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混沌中的呼叫中心管理（一）

許乃威 2006/09/15

　　我們將要講一個(gè)大膽的題目，就是：現在呼叫中心普遍使用的KPI管理，是來(lái)自于國外的管理方式，但這方式，其實(shí)并不真正適用于中國的發(fā)展現狀。

　　國內大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法當中，應該要面對這個(gè)困境，開(kāi)始思考什么才是真正屬于中國的呼叫中心管理方式。

　　本篇文章將要試圖從一個(gè)新的理論：混沌管理學(xué)，來(lái)試試理出這個(gè)問(wèn)題的一點(diǎn)頭緒。

國內呼叫中心現在面對什么困境？

　　先來(lái)看看國內目前銀行信用卡呼叫中心。

　　筆者這段時(shí)間，有機會(huì )造訪(fǎng)了幾個(gè)大銀行信用卡呼叫中心，發(fā)現幾乎沒(méi)有一家的服務(wù)水平可以達到主管的要求。

　　電話(huà)打不通，是很平常的現象，客戶(hù)放棄率有時(shí)可以高達百分之50，服務(wù)水平更是遠遠低于對客戶(hù)的承諾。

　　這讓筆者想起來(lái)1994年在美國的那段時(shí)間，筆者開(kāi)了一間軟件公司在紐約，我們公司買(mǎi)了一些惠普和康百的桌上電腦，但只要有電腦的問(wèn)題需要打客服電話(huà)，永遠打不通。我們技術(shù)人員打通了，就會(huì )進(jìn)入漫長(cháng)的等待，但每隔1分鐘，對方客服系統又會(huì )播放語(yǔ)音：要等待請按1，如果這個(gè)時(shí)候不按1，系統在你來(lái)不及補救的情況下，就會(huì )馬上播放語(yǔ)音：系統沒(méi)有收到你的回音，謝謝你的耐心等候，請下次在來(lái)電。我們技術(shù)人員只好帶著(zhù)耳麥，一邊做其他的事情，一邊隨時(shí)要按1，不然電話(huà)就會(huì )被掛斷。

　　美國當年是網(wǎng)絡(luò )時(shí)代剛剛來(lái)臨，電腦產(chǎn)品巨幅的成長(cháng)，業(yè)務(wù)成長(cháng)量遠遠高於呼叫中心可以承受的量，大家當時(shí)對於呼叫中心的感受，就是永遠打不通電話(huà)。

　　國內銀行業(yè)的信用卡中心，現在也正在遇到同樣的問(wèn)題，信用卡業(yè)務(wù)高度成長(cháng)，而呼叫中心的服務(wù)能力遠遠追不上電話(huà)的增長(cháng)量。筆者記得去年過(guò)年時(shí)參觀(guān)過(guò)五大行中的一個(gè)銀行，他們一天電話(huà)只有200多通電話(huà)，而今年過(guò)年筆者再去參觀(guān)的時(shí)候，一天電話(huà)已經(jīng)高達2萬(wàn)多通電話(huà)，成長(cháng)了100倍。

　　國內移動(dòng)公司的呼叫中心，也在感受業(yè)績(jì)高度成長(cháng)的陣痛期。神州行業(yè)務(wù)的服務(wù)水平大家都自動(dòng)降低到65或70（也就是百分之65或70的電話(huà)，在30秒內接起來(lái)），相對于全球通業(yè)務(wù)的服務(wù)水平還要求在80以上，不得不在神州行的業(yè)務(wù)上犧牲服務(wù)品質(zhì)。但即使已經(jīng)降低了要求，很經(jīng)常的由于客戶(hù)數量還在增加，服務(wù)質(zhì)量還是沒(méi)有辦法完成。

　　這是國內經(jīng)濟高度成長(cháng)導致的問(wèn)題，而這困境看來(lái)在短期內不會(huì )解決。

　　那既然美國呼叫中心已經(jīng)走過(guò)了那一段業(yè)務(wù)高度成長(cháng)，人員應接不暇的窘境，美國這些管理呼叫中心的辦法，應該非常適用吧？

　　很可惜的是，筆者認為這是一個(gè)否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年來(lái)的事，很多理論和IT系統，都是最近這些年發(fā)展出來(lái)的，美國也還在努力摸索適合他們的管理方法和方式，更不要說(shuō)這些方法已經(jīng)成熟到可以適用于全球每個(gè)地方。

　　美國現在開(kāi)始把呼叫中心從美國當地大量外包到印度和菲律賓，他們也正在研究如何進(jìn)行這種遠程管理，大量的文章在討論這個(gè)頭痛的問(wèn)題，真正成熟的管理方式也還沒(méi)有出現。

　　這些美國式管理法，真的要硬套到國內的呼叫中心管理，很容易出現水土不服的情況。

　　其實(shí)這些美國式管理法在飄洋過(guò)海來(lái)中國之前，在美國也是受到很多質(zhì)疑和討論。這些美國式管理法，處處充滿(mǎn)了矛盾。

美國式的KPI管理，充滿(mǎn)了矛盾性

　　什么是KPI？這是測量呼叫中心效能的關(guān)鍵指標，英文是 Key Performance Index，美國式管理法定義了一堆呼叫中心的KPI指標，而其中最重要的一個(gè)指標就是服務(wù)水平。

　　服務(wù)水平是測量呼叫中心營(yíng)運好壞最重要的一個(gè)指標，卻也是最容易誤導的一個(gè)指標。他的定義是：20秒內（有的產(chǎn)業(yè)定義是30秒內）的接通比率。也就是說(shuō)，如果你的服務(wù)水平要求是80，那你百分之80的電話(huà)，必須要在20秒內接通。

　　為何會(huì )用這樣的指標，還作為呼叫中心好與壞最重要的衡量因素呢？

　　歷史的因素不可考，但這樣的指標顯然有它很大的問(wèn)題。

　　一個(gè)集團公司，底下有兩個(gè)呼叫中心，一個(gè)服務(wù)水平是80，另外一個(gè)服務(wù)水平是70，如果按照服務(wù)水平這個(gè)KPI指標，顯然第一個(gè)呼叫中心作的比較好，第二個(gè)做的比較不好。但真的是這樣嗎？

　　如果你是這個(gè)集團公司的領(lǐng)導，第一個(gè)呼叫中心的經(jīng)理要求加薪，你應該同意嗎？

　　第二個(gè)呼叫中心的經(jīng)理，應該要受到處罰嗎？

　　這個(gè)表面看來(lái)很明顯的問(wèn)題，答案卻比大家想像的復雜很多。很可能你在詳細了解了其他的KPI指標以后，你反而會(huì )處罰第一個(gè)呼叫中心經(jīng)理，獎勵第二個(gè)呼叫中心經(jīng)理。

　　為什么？你竟然處罰一個(gè)服務(wù)水平比較好的經(jīng)理，獎勵一個(gè)服務(wù)水平比較差的經(jīng)理？

　　這還有公理嗎？

　　答案在于，呼叫中心的公理，不是單純用服務(wù)水平來(lái)看的。服務(wù)水平不是衡量呼叫中心的唯一指標，在美國式管理法中，它常常被過(guò)度放大他的重要性，而讓其他指標受到了忽略。

　　筆者有一次跟某電信公司全國總管理部的管理者聊天，問(wèn)她說(shuō)：你對你們各省呼叫中心最關(guān)注的指標有哪些？

　　她說(shuō)有兩個(gè)，一個(gè)是服務(wù)水平，一個(gè)是服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)水平可以保證呼叫中心有關(guān)"量"的問(wèn)題，服務(wù)質(zhì)量可以保證呼叫中心有關(guān)"質(zhì)"上面的問(wèn)題。

　　我說(shuō)，你是集團的管理者，管理這些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的問(wèn)題，也注意到了質(zhì)上面的問(wèn)題，但你還有一個(gè)"錢(qián)"上面的問(wèn)題要關(guān)注，也就是營(yíng)運效率。

　　如果一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平比較高，卻是用大量多余的人力堆疊出來(lái)的結果，有大量的人力浪費，另外一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平比較低，卻是把每一個(gè)環(huán)節都扣的很緊，沒(méi)有任何一點(diǎn)人力浪費，服務(wù)能量已經(jīng)高于現有人力可以提供的，那你作為集團的管理者，你應該要獎勵那一個(gè)呼叫中心經(jīng)理？

　　是不是只要加上營(yíng)運效率，加上服務(wù)水平，加上服務(wù)質(zhì)量，就可以評估一個(gè)呼叫中心的好與壞？

　　很不幸的，事情也沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。筆者有一次在演講的時(shí)候，遇到上海某個(gè)電信公司的呼叫中心老總，他們屬于電信外包的公司，他抱怨說(shuō)，集團領(lǐng)導覺(jué)得他那里的人員數目跟廣州差不多，電話(huà)量差不多，服務(wù)水平也差不多，為何他需要多了20％以上的人呢？集團領(lǐng)導要他加強管理，但他已經(jīng)加強再加強，人數就是需要比廣州還多的人，才能達到廣州的服務(wù)水平。

　　感覺(jué)上，他好像比不上廣州呼叫中心的主管。

　　是這樣嗎？

　　這是一個(gè)很好玩的問(wèn)題，而很有趣的是，這答案是一個(gè)很大很大的：不！

　　上海的電信客戶(hù)普遍耐心度比較強，愿意等待時(shí)間長(cháng)達90秒，打電話(huà)到呼叫中心習慣會(huì )等待比較久，相對于廣州電信客戶(hù)短暫的耐心度，只有40秒就受不了等待而開(kāi)始掛電話(huà)，上海的呼叫中心承受了更大的壓力。

　　Erlang C 的放棄模型很清楚的幫我們算出來(lái)，如果你的客戶(hù)耐心度長(cháng)達90秒，你會(huì )需要20％到30％多出來(lái)的人力，才能追的上另外一個(gè)客戶(hù)耐心度只有40秒的呼叫中心。

　　天啊，盡然連客戶(hù)的耐心度都會(huì )影響到我的績(jì)效，那我做為一個(gè)呼叫中心的管理者，到底什么才叫做"做的好"呢？

　　從美國飄洋過(guò)海來(lái)的這些管理理論，都過(guò)度強調呼叫中心的服務(wù)水平、人員考核辦法，卻沒(méi)有提出具體的辦法來(lái)回答：到底哪些指標可以顯示目前這個(gè)呼叫中心處于"最佳狀態(tài)"？

關(guān)于作者:許乃威呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com

混沌中的呼叫中心管理（二）
混沌中的呼叫中心管理（三）

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