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如何有效建立“流程型”組織之四

江蘇移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心副總經(jīng)理張立春 2006/09/21

四、建立基于流程的評價(jià)體現

　　為了保證所有人員對流程的重視，保證流程的穩定運行，以及對流程存在問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現，我們必須對績(jì)效的評價(jià)體系進(jìn)行調整。由以前的基于結果的評價(jià)轉變?yōu)榛诹鞒痰脑u價(jià)體系。對管理有效性和管理水平的評價(jià)不是對“人”的評價(jià)，也不是對“事”的評價(jià)，而是要評價(jià)流程的運行狀態(tài)和運行結果，即對“流程有效性”的評價(jià)。對管理有效性的評價(jià)要從以下三方面進(jìn)行：

圖9：管理有效性評價(jià)圖

　　從上圖可以看出，對管理有效性的評價(jià)要從三個(gè)方面進(jìn)行：

分析流程KPI的變化趨勢：要分析其是否在持續改進(jìn)(連續3點(diǎn)以上的上升可認為是持續改進(jìn))，還是處于下降狀態(tài)，或是維持原來(lái)水平；

分析流程KPI和目標之間的差距：要分析其和目標（或競爭對手）的差距情況，或是否達到標竿水平等；

分析流程KPI的波動(dòng)情況：從KPI的波動(dòng)情況可以發(fā)現流程運行的穩定性情況，和我們對目標結果的可控程度，如我們的流程運行是高度穩定的，則我們的結果是可控的。如KPI表現為大幅波動(dòng)，則我們對這個(gè)KPI是沒(méi)有管理的，或管理是無(wú)效的。

　　從上所述，評價(jià)體系必須要更關(guān)注對流程運行狀態(tài)、發(fā)展趨勢、波動(dòng)程度和目標差距的分析，而不僅是對一時(shí)結果的分析。

　　例：某時(shí)間段投訴處理的部分KPI表現如下（模擬數據），我們試對其評價(jià)：

　　表2：各月投訴處理流程KPI表

　　及時(shí)率：雖然在6月達到了97%，高于目標值95％，但從1－6月份波動(dòng)的情況來(lái)看，其表現為大幅波動(dòng)，我們認為此指標處理失控狀態(tài)，是沒(méi)有管理的或管理是無(wú)效的，必須加強管理；

　　滿(mǎn)意度：滿(mǎn)意度的指標不全，不足以做出評價(jià)，我們認為該指標無(wú)法評價(jià)；

　　解決率：該指標雖然沒(méi)有達到我們的目標值，但我們可發(fā)現，該指標處于持續改進(jìn)狀態(tài)，我們認為對該指標的管理是有效的；

　　平均處理時(shí)間：該指標是最好的指標，其不僅處于持續改進(jìn)狀態(tài)，而且其到達了我們的目標水平；

　　投訴量：投訴總量在持續上升，說(shuō)明在投訴處理的前端，即導致投訴發(fā)生的環(huán)境管理較差。問(wèn)題不完全在于投訴處理流程，而在于預防和控制流程。

　　綜上所述，我們必須建立基于流程的評價(jià)體系，才能合理必須評價(jià)管理的有效性，通過(guò)基于流程的評價(jià)體系，可以及時(shí)了解每個(gè)流程的運行狀態(tài)，并對組織管理能力和管理有效性給出合適的評價(jià)。

五、是系統，而不是員工推進(jìn)組織95%的績(jì)效提升

　　組織能力循環(huán)圖告訴我們：是系統，而不是員工推動(dòng)組織95%的發(fā)展。因此，管理者必須加強“流程型”組織體系的建設，以期建立一個(gè)“非凡”的系統，使平凡的員工在“非凡”的系統中產(chǎn)生“非凡”的績(jì)效，而不是去尋找“非凡”的員工。管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類(lèi)流程的效率和效果，以提升組織能力，同時(shí)也要加強對員工的流程培訓，實(shí)現組織能力向個(gè)體能力傳遞。這樣組織中的個(gè)體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協(xié)調性，只有這樣的組織才是富有執行力的，只有這樣的組織才是富有績(jì)效的。

　　綜上所述，實(shí)施“流程型”管理的步驟和內容總結如下圖：

圖10：流程型管理原理圖

　　因此，要有效實(shí)施“流程型”管理，必須在我們日常管理的內容、KPI體系、組織架構、績(jì)效評價(jià)體系和組織發(fā)展的驅動(dòng)力五個(gè)方法實(shí)施同步的轉變，才能有效建立流程文化，保證整個(gè)組織對流程的理解和重視，提高組織的執行能力，通過(guò)“組織能力”保證組織目標的實(shí)現，而非依賴(lài)個(gè)體能力。

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作者供稿 CTI論壇編輯

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