戴明控制圖中的6、9、12法則
許乃威
2008/01/15
差異管理方法論中，最重要的一張圖就是控制圖。
1950年一個(gè)美國人到了日本，開(kāi)始倡導利用控制圖來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，他的理論在美國沒(méi)有受到重視，到了日本，日本人就完全聽(tīng)了進(jìn)去，僅僅一年，日本就于1951年設立了全日本最高榮譽(yù)─戴明獎，頒發(fā)給日本企業(yè)質(zhì)量最好的企業(yè)。
美國一直到了1980年代，終于發(fā)現自己企業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)落在日本之后，美國最大的電視臺NBC在當年制作了一套震撼美國人的節目，節目名稱(chēng)是『為何日本能，而美國不能！』，當時(shí)的節目主持人就是戴明。
國內可惜很少有關(guān)戴明理論的書(shū)，他最有名的書(shū)：轉危為安里面，詳細描述了他理論的精華，就是企業(yè)管理四步驟：
- 企業(yè)管理，先要讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)，如果不是在控制狀態(tài)，測量是無(wú)效的，改善是無(wú)用的；
- 企業(yè)管理的波動(dòng)來(lái)源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企業(yè)大部分人都知道的，是由組織、流程或是一個(gè)團隊所共同造成的，而特殊原因是由少數人的少數行為所造成的，只有少數人知道，為了要讓企業(yè)管理進(jìn)入控制狀態(tài)，企業(yè)必須建立一套監控機制，稱(chēng)為統計管制；
- 企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須盡全力找出特殊原因，加以消除；
- 消除了特殊原因之后，就可以開(kāi)始著(zhù)手共同原因的改善，提高均值。
戴明理論當中講的很清楚，必須要先消除了特殊原因，對于共同原因的改善才有真正的意義。筆者在前一期文章中也提到，呼叫中心存在著(zhù)潛在管理者，這些潛在管理者職位并不高，表面影響力也不大，但因為缺乏對這些潛在管理者的控管機制，讓這些潛在管理者變成特殊原因的潛在制造者。
例如排班師就是一個(gè)很好的例子，一個(gè)上千人的呼叫中心可能只有一個(gè)排班師，這位排班師犯的任何錯誤，就是屬于少數人造成的少數行為，就是戴明所說(shuō)的特殊原因，如果我們沒(méi)有能力識別這些特殊原因的發(fā)生，就根本沒(méi)有任何機會(huì )對這些特殊原因進(jìn)行改善，而這些特殊原因被稱(chēng)為特殊原因，就代表這些特殊事件毫無(wú)出現的規律，有時(shí)出現了，有時(shí)又消失了，當它出現了，我們會(huì )誤以為是某共同原因造成的，當它消失了，我們更會(huì )誤以為是我們在流程上做了什么改善所得到的改善結果。
只要企業(yè)存在著(zhù)特殊原因，企業(yè)管理就無(wú)法進(jìn)入控制狀態(tài)，就會(huì )持續在失控當中，企業(yè)所有的測量會(huì )是無(wú)效的，企業(yè)所有的改善措施也會(huì )是無(wú)用的。
綜合戴明上面的管理四步驟，顯然識別特殊原因的存在，是至關(guān)重要的，而戴明最偉大的發(fā)明，就是盡然提供了一個(gè)簡(jiǎn)便的方法來(lái)把共同原因和特殊原因給分開(kāi)。
戴明說(shuō)，如果在控制圖中，數據不再隨機出現，企業(yè)一定存在著(zhù)特殊原因！
筆者最近到很多呼叫中心去講課，一再地表演一套很神奇的數據分析能力，也就是在很短的幾分鐘之內，可以對一個(gè)我從來(lái)沒(méi)有去過(guò)的呼叫中心，指出他們在哪段時(shí)間里面，管理上存在著(zhù)某些特殊事件。
筆者常說(shuō)，要發(fā)現問(wèn)題，遠比解決問(wèn)題來(lái)的困難！因為你一旦找到了問(wèn)題的來(lái)源，要解決它，只要群策群力，發(fā)揮眾人共同的智慧就行，了不起動(dòng)用這輩子累計的人脈關(guān)系網(wǎng)，到同行當中去尋找答案。
但要解決問(wèn)題，要先知道哪里有問(wèn)題存在，戴明曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)管理的震蕩是很正常的，企業(yè)管理的波動(dòng)也是很正常的，企業(yè)不波動(dòng)是不可能的，但困難之處就剛好在這里，企業(yè)的波動(dòng)有兩種原因造成，一種是共同原因，是組織、流程或是多數人造成的，另外一種是特殊原因，是少數人的少數行為造成的，企業(yè)發(fā)現自己有了波動(dòng)，但問(wèn)題來(lái)了，這波動(dòng)是哪種原因造成的？
如果是共同原因造成的，我們千萬(wàn)不要貿然救火，因為我們需要觀(guān)察共性，了解發(fā)生的規律、發(fā)生的周期，要先找到一個(gè)共性和通性，才能下手進(jìn)行改善。
但如果是特殊原因造成的，一定要立刻奔赴現場(chǎng)查明原因，因為特殊原因像是幽靈一樣，來(lái)了又去，去了又來(lái)，我們如果沒(méi)有在發(fā)生的那一刻，立刻盡全力去查，只要時(shí)間一過(guò)去了，就沒(méi)有機會(huì )在查出來(lái)到底是什么事件造成的，這也就是為何戴明說(shuō)，企業(yè)最大的敵人是特殊原因。
要如何從數據當中，用看的，就可以看出有特殊原因存在？
戴明說(shuō)，從控制圖當中，只要觀(guān)察數據不再是隨機出現，就有特殊原因存在！
利用這個(gè)思路，1980年代以后興起的六西格瑪管理法出現了 6、9、12這樣一個(gè)口訣，利用這口訣，盡然可以發(fā)現企業(yè)是否出現了特殊原因。
要說(shuō)明這口訣之前，我們要先說(shuō)明什么是控制圖。
戴明控制圖
我常會(huì )拿我老婆來(lái)開(kāi)玩笑，說(shuō)明控制圖到底是什么，我們這些臺灣人到大陸出差，老婆就會(huì )很擔心，怕會(huì )做出什么不軌行為，我老婆就規定她每天晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)會(huì )打電話(huà)給我，確切時(shí)間不一定，但一定是晚上10點(diǎn)到11點(diǎn)，她一旦打來(lái)，我必須要在20秒內接起來(lái)，也就是要求我20秒接通率必須是100％！這項接通率的要求果然是殺手戩，要真有什么不軌，還真沒(méi)有辦法在20秒內接起來(lái)。也就是我老婆給我定了一個(gè)上限，就是20秒，只要超過(guò)20秒，她就認為發(fā)生了異常，從下面的圖中，可以看到我在11月1號開(kāi)始，每天晚上接聽(tīng)電話(huà)的應答秒數，在6號這一天發(fā)生了異常，花了25秒才接聽(tīng)電話(huà)。
我是堂堂正正的男人，老婆一打電話(huà)來(lái)，馬上就把老婆電話(huà)接起來(lái)，也為免太難看了，嚴重影響眾人對我的觀(guān)感，因此我就給自己定了一個(gè)至少10秒才能接聽(tīng)的下限，也就是老婆每次打來(lái)，一定要響了至少10秒才能接聽(tīng)，這個(gè)下限的設定對男人是很重要的，因為如果老婆一旦發(fā)現原來(lái)可以很短就把電話(huà)接起來(lái)，那下次就會(huì )把上限給縮短，從20秒縮短到15秒以?xún)龋侨兆泳瓦^(guò)不了了。
從上面的控制圖中，可以看到我在11號，只花了8秒就把電話(huà)接起來(lái)，低于下限，那天接聽(tīng)應答時(shí)長(cháng)也發(fā)生了異常。
用 Excel 畫(huà)控制圖
六西格瑪管理法也大量的利用到了控制圖，但主要是使用 MiniTab這個(gè)統計軟件，真的要讓控制圖獲得大量的應用，就必須能在班長(cháng)手中都有的軟件才行，Excel近年來(lái)在統計功能上有了巨大的進(jìn)步，要用
Excel來(lái)畫(huà)控制圖，是一個(gè)很容易的工作。
就拿我每天接聽(tīng)我老婆電話(huà)的應答時(shí)間當做例子，這是我11月1號開(kāi)始，每天接聽(tīng)我老婆電話(huà)的時(shí)間：
| |
應答時(shí)間 |
| 11月1號 |
16 |
| 11月2號 |
14 |
| 11月3號 |
19 |
| 11月4號 |
13 |
| 11月5號 |
17 |
| 11月6號 |
25 |
| 11月7號 |
14 |
| 11月8號 |
12 |
| 11月9號 |
17 |
| 11月10號 |
19 |
| 11月11號 |
7 |
| 11月12號 |
14 |
| 11月13號 |
12 |
| 11月14號 |
17 |
| 11月15號 |
9 |
要用EXCEL畫(huà)這張圖，只需要把另外做出三行，一行是上限，一行是均值，一行是下限，做出類(lèi)似下面這樣的數據表，
| |
應答時(shí)間 |
上限 |
均值 |
下限 |
| 11月1號 |
16 |
20 |
15 |
10 |
| 11月2號 |
14 |
20 |
15 |
10 |
| 11月3號 |
19 |
20 |
15 |
10 |
| 11月4號 |
13 |
20 |
15 |
10 |
| 11月5號 |
17 |
20 |
15 |
10 |
| 11月6號 |
25 |
20 |
15 |
10 |
| 11月7號 |
14 |
20 |
15 |
10 |
| 11月8號 |
12 |
20 |
15 |
10 |
| 11月9號 |
17 |
20 |
15 |
10 |
| 11月10號 |
19 |
20 |
15 |
10 |
| 11月11號 |
7 |
20 |
15 |
10 |
| 11月12號 |
14 |
20 |
15 |
10 |
| 11月13號 |
12 |
20 |
15 |
10 |
| 11月14號 |
17 |
20 |
15 |
10 |
| 11月15號 |
9 |
20 |
15 |
10 |
然后利用這四行的數據，就可以選擇插入圖表，選擇折線(xiàn)圖，在選擇左上角第一張圖，就可以看到著(zhù)名的戴明控制圖了。
利用同樣的作法，可以把服務(wù)水平、平均通話(huà)時(shí)長(cháng)、示忙率、通話(huà)利用率等關(guān)鍵KPI指標繪出一張張的控制圖。
只是要畫(huà)出控制圖是一件很容易的事情，但戴明最偉大的發(fā)明，卻是從控制圖中，可以看到是否有特殊原因發(fā)生。
這是戴明最重大的發(fā)明，不知道大家還記得我前面寫(xiě)的嗎？戴明說(shuō)，控制圖中的數據不再隨機，就發(fā)生了特殊原因。
有沒(méi)有簡(jiǎn)單的辦法來(lái)確認數據不再隨機？有，就是6、9、12法則！
6就是在控制圖中，數據連續有6個(gè)點(diǎn)往上或往下；
9就是數據有9個(gè)點(diǎn)出現在均值的一邊；
12就是數據有12個(gè)點(diǎn)，像是鋸齒一樣，在均值上下連續跳動(dòng)（六西格瑪用到了14個(gè)點(diǎn)，我認為呼叫中心觀(guān)察到12個(gè)點(diǎn)就應該可以確認有特殊原因了）。
6、9、12法則是一個(gè)非常有威力的口訣，讓第一線(xiàn)的班長(cháng)都可以從控制圖中，輕易的判斷是否有發(fā)生了特殊原因。
下面這張圖清楚的顯示從13號開(kāi)始有6個(gè)點(diǎn)連續往上，顯示從11月13號開(kāi)始有特殊事件發(fā)生（親愛(ài)的老婆這時(shí)就打算要祭出家法了）。
下面這張圖則是12月的數據，可以看到從12月5號開(kāi)始，一直到12月13號，連續有9個(gè)點(diǎn)，都在均值之上，又達到了6、9、12法則！
6、9、12法則是非常有威力的口訣，任何的KPI指標都可以這樣分析來(lái)確認有沒(méi)有特殊原因發(fā)生，就如戴明說(shuō)，企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須要有能力找到，要有系統可以監管，才有能力讓企業(yè)進(jìn)入控制狀態(tài)。
戴明說(shuō)，企業(yè)如果在失控狀態(tài)，一定有特殊原因存在！
最小方差管理法吸收了戴明理論，將KPI指標分成了下面四種狀態(tài)：
最小方差管理法先計算出了KPI指標的離散系數，然后分成四個(gè)等級，
穩定 0.1
控制 < 0.16
失控 > 0.16
嚴重失控 > 0.8
有了這四個(gè)等級，呼叫中心的差異管理，有了明確的界定，只要你把某個(gè)KPI指標的離散系數計算出來(lái)，你就知道自己目前的差異狀況是在穩定，控制，或是失控。
如果是失控，一定有特殊原因存在，就可以利用控制圖來(lái)找出是那個(gè)時(shí)間段發(fā)生了特殊事件讓我們失控，這是控制圖最重要的用途。
最小方差管理法的管理三步驟
最小方差管理法的管理三步驟是：
- 先計算KPI指標的離散系數，藉此判斷KPI指標是否在控制狀態(tài)；
- 如果在失控狀態(tài)，利用控制圖來(lái)找出那個(gè)時(shí)間段發(fā)生了特殊原因，想辦法找出這特殊原因；
- 藉由常態(tài)圖找出有哪些主要分歧的力量，找出主峰、次峰和長(cháng)尾連續三個(gè)月的變化趨勢，想辦法消除差異的族群。
最小方差管理法對于上限和下限的設定，用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，跟戴明所說(shuō)的稍有不同，最小方差管理法設定上限是均值加上一個(gè)標準差，下限是均值減去一個(gè)標準差。
如果不明白什么是離散系數和標準差，請參閱筆者前幾期的文章。
戴明控制圖中的6、9、12法則能夠幫助企業(yè)找到特殊原因，對于這些法則有興趣的讀者，可以到書(shū)店研究一下六西格瑪黑帶的培訓書(shū)籍，里面還有其它的特殊原因判斷法則，例如1、3、5、15法則，也就是：
- 1個(gè)點(diǎn)落在以均值為中心的3個(gè)標準差之外；
- 3個(gè)連續點(diǎn)其中有2個(gè)點(diǎn)落在2個(gè)標準差之外；
- 5個(gè)連續點(diǎn)其中有4個(gè)落在1個(gè)標準差之外；
- 15個(gè)點(diǎn)全部落在以均值為中心的1個(gè)標準差范圍之內，全部沒(méi)有跑出去。
利用這些法則，可以幫助自己很快的找到企業(yè)里面潛在的特殊原因，我最近在幾次的培訓當中，表演了這些法則的神奇性，很多學(xué)員都以『震撼』來(lái)形容，因為我從來(lái)沒(méi)有到過(guò)這些呼叫中心，卻輕易的可以指出他們管理上的潛在問(wèn)題，而這些問(wèn)題反而是這些管理者原先沒(méi)有想到的。
我能看到，但這些呼叫中心的主管原先卻沒(méi)有看到，是因為他們原先的管理不善嗎？
完全不是，是因為測量工具的問(wèn)題！
從均值管理到差異管理
我之所以可以輕易的看到，就是因為我使用了差異管理的測量工具來(lái)進(jìn)行觀(guān)察，而呼叫中心傳統上卻是使用均值管理的測量工具，用均值管理的工具，是完全看不到這些問(wèn)題的。
希望我這兩篇文章，能讓大家了解到差異管理測量工具巨大的能力，也能幫助大家進(jìn)入差異管理，只有從差異管理出發(fā)，減少了差異，才能再度回到均值管理。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com
作者供搞 CTI論壇編輯
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