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如何有效建立“流程型”組織之三

江蘇移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心副總經(jīng)理張立春 2006/09/11

二、建立基于流程的KPI體系

　　在一線(xiàn)的生產(chǎn)管理中，我們必須將公司層面原有的基于目標的KPI轉變成和一線(xiàn)生產(chǎn)流程相關(guān)的可執行和可控制的基于流程的KPI，只有這樣才能將管理目標和流程有效結合，使一線(xiàn)人員的工作目標和流程相聯(lián)系，才能保證相關(guān)人員對流程的重視和關(guān)注。如公司對投訴處理的KPI指標只有客戶(hù)滿(mǎn)意度和及時(shí)率兩項結果指標，僅將這2項KPI指標分解到投訴管理人員肯定不具備執行性，并且結果不可控。同時(shí)，我們不僅要求流程的結果要達到目標，我們也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此我們必須建立基于流程的KPI來(lái)管理我們的流程和保證我們目標的實(shí)現。

　　基于目標的KPI和基于流程的KPI主要區別有以下三個(gè)方面：

基于目標的KPI更多的是結果指標，而基于流程的KPI不僅包含結果指標，而且包含過(guò)程效率指標。即我們不僅要關(guān)注結果，而且要關(guān)注過(guò)程的效率，如：我們不僅要看我們的服務(wù)質(zhì)量是否提升，而且要看我們的服務(wù)成本是否下降，我們的流程速度是否提高。

基于目標的KPI不一定和流程相聯(lián)系，而基于流程的KPI一定是和流程相聯(lián)系的，基于流程的任一KPI一定有相應的流程來(lái)保證其實(shí)現。如以前沒(méi)有人明確知道“接通率”是和哪一個(gè)流程相聯(lián)系的，該指標是由哪一個(gè)流程來(lái)保證實(shí)現的。

基于流程的指標是一定可以在流程中可以測量到的，而基于目標的KPI不一定。如：以前我們經(jīng)常提到的關(guān)于投訴處理的“一次處理率”指標，到目前為止，沒(méi)有人能解決其測量問(wèn)題。因此，我們重新定義了可測量的替代指標（一級處理率、二級處理率和三級處理率：一級處理率指由前臺話(huà)務(wù)人員直接處理的投訴占整個(gè)投訴量的比率；二級處理率指由前臺客服中心后臺人員處理的投訴占整個(gè)投訴量的比率；三級處理率指由市公司投訴處理人員處理的投訴占整個(gè)投訴量的比率）。

　　為此，我們將原來(lái)的基于目標的KPI相應的轉變?yōu)榛诹鞒痰腒PI，使我們的目標和流程相關(guān)聯(lián)。如我們投訴處理流程的KPI如下：

圖7：基于目標KPI和基于流程的KPI示意圖

　　從上圖可看出：原來(lái)基于目標的KPI更多關(guān)注結果，而基于流程的KPI不僅關(guān)注結果，而且更關(guān)注流程效率，基于流程的KPI使所有人員在日常工作中更加關(guān)注和重視流程。

三、建立基于流程的職責分工和組織架構

　　為了保證流程在整個(gè)組織中順暢的運行，我們還必須建立基于流程的組織架構，其步驟如下：

圖8：建立組織架構流程圖

　　首先，要根據組織的目標來(lái)確定我們需要哪些流程，即需要哪些流程才能保證組織目標的實(shí)現；其次，根據流程的需要，即為了保證流程的有效運行，來(lái)劃分不同部分的職責；最后，根據各部分職責的劃分來(lái)設置組織的架構。如我們根據客服中心流程運行的需要，對組織架構和相關(guān)班組的主要職責進(jìn)行了調整，以保證流程的有效順暢運行。如部分班組的主要職責調整如下：

　　表1：部分班組的主要職責調整表

　　因此，只有建立基于流程的職責劃分和組織架構，才能使各級人員成為流程中一部分，才能保證組織中流程的順暢運行。

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如何有效建立“流程型”組織之四

作者供稿　CTI論壇編輯

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