務(wù)并無(wú)太大差距。至于說(shuō)發(fā)展，也不能不說(shuō)差，隨便一項拿出來(lái)就有上千上億的用戶(hù)，但其影響力和微信、QQ等比較，卻差的太遠。
至于說(shuō)原因，網(wǎng)上隨便一搜，就能搜出各種專(zhuān)家提到的上百種理由。當然，最主要的原因被歸結為公司體制。
似乎就是說(shuō)，只要這種制度不變，就只有被別人革命的份而沒(méi)有革別人命的份。
比方說(shuō)，某運營(yíng)商老總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，運營(yíng)商缺乏互聯(lián)網(wǎng)瘋子，結果后來(lái)真的引進(jìn)了一些所謂的“瘋子”，但這些“瘋子”最后都是“高調”的進(jìn)去，“低調”的出來(lái)，甚至，一些互聯(lián)網(wǎng)瘋子到了運營(yíng)商便“不治自愈”了？總結曰：水土不服。
再比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的運營(yíng)，一度也是不溫不火，結果一討論還是體制問(wèn)題，于是從體制上進(jìn)行了很多的探索，比如業(yè)務(wù)發(fā)展基地化，互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)公司化，凡此種種都可以看出中國運營(yíng)商在面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的革命大潮時(shí)，不是不努力，而是努力的有點(diǎn)過(guò)頭，甚至有點(diǎn)摸不著(zhù)頭腦。
而當OTT沖擊成為2013年的熱點(diǎn)話(huà)題時(shí)，中國聯(lián)通和中國電信所作出的一些新動(dòng)作，可以看作是最新的調整和嘗試，總結一下，主要有這些改變。
第一，既然體制短時(shí)期內無(wú)法改變，也不可能引進(jìn)大批互聯(lián)網(wǎng)“瘋子”的情況下，主動(dòng)向OTT運營(yíng)商靠攏，去學(xué)習和摸索互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng )新之道。從易信看，顯然比廣東聯(lián)通和騰訊的合作更深入一些，其后續的創(chuàng )新可能更有看頭。
第二，更加主動(dòng)的把自己的資源開(kāi)放出來(lái)合作，而不是被動(dòng)的開(kāi)放和被動(dòng)的合作。做到開(kāi)放的資源心里有數，合作的項目心里有數。比如易信中電信開(kāi)放短信、語(yǔ)音、流量和營(yíng)銷(xiāo)渠道等，把這些做好了即可，不去投入過(guò)多資源來(lái)左右業(yè)務(wù)的發(fā)展。業(yè)務(wù)的競爭力由合資公司的競爭力體現而不是從中國電信的投入來(lái)體現，這有別于某些運營(yíng)商以KPI高壓模式推廣移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)自營(yíng)業(yè)務(wù)。比如易信中，電信推出免費策略，看上去有些“揮刀自宮”的感覺(jué)，但從運營(yíng)商實(shí)際推廣業(yè)務(wù)看，免費比所謂的收費更能帶來(lái)新的價(jià)值，這是3G時(shí)期獨特的商業(yè)模式。
第三，從事業(yè)部到獨資公司再到合資公司，管理模式的不斷探索有利于讓業(yè)務(wù)發(fā)展獨立于運營(yíng)商原有體系。這一點(diǎn)電信和網(wǎng)易的合作顯然比移動(dòng)和聯(lián)通更超前，合資公司有利于責任權利的界定，有利于企業(yè)的自我發(fā)展。比如明確易信所需的IDC成本，以及與聯(lián)通、移動(dòng)發(fā)生的網(wǎng)間結算，均由合資公司承擔。
第四，和主流OTT運營(yíng)商合作，各自拿出自己的優(yōu)勢核心資源，彼此互補，形成比各自作戰更有競爭力的優(yōu)勢。比如網(wǎng)易操盤(pán)整個(gè)業(yè)務(wù)的規劃、開(kāi)發(fā)和運營(yíng)，這發(fā)揮了一向以“產(chǎn)品經(jīng)理”著(zhù)稱(chēng)的網(wǎng)易體系優(yōu)勢。對于電信而言，其在定制終端和自有渠道以及管道資源的投入更進(jìn)一步給易信的快速布局奠定了一定的基礎。最終形成1+1>2的效應。
第五，在融合大潮趨勢下，以更開(kāi)放的心態(tài)，打破三大運營(yíng)商的藩籬，以移動(dòng)終端大平臺為契機，雙方各取所需，共同開(kāi)發(fā)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這一大蛋糕。比如易信無(wú)差別為中國電信、中國聯(lián)通和中國移動(dòng)的手機和固話(huà)用戶(hù)提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這比早先三大運營(yíng)商只為自己的客戶(hù)開(kāi)發(fā)IM有很多的進(jìn)步。而對于網(wǎng)易而言，在騰訊微信的強大攻勢下，自己?jiǎn)未颡毝凤@然很難有勝算，和電信的合作有利于其戰斗力的加強。加之中國電信去“電信化戰略”和網(wǎng)易移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略的契合，相信易信僅僅是個(gè)開(kāi)頭，強烈的合作意愿是成功的基礎。
至于說(shuō)易信本身發(fā)展如何，憑借雙方的資源整合和易信推出的一些業(yè)務(wù)特色，短時(shí)內達到既定目標不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于能否留住用戶(hù)，能否在后續運營(yíng)中不斷提升體驗，將電信競爭力和互聯(lián)網(wǎng)競爭力合二為一，形成新的合力。
從這一點(diǎn)講，我認為運營(yíng)商革別人的命是有機會(huì )的，一是互聯(lián)網(wǎng)二是金融，但至于怎么革，也許就會(huì )在這些不斷深化的合作中摸索產(chǎn)生。
