CSG集團創(chuàng )始人談一線(xiàn)驅動(dòng)的服務(wù)方式
2011/04/20
本月，Cooney服務(wù)集團（CSG）的創(chuàng )始人之一Montgomery先生將會(huì )與《呼叫中心觀(guān)察》的讀者一起分享他的企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、使命、他對于當前呼叫中心產(chǎn)業(yè)所面臨的挑戰以及一個(gè)以客戶(hù)為中心的文化在改善運營(yíng)績(jì)效并保持合理運營(yíng)成本方面所起到的作用的一些看法。
Cooney客戶(hù)服務(wù)解決方案集團的目標是要驅動(dòng)業(yè)務(wù)流程外包產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的變化。如何實(shí)現呢？通過(guò)提供世界一流的服務(wù)質(zhì)量和“服務(wù)第一”的客戶(hù)體驗。Cooney集團是由兩位客戶(hù)服務(wù)和呼叫中心行業(yè)的先鋒人物Bill Cooney和Tim Montgomery先生所建立的。Bill Cooney先生是USAA美國聯(lián)合服務(wù)汽車(chē)協(xié)會(huì )前總裁及聯(lián)合CEO，并曾任駐北約代表。Tim Montgomery先生是服務(wù)水平集團（Service Level Group）的創(chuàng )始人，有著(zhù)20多年的呼叫中心及客戶(hù)服務(wù)行業(yè)經(jīng)驗。Cooney集團所提供的解決方案主要集中在幫助企業(yè)改善它們的整體客戶(hù)體驗，并在通常被視為成本支出的地方發(fā)現價(jià)值。
當今呼叫中心所面臨的最緊迫的問(wèn)題是什么？
在過(guò)去的10年中這個(gè)問(wèn)題的答案變化并不大——我們仍然面對是同樣的老問(wèn)題，數據被錯誤地解讀、錯誤地衡量，或者簡(jiǎn)單來(lái)講光說(shuō)不做。很明顯的一個(gè)例子就是首次呼叫解決率（FCR）。這項指標被大多數呼叫中心排在了KPI列表的首位或前列。首次呼叫解決率的改善是與客戶(hù)滿(mǎn)意度/忠誠度、員工士氣、運營(yíng)效率和銷(xiāo)售增長(cháng)密切相關(guān)的。換句話(huà)來(lái)講，首次呼叫解決率對企業(yè)的營(yíng)收增長(cháng)與成本底限都有直接影響。一些企業(yè)在FCR的衡量問(wèn)題上遇到一些困惑，因為他們說(shuō)很難得到準確的數據。其實(shí)問(wèn)題并沒(méi)有那么復雜，你只需要詢(xún)問(wèn)那些打來(lái)電話(huà)的客戶(hù)是否他們的問(wèn)題被完全解決就可以了。你可以通過(guò)話(huà)后的IVR調查、電子郵件調查和/或電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)調查等手段獲取這項數據。把問(wèn)題簡(jiǎn)單化，只是詢(xún)問(wèn)他們是否在第一次來(lái)電時(shí)他們的需求就得到了滿(mǎn)足。
比FCR指標本身更重要的是對其成功驅動(dòng)因素和必須所具備的基本要素的理解。如果你還不能在時(shí)段層次上持續一致地滿(mǎn)足你的服務(wù)水平指標要求，你將很難見(jiàn)到FCR的改善，因為大量的客戶(hù)不得不放棄并重新打過(guò)來(lái)。他們對你的評價(jià)不會(huì )太高，因為他們第一次打電話(huà)給你的時(shí)候，他們的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。即使你的服務(wù)水平有時(shí)表現還不錯，如果你的服務(wù)質(zhì)量不高的話(huà)，客戶(hù)還是會(huì )因為對解決方案感到不放心或者你的承諾沒(méi)有兌現而被迫再次致電。最終，服務(wù)質(zhì)量的低下將會(huì )對服務(wù)水平產(chǎn)生負面的影響，而反之亦然。這些情況都會(huì )妨礙FCR的改善。我們觀(guān)察到很多客戶(hù)仍然在基礎層面上掙扎——接聽(tīng)效率和服務(wù)質(zhì)量——即使他們也宣稱(chēng)他們的績(jì)效重點(diǎn)是FCR。
呼叫中心應該如何一面改善綜合服務(wù)績(jì)效而同時(shí)又能使運營(yíng)成本最優(yōu)化呢？
優(yōu)秀的呼叫中心認識到每一次客戶(hù)聯(lián)絡(luò )都是提升客戶(hù)體驗的好機會(huì )。在CSG集團，我們一貫的主張是，不要把客戶(hù)的來(lái)電或其它方式的聯(lián)絡(luò )單純看做是一次交易或一個(gè)號碼，而是把每一次客戶(hù)的聯(lián)絡(luò )都看做是能夠收集有價(jià)值的信息的絕佳機會(huì )。從第一天開(kāi)始，我們就給一線(xiàn)坐席灌輸把他們的角色定位于“流程設計師”，在與客戶(hù)的聯(lián)絡(luò )中尋找能夠幫助他們所服務(wù)的企業(yè)從每一次客戶(hù)聯(lián)絡(luò )中有更多收獲的方法。這項工作是由獨立于企業(yè)CRM系統之外的一套專(zhuān)屬的反饋系統來(lái)協(xié)助完成的。我們的反饋系統允許我們從各個(gè)不同的角度查看和分析客戶(hù)與企業(yè)聯(lián)絡(luò )的過(guò)程，并提供流程改善的建議，以使未來(lái)的客戶(hù)從中受益。通過(guò)專(zhuān)注于總擁有成本（TCO），我們的客戶(hù)最終發(fā)現，他們的呼叫中心實(shí)現了更低的服務(wù)成本（更少的客戶(hù)聯(lián)絡(luò )）和更高的客戶(hù)忠誠度（更少的服務(wù)缺陷）。
外包部分或全部呼叫中心業(yè)務(wù)流程的好處是什么？在過(guò)去幾年中，外包選擇發(fā)生了怎樣的變化？
經(jīng)濟環(huán)境的改變經(jīng)常迫使企業(yè)考慮外包的選擇，或則在已有外包業(yè)務(wù)的基礎上增加外包工作量。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程外包的主要原因之一是要降低成本——人員、金錢(qián)、時(shí)間等等。從企業(yè)的角度來(lái)看，呼叫中心是首要的外包目標之一。大多數企業(yè)都沒(méi)有把呼叫中心看做是企業(yè)的核心職能，而且很多企業(yè)還把它看做是必要的累贅。再加上呼叫中心管理的復雜性，更加強了企業(yè)外包呼叫中心職能的意愿。
大約在10年之前，當時(shí)企業(yè)間流行尋找服務(wù)的廉價(jià)替代方式，其中很多企業(yè)選擇了離岸外包方案。就像國內外包市場(chǎng)一樣，一些離岸外包項目取得了成功，而也有一些項目失敗了。我們發(fā)現，大多數情況下，離岸外包的失敗并不能歸咎于地理位置因素；而更多的原因是企業(yè)沒(méi)有完全理解和肯定他們的客戶(hù)服務(wù)流程，以及這些流程與收入產(chǎn)生及客戶(hù)滿(mǎn)意的關(guān)系。外包產(chǎn)業(yè)也在不斷地成長(cháng)，很多以呼叫中心業(yè)務(wù)見(jiàn)長(cháng)的外包商能夠提供非常出色的服務(wù)質(zhì)量——有時(shí)甚至好過(guò)企業(yè)自建的呼叫中心所提供的服務(wù)。成功生存與發(fā)展的呼叫中心外包商認識到他們必須在呼叫中心運營(yíng)方面成為“專(zhuān)家”。他們盡一切努力來(lái)確保他們的運營(yíng)管理人員能夠在應對這個(gè)充滿(mǎn)挑戰的環(huán)境方面做好充分的準備。優(yōu)秀的外包商還能夠認識到呼叫中心的真正價(jià)值。他們知道，這種價(jià)值遠遠超過(guò)了客戶(hù)聯(lián)絡(luò )的處理本身。他們必須專(zhuān)注于為客戶(hù)提供愉悅的客戶(hù)體驗，并從每一次客戶(hù)互動(dòng)中獲得真正的投資回報（ROI）。
呼叫中心文化對員工的績(jì)效表現以及整體運營(yíng)收益方面有何影響？能否分享幾個(gè)培育以客戶(hù)為中心的文化的最佳實(shí)踐？
培育正確的“創(chuàng )新、變革與服務(wù)聚焦文化”是呼叫中心實(shí)現世界一流的服務(wù)運營(yíng)的一項關(guān)鍵驅動(dòng)力和根本基礎。呼叫中心中的每個(gè)人都需要清楚地知道呼叫中心的方向和目標是什么，并對為什么要設定這樣的方向和目標有著(zhù)透徹的理解和認同。一旦呼叫中心的每個(gè)人都聚焦于客戶(hù)中心，決策就會(huì )變得相對容易，障礙就會(huì )更容易清除。文化基礎沒(méi)打好就快速前進(jìn)會(huì )造成更多的痛苦，而不是收獲。把總的目標分解成不同的階段，并在每次取得階段性勝利之后向整個(gè)企業(yè)進(jìn)行宣傳。
通過(guò)明確每個(gè)人的職責和作用，幫助每個(gè)人都積極參與到變革中。在當今競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，能夠提供一流水平服務(wù)的企業(yè)總是能夠制訂和實(shí)施正確的戰略，以使自身與需求不斷升級的客戶(hù)保持步調一致。
但即使是在具體的行動(dòng)計劃制訂出來(lái)之前，企業(yè)也必須已經(jīng)具備了一種強調客戶(hù)是成功的關(guān)鍵的文化。然而在我們所服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，在以客戶(hù)為中心的文化培育與建設方面，還多少都存在著(zhù)幾個(gè)關(guān)鍵因素缺失的現象：
組織文化不是企業(yè)各個(gè)層級的日常討論。實(shí)際上，當企業(yè)領(lǐng)導試圖直接通過(guò)對員工和流程的改變而改善客戶(hù)滿(mǎn)意度的時(shí)候，組織文化經(jīng)常被完全忽略。盡管這樣的倉促變革能夠看到短期的改善效果，但如果沒(méi)有專(zhuān)注服務(wù)的組織文化的支撐，且每個(gè)人都深刻理解服務(wù)好客戶(hù)的意義，這些改善都不會(huì )維持太久。培育和保持一種服務(wù)文化要從企業(yè)的高層開(kāi)始，并逐層延伸到一線(xiàn)坐席。但不幸的是，很多企業(yè)正試圖以相反的方向來(lái)完成文化的培育與建設。
過(guò)度關(guān)注和應對日常績(jì)效指標。績(jì)效數字驅動(dòng)相關(guān)行動(dòng)，取決于每天開(kāi)始時(shí)段的績(jì)效指標表現，呼叫中心每個(gè)級別管理者和員工都會(huì )重新調整他們的關(guān)注點(diǎn)。表面來(lái)看，這樣做并沒(méi)有什么不好，但我們卻忘了，客戶(hù)被置于變革的過(guò)程當中間。如果我們一整天都是在不斷地調整我們的關(guān)注點(diǎn)，客戶(hù)的體驗將永遠不會(huì )是一致的。這將引起客戶(hù)對企業(yè)服務(wù)能力以及企業(yè)是否珍視他們的質(zhì)疑。這里的關(guān)鍵是要確保每個(gè)人都能理解從客戶(hù)的角度來(lái)看每項績(jì)效指標都意味著(zhù)什么，優(yōu)先關(guān)注和改善那些客戶(hù)能夠體驗到的方面。
財務(wù)指標比服務(wù)指標更引人注目。大多數企業(yè)都為它們自己能夠增加收入或提升股票價(jià)值而感到驕傲。但每當這些指標表現得不甚理想的時(shí)候，企業(yè)馬上就會(huì )想到要提升客戶(hù)服務(wù)。不幸的是，只是財務(wù)結果本身并不能真實(shí)反映企業(yè)是否在提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且還會(huì )對提供客戶(hù)服務(wù)的一線(xiàn)人員造成額外的壓力。而優(yōu)秀的企業(yè)首先注重的是服務(wù)，然后才是利潤和收益。
總而言之，從最基礎的工作做起，確保為每個(gè)人都提供成功的機會(huì )。一切都始于和終于文化。
你把CSG集團的指導原則定為“服務(wù)為先”，那么如何來(lái)定義一個(gè)服務(wù)為先的文化呢？
一線(xiàn)驅動(dòng)的服務(wù)改善是世界級企業(yè)的基礎。CSG集團的創(chuàng )始人及顧問(wèn)團都具有數十年世界級呼叫中心的運營(yíng)及管理經(jīng)驗。這種一線(xiàn)驅動(dòng)的服務(wù)改進(jìn)方式使我們能夠給客戶(hù)提供持續的反饋，以促進(jìn)企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域及環(huán)節的改善，降低不必要的客戶(hù)來(lái)電。這種方式不僅能夠節省成本，而且會(huì )直接影響到客戶(hù)對企業(yè)的印象。CSG集團的目標就是要本著(zhù)“服務(wù)為先”的原則，一步一個(gè)腳印地幫助我們的客戶(hù)持續減少運營(yíng)缺陷。
CTI論壇報道
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