關(guān)鍵KPI指標的定義與參考標竿數字（上）

關(guān)鍵KPI指標的定義與參考標竿數字(下)

許乃威 2008/01/10

　　 上面簡(jiǎn)單的重述了一下前面談到的主要KPI指標，我們接著(zhù)要看效率指標的最后一個(gè)，就是大家最熟悉的服務(wù)水平。

5 服務(wù)水平

　　服務(wù)水平就是在規定的秒數里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話(huà)。

　　很多呼叫中心用20秒應答率，或30秒應答率，或20秒、30秒接通率，但這基本上都是一樣的意思。

　　服務(wù)水平的計算有個(gè)有趣的爭議，就是客戶(hù)在很短時(shí)間內掛斷，這種要不要算進(jìn)來(lái)。例如某呼叫中心是用20秒應答率來(lái)算，在中午12點(diǎn)到1點(diǎn)這段時(shí)間，有1千通電話(huà)按了人工臺，進(jìn)入排隊，有100通是在5秒內剛剛排隊就自動(dòng)掛斷，有另外150通是在20秒內還沒(méi)有被人工接起就自動(dòng)掛斷，然后有500通是在20秒內被人工接起，那服務(wù)水平應該是多少呢？

　　如果完全不排除這種短時(shí)間內自動(dòng)掛斷的電話(huà)，服務(wù)水平是500/1000，也就是50％。

　　如果對自己比較寬松的話(huà)，可以排除20秒內自動(dòng)掛斷的，這時(shí)服務(wù)水平的分母是1000減去150，而分子是500通，也就是58.8％。

　　有些國際組織要求最多只能排除5秒左右的電話(huà)，這時(shí)服務(wù)水平的分母是1000減去100，而分子是500通，也就是55.6％。

　　金融產(chǎn)業(yè)基本上是用20秒或30秒來(lái)衡量，移動(dòng)電信對高端客戶(hù)用20秒，其它客戶(hù)用30秒，IT產(chǎn)業(yè)大部分用60秒。

　　服務(wù)水平完全沒(méi)有所謂的標竿數字，大家努力的目標大部分是80％，但中國的經(jīng)濟在高度成長(cháng)，大部分的呼叫中心都很難做到80％。

　　講完效率指標，就應該要談?wù)勝|(zhì)量指標，主要是質(zhì)檢分數和一次解決率：

6 質(zhì)檢分數

　　就是質(zhì)檢人員聽(tīng)座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評分。質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負向評分，正向評分就是挑了幾通錄音檔（例如10通），然后每一通給了某個(gè)范圍的分數（例如0到100分），然后把這些分數全部加起來(lái)在除以通數，也就是算平均分。

　　不管你是用加分或是扣分，只要是把所有錄音文件的分數全部加起來(lái)，然后求取平均分數，就是使用正向評分。

　　負向評分不使用平均的方法，就是聽(tīng)幾通錄音檔，就扣多少分，扣完為止，例如全部允許扣40分，第一通錄音被扣了10分，第二通被扣了20分，第三通沒(méi)有扣，這時(shí)質(zhì)檢分數就剩下10分（40減去10在減去20）。

　　負向評分是屬于很罕見(jiàn)的質(zhì)檢評分，它有一個(gè)重大缺陷，并不是扣分讓座席員感覺(jué)很負面而已，真正的問(wèn)題是它遇到少量的抽樣不足以看到真相時(shí)，完全沒(méi)有辦法利用擴大樣本數的技巧來(lái)挖掘真相，不像是正向評分，抽的越多，真相越清楚，負向評分抽的越多，扣的分數越多。

　　質(zhì)檢分數并沒(méi)有標竿數字，但需要注意質(zhì)檢評分時(shí)的6大誤差可能性，詳情請看我前幾篇文章。

　　質(zhì)檢還有一個(gè)大重點(diǎn)，就是不要光注意怎么去扣座席員的工資，這其實(shí)只是最后的手段而已，真正質(zhì)檢的目的，是要找到造成質(zhì)量問(wèn)題的共同原因，套用戴明說(shuō)過(guò)的一句話(huà)：企業(yè)的問(wèn)題，有94％來(lái)自于共同原因，只有6％來(lái)自于特殊原因，座席員個(gè)人犯的錯誤只占了6％而已，質(zhì)檢評分員記錄的這么多錯誤，如果企業(yè)沒(méi)有從里面找到共同原因，為何這個(gè)座席員也犯了這個(gè)錯，那個(gè)座席員也犯了這個(gè)錯，那質(zhì)檢真正的目的就會(huì )完全消失在罰錢(qián)而已。

7.一次解決率

　　一次解決率在許多研究里面，都表明是影響客戶(hù)滿(mǎn)意度最深的一項指標，它的定義是：客戶(hù)來(lái)電當中，第一次就把客戶(hù)問(wèn)題解決的比率。

　　這項指標很不容易測量，所以很多呼叫中心都沒(méi)有測，一次解決率不止影響客戶(hù)滿(mǎn)意度，更重要的是，它是少數可以測量流程質(zhì)量的指標，流程的效率一般是用平均處理時(shí)長(cháng)來(lái)測量，而流程質(zhì)量最容易的測量方法就是一次解決率。有名的權威調查機構Garner有一份數據，對一個(gè)200人的呼叫中心，一次解決率提升1％，一年可以省35萬(wàn)美金。

一次解決率有四種測量方法：

　　（1）系統決定：這是成本最低的測量方法，今天決定要計算，三天內就有這數字，方法是從報表中計算客戶(hù)沒(méi)有重復來(lái)電的比率，一般是用三天內客戶(hù)沒(méi)有重復來(lái)電的比率，例如要計算1月10號的一次解決率，分母是1月10號這一天的客戶(hù)來(lái)電數，分子比較復雜，是在1月10號這一天的來(lái)電客戶(hù)當中，剔除掉1月11、12、13號這三天又再度打來(lái)的客戶(hù)，例如1月10號打來(lái)了1千個(gè)客戶(hù)，這1千個(gè)客戶(hù)當中，其中有100個(gè)在1月11、12、13號這三天又再度打來(lái)，一次解決率就是900除以1000

　　（2） 客戶(hù)決定：藉由客戶(hù)滿(mǎn)意度調查，直接詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，通常我們在客戶(hù)滿(mǎn)意度調查會(huì )問(wèn)三種問(wèn)題，你對這次服務(wù)滿(mǎn)意嗎、你對這次客服人員滿(mǎn)意嗎、你的問(wèn)題被解決了嗎，第三個(gè)問(wèn)題就可以測量到一次解決率，例如你問(wèn)了100個(gè)客戶(hù)，其中有90個(gè)說(shuō)問(wèn)題被解決了，那一次解決率就是90％

　　（3）質(zhì)檢決定：質(zhì)檢員在評分時(shí)，多記錄下來(lái)一個(gè)數據，就是這次評分中，客戶(hù)問(wèn)題被解決了嗎

　　（4）座席員決定：座席員在話(huà)后整理時(shí)，記錄下來(lái)這通電話(huà)是否一次被解決。

　　這四種測量方法都不準，各自有各自的問(wèn)題，很多專(zhuān)家建議說(shuō)至少用兩種方法來(lái)測量，并且交叉比對，因為這指標太重要，卻又很不容易測量，值得大家花功夫來(lái)詳細調查。

　　一次解決率的標竿數字是80到85％，也就是100通電話(huà)當中，應該有80到85通是一次被解決的。

　　如果你的數字遠遠高過(guò)這個(gè)，很有可能是你的測量方法要回頭檢驗一下，如果你用的是系統報表來(lái)決定，很有可能你不能用三天內的客戶(hù)重復回電率，必須要拉長(cháng)這天數，如果你是直接詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，那你要想想你的樣本是否夠多。

　　如果可以提高一次解決率，客戶(hù)來(lái)電量就會(huì )降低，假設你原本是80％，如果可以提高到85％，這代表電話(huà)量至少可以降低了5％以上，這是重大的節省。

下面還有幾個(gè)很難定義，但卻非常重要的指標：

8.人員利用率

　　中文在這部分完全沒(méi)有統一的定義，英文應該是Utilization，就是人員真正有被用上，就是通話(huà)利用率加上話(huà)后整理率，也就是看人員的生產(chǎn)力。

　　對人員利用率的考核，就是看人員成本，利用率越低，人員被使用的程度越低，成本自然也就越高。

9.值機率

　　中文在這部分更是完全沒(méi)有統一的定義，有的稱(chēng)為員工利用率，有的稱(chēng)為工時(shí)利用率，有的稱(chēng)為在線(xiàn)繁忙度，英文應該是 Availability，也就是座席員坐在座席臺上值機處理電話(huà)、等電話(huà)的時(shí)間比率也就是通話(huà)利用率加上話(huà)后整理率，再加上空閑等候電話(huà)率這三個(gè)部分對值機率的考核，其實(shí)是在考核小休率（如果你的小休率有包括培訓、開(kāi)會(huì )等狀態(tài)），小休率英文叫做AUX，它加上了值機率剛好等于100％。

10.人員流失率

　　人員流失率聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但事實(shí)上大家的計算方式往往不同。人員流失率是某時(shí)間內離職的人員數除以該時(shí)期人員平均數。

　　例如2007年12月的人員流失率的計算，人員在12月初原本有90人，12月新加入了10人，人員總數變成100人，而在12月有20人離開(kāi)，12月末變成80人，在12月的人員平均數是月初加上月末然后除以二，就是月初的90加上月末的80，除以二，就是85人，而人員流失率就是20除以85。

　　這指標有爭議的地方，就在人員平均數要怎么算，很多呼叫中心用不同的定義，有的是直接用月初的人數當做人員流失率的分母，這里我們是用傳統制造業(yè)計算平均庫存或財務(wù)人員計算平均數的辦法，也就是月初加上月末，然后除以二。

　　用這種計算方式的好處是，如果人員流失的數目和新加入的數目是一樣的，那分母會(huì )保持固定不動(dòng)，一個(gè)有100人的呼叫中心，12月中離開(kāi)20人，12月下旬又補進(jìn)了20人，人數還是維持在100人，用上面公式算出人員流失率是20％，符合大家原先常識上認為的數字。

　　如果要計算2007年整年的人員流失率，這里的爭議更大，首先不能把每個(gè)月的流失率加起來(lái)，必須要用上面的計算公式重新來(lái)算，也就是算出2007年離開(kāi)的人數，在算出2007年的人員平均數，兩個(gè)相除就是2007年的人員流失率。

　　問(wèn)題就在于2007年的人員平均數要怎么算，可以簡(jiǎn)單用2007年1月初的人數，加上2007年12月末的人數，然后除以二。

　　有些呼叫中心會(huì )把每個(gè)月算出的人員平均數全部加起來(lái)，然后除以12，得到2007年的人員平均數。

　　不管你是用那個(gè)辦法，只要維持一致，然后想跟其它呼叫中心比較的時(shí)后，記得問(wèn)別人計算的公式是什么，大家才有一個(gè)可以比較的基礎。

　　有時(shí)新加入還沒(méi)有正示上崗的員工，不會(huì )計算在內，因為要計算人員流失率的主要目的，是想要評估人員流失對公司造成的影響，還沒(méi)有正式上崗的員工一般影響還沒(méi)有太深遠，但常常數量又過(guò)份龐大，會(huì )讓這數字膨脹很大。

　　人員流失率在世界上的標竿數字都很大，幾乎我看到的都是整年流失率都超過(guò)20％以上，也就是一個(gè)呼叫中心一整年至少有20％的人是換了新面孔，不過(guò)不同的產(chǎn)業(yè)數字差異很大，如果你的月流失率超過(guò)了15％，也請不要驚訝，如果你的座席員每天上班時(shí)間都不一樣，生理時(shí)鐘全亂了，人員流失就變成了常態(tài)了。

11 每通電話(huà)成本

　　這是財務(wù)人員最感興趣的指標，也就是把呼叫中心的成本除以接聽(tīng)電話(huà)總數。問(wèn)題是，呼叫中心成本怎么算？

　　大部分的作法是將整個(gè)呼叫中心的固定成本，加上運作成本，加上任何其它成本全部加起來(lái)，然后除以接聽(tīng)電話(huà)通數。

　　每通電話(huà)成本主要是拿來(lái)跟自己比較，或是跟很相近的同行比較。

　　這指標非常的關(guān)鍵，因為你的效率如果提高了，需要的人比較少，很自然每通電話(huà)成本也降低了。

　　還有一個(gè)相關(guān)的指標，叫做每分鐘電話(huà)成本，每分鐘電話(huà)成本和每通電話(huà)成本唯一的差別，就是平均處理時(shí)長(cháng)，每通電話(huà)成本在除以平均處理時(shí)長(cháng)，就是每分鐘電話(huà)成本，當你想要跟其它產(chǎn)業(yè)的呼叫中心比較時(shí)，因為大家產(chǎn)業(yè)不同，平均處理時(shí)長(cháng)自然也不同，用每分鐘電話(huà)成本來(lái)比較才有意義。

　　人員流失率和每通電話(huà)成本構成了最小方差管理法E3 三角平衡的成本這一環(huán)節最重要的兩個(gè)指標。

　　關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com

作者供稿 CTI論壇編輯