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CRM成熟度模型五大階段分析

左丘 2008/03/10

　　CRM在從生澀到成熟過(guò)程中會(huì )經(jīng)歷五大階段，你是否知道自己的公司處于第幾階段?隨著(zhù)消費品升級換代速度的加快，留住客戶(hù)也變得越來(lái)越難。企業(yè)必須提供持續的、高質(zhì)量的服務(wù)以維持客戶(hù)忠誠度。

　　不知你是否注意到，如今的主動(dòng)權越來(lái)越向客戶(hù)手里集中。現在的公司經(jīng)營(yíng)就如同一輛奔馳著(zhù)的賽車(chē)，而方向盤(pán)卻牢牢地掌握在客戶(hù)手里，同時(shí)他們還使勁踩著(zhù)油門(mén)。

　　消費者現在可以獲取信息的渠道越來(lái)越多，吸收的信息量也越來(lái)越大。一個(gè)在以前被視作為微不足道的小差錯如今卻極有可能將企業(yè)置于窘境。病理協(xié)會(huì )醫療實(shí)驗室 (PAML)的高級副總裁兼首席運營(yíng)官Rosalee Allen表示，“你所犯的錯誤決定了客戶(hù)對你公司服務(wù)的定義。”六年前，PAML曾犯了些許小錯誤：一次帳單上的筆誤、一筆遲到的貨物、一款被遺失的試驗樣品。由于PAML當時(shí)缺少設備和機制來(lái)追蹤這些錯誤，因此同樣的錯誤多次發(fā)生了在同一名客戶(hù)身上。“我們最終失去了一名重要的客戶(hù)，”Allen回憶道，“而我們當時(shí)還茫然不知。”

　　客戶(hù)流失凸顯了公司舊有商業(yè)模式的弊端。就算一家公司擁有可靠的產(chǎn)品、富有競爭力的價(jià)格，以及良好的服務(wù)，但只要他們沒(méi)有正視到自己的錯誤，客戶(hù)也照樣會(huì )一去不返。研究機構Gartner的副總裁兼分析師Scott Nelson指出，過(guò)去公司往往依賴(lài)由于方便而產(chǎn)生的忠誠度。比方說(shuō)，某人會(huì )去離他家或辦公室最近的銀行辦理業(yè)務(wù)。但如今的技術(shù)發(fā)展日新月異，顧客甚至可以利用網(wǎng)絡(luò )在外省的銀行辦理業(yè)務(wù)，因此方便的定義也已不再局限于是不是一街之隔。

　　現在，忠誠度是由公司與客戶(hù)之間互動(dòng)的質(zhì)量，以及他們對客戶(hù)需求的滿(mǎn)足程度而決定。而客戶(hù)也變得越來(lái)越挑剔。 Accenture公司的服務(wù)轉換管理全球常務(wù)總監Robert Wollan表示，“這種轉變在過(guò)去的三到五年中已經(jīng)逐步顯現，而今年尤甚。”依舊以銀行為例，Nelson表示以前的銀行只需做的和同業(yè)競爭對手一樣出色就行。而現在，他們還得和Amazon較勁。

　　多渠道呼之欲出

　　高質(zhì)量的服務(wù)要求公司能夠整合所有的商業(yè)渠道。客戶(hù)并不會(huì )將你的公司看作是一個(gè)市場(chǎng)部門(mén)、一支銷(xiāo)售團隊，或一座呼叫中心。在他們眼里，不管公司規模的大小，你就是一個(gè)品牌。每一個(gè)渠道中的每一次互動(dòng)都映射出了整個(gè)公司的面貌。此外，隨著(zhù)客戶(hù)越來(lái)越傾向于通過(guò)多樣化的媒介來(lái)進(jìn)行互動(dòng)(比如電話(huà)、email、即時(shí)通訊，以及社交網(wǎng)絡(luò )等等)，他們有時(shí)甚至會(huì )在處理同一咨詢(xún)的過(guò)程中切換不同的互動(dòng)渠道。因此，倘若一名客戶(hù)先是通過(guò)email去向銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行咨詢(xún)，隨后通過(guò)電話(huà)向客服部門(mén)跟進(jìn)，他會(huì )希望整件事被連貫起來(lái)處理，而不是被公司分割成獨立的兩件事。當公司的客服部門(mén)在回應該客戶(hù)的電話(huà)時(shí)，他們應已從銷(xiāo)售部門(mén)了解到email中的內容。但除非公司開(kāi)放所有互動(dòng)渠道并將其整合，否則不可能做到這一點(diǎn)。

　　一家真正的多渠道公司是以客戶(hù)為中心的，他們不僅能夠在自己公司內部無(wú)縫貫通并調整所有的度量與信息，對商業(yè)伙伴也是如此。但這種理想模式實(shí)現起來(lái)很困難，根據Nelson所說(shuō)，他尚未看到有哪家公司能做到這一點(diǎn)。雖然如此，還是有越來(lái)越多的公司開(kāi)始發(fā)現并了解以客戶(hù)為中心對自己經(jīng)營(yíng)成功的重要性，并非常渴望能夠做到上述的多渠道融匯貫通。鑒于此，研究機構Gartner創(chuàng )建了一個(gè)名為“以客戶(hù)為中心的階段結構”的CRM成熟度模型，該模型展示了企業(yè)CRM成長(cháng)的五大階段，最終實(shí)現全面的多渠道整合。

　　需要指出的是，Gartner認為如今大部分的企業(yè)都處于模型中的第二或第三階段。換言之，大多數的CRM用戶(hù)依然有待成熟。下面就讓我們來(lái)細細品味一下這五大階段，并對號入座。

　　階段一：混沌初開(kāi)

　　處在這個(gè)階段的公司大多屬于剛購買(mǎi)CRM技術(shù)不久，他們對未來(lái)的投資回報依稀難辨。Gartner指出，這個(gè)階段中的CRM往往是失望大于希望。

　　所幸的是，大部分的公司都能夠成功渡過(guò)這個(gè)困難階段，或者說(shuō)從這個(gè)階段“存活”下來(lái)。不過(guò)Nelson表示，“雖然有許多公司成功渡過(guò)了第一階段，但還是有不少在其中苦苦掙扎。”AMR Research的調研總監Rob Bois認為，有許多B2B公司就依然處在這個(gè)階段，因為他們尚未體會(huì )到直接消費所帶來(lái)的壓力。

　　處于這一階段的公司大多都注重產(chǎn)品和利潤，客戶(hù)體驗對他們來(lái)說(shuō)屬于可有可無(wú)。這類(lèi)公司部署CRM通常是為了解決某一渠道中的某一問(wèn)題，其表現形式往往為不一致的客戶(hù)體驗，有時(shí)甚至會(huì )由于某些方面成長(cháng)過(guò)快而對其它方面構成損害。因此，這個(gè)階段的公司無(wú)法實(shí)現全面的投資回報(ROI)。

　　階段二：蹣跚學(xué)步

　　Nelson稱(chēng)這個(gè)階段為“自我發(fā)現階段”。處于這一階段的公司開(kāi)始反思為什么依然無(wú)法從CRM投資中獲取回報，并逐漸重視流程和價(jià)值系統。從技術(shù)層面上講，在這個(gè)階段中不會(huì )有太多的技術(shù)舉措。CRM系統早已在第一階段中實(shí)施完畢，而下一步是了解如何去更好地使用它。盡管在這個(gè)階段中，公司開(kāi)始慢慢體會(huì )到以客戶(hù)為中心的宗旨，但是部門(mén)層面的活動(dòng)依然散亂。

包價(jià)旅游承辦商Collette Vacations就是從第一階段順利跨入第二階段的一個(gè)鮮活案例。當該公司的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成效過(guò)于緩慢時(shí)，Collette決定安裝市場(chǎng)軟件來(lái)提高投資回報，并優(yōu)化市場(chǎng)劃分。

　　通過(guò)使用Unica公司的Affinium Campaign和Affinium Model產(chǎn)品，以往公司需要花上兩到三天才能完成的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)現在只要20分鐘就可以完成。在接下來(lái)的一個(gè)月中，Collette成功劃分了客戶(hù)群體，并制定了相應的方針。至此，CRM從第一階段中的解決單一渠道的單一問(wèn)題順利跨入了第二階段的橫向延伸。

　　盡管當時(shí)實(shí)施市場(chǎng)軟件的初衷是為了推動(dòng)市場(chǎng)部門(mén)的業(yè)績(jì)，但是它卻慢慢將以客戶(hù)為中心的理念拓展到了其它商業(yè)區域。Collette的市場(chǎng)經(jīng)理Gorine表示，他們正在計劃進(jìn)一步的渠道整合，準備部署Affinium Net Insight來(lái)整合Collette內部現有的聯(lián)系人數據庫。

　　階段三：長(cháng)身而立

　　當公司開(kāi)始從企業(yè)全局的層面來(lái)思考問(wèn)題或布局方案時(shí)，表明他們已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)階段。在第二階段中，以客戶(hù)為中心是重點(diǎn)，但卻依然沒(méi)有形成一股合力：每一個(gè)商業(yè)單元共同希望得到改善，但卻各自單兵作戰。Nelson指出，“在第二階段，公司會(huì )有很多不同的項目在同時(shí)進(jìn)行。而在第三階段，公司所想到的是如何去整合這些項目。” 處于這個(gè)階段的公司希望能在更高的層面來(lái)經(jīng)營(yíng)渠道，同時(shí)也希望能在更高的層面來(lái)實(shí)現整合。通常在邁向第三階段的公司中，某一個(gè)團隊的績(jì)效會(huì )顯著(zhù)超越其它團隊。這個(gè)團隊會(huì )充當領(lǐng)頭羊的角色，他們的一言一行會(huì )對其它團隊構成催化作用，一起攜手來(lái)更好地完善以客戶(hù)為中心的目標。

　　在這個(gè)階段中，實(shí)施整合技術(shù)是重中之重，只有這樣才能打破部門(mén)之間的圍墻，共同分享數據。雖然如此，流程的過(guò)程是十分艱難的。Wollan指出這是目前大部分公司所面臨的癥結所在，大部分CRM用戶(hù)正是由于這個(gè)原因而在這個(gè)階段停滯不前。他表示，“渠道之間的相互牽動(dòng)是一個(gè)棘手的問(wèn)題。”

　　公司在這個(gè)階段的停滯會(huì )讓人們有挫折感，而成本花費也會(huì )如流水一般。JupiterResearch的資深分析師Zachary McGeary認為，“整合周期通常都要花上12到18個(gè)月的時(shí)間，而在此期間的專(zhuān)業(yè)服務(wù)成本將會(huì )顯著(zhù)激增。”

　　為了能夠將市場(chǎng)、銷(xiāo)售和客服部門(mén)揉為一體，內部流程必須做出變革。如果不同的商業(yè)團隊所致力的方向和目標都不同，則公司可能要建立激勵和獎勵制度來(lái)加以輔助與調和。Wollan表示在這個(gè)過(guò)程中，讓某一人或某一團隊全權負責公司以客戶(hù)為中心的工作或許是個(gè)不錯的辦法。他指出，“某些公司會(huì )重新修訂首席客服官的職權，并給予那個(gè)人在客戶(hù)體驗方面的專(zhuān)斷權。”其它的方法包括給予首席市場(chǎng)官更多的職權范圍，或將渠道連結起來(lái)以形成一種“服務(wù)共享”的職能。

　　階段四：邁向光明

　　在第四階段中，CRM用戶(hù)開(kāi)始看到成功前的那一線(xiàn)曙光 - 即在整個(gè)公司中實(shí)現以客戶(hù)為中心。Nelson指出，“在第四階段，CRM成為了企業(yè)的一個(gè)戰略導向，而高級管理層中的關(guān)鍵人員也會(huì )紛紛給予支持。”

　　處于第四階段的企業(yè)所注重的是高瞻遠矚，而不再局限于CRM上的得失。如果說(shuō)衡量第三階段成功與否的標志是投資回報與客戶(hù)滿(mǎn)意度，那么第四階段中，這兩項指標就合二為一了。Nelson表示，“在第四階段中，公司的主旨會(huì )轉變?yōu)榻⑵髽I(yè)與客戶(hù)之間的雙贏(yíng)。公司在投入更多的資金來(lái)善待客戶(hù)的同時(shí)，也會(huì )給其本身創(chuàng )造更多的回報。”

　　在第四階段中，所有的系統和渠道都在內部進(jìn)行了整合，但由于期間所耗費的工作、時(shí)間和資金不菲，因此達到這一階段的公司可謂寥寥。McGeary表示JupiterResearch的一份調研報告顯示“只有3%的公司達到了所謂的多渠道服務(wù)。”形成這種障礙的原因來(lái)自于流程和技術(shù)兩方面：Nelson指出盡管CRM廠(chǎng)商不斷改善產(chǎn)品功能，但這種技術(shù)依然沒(méi)有真正實(shí)現。高度的集成性和便捷的連通性仍然缺乏。多渠道集成解決方案提供商AMC Technology的總裁兼首席技術(shù)官Anthony Uliano對此做出了進(jìn)一番的補充，“通常人們在不了解如何使用一件產(chǎn)品前不會(huì )去購買(mǎi)它，但在現有的多渠道互動(dòng)廠(chǎng)商中并沒(méi)有多少最佳實(shí)踐可供參照。”

　　階段五：加速前行

　　最后這一階段要求公司把在整個(gè)企業(yè)中推行以客戶(hù)為中心的理念深入到方方面面，變成一種企業(yè)文化，而不再是一個(gè)短期目標。就算順利渡過(guò)第四階段的公司，依然有可能在這一階段面臨失敗：比方說(shuō)，公司中的某個(gè)人是某一核心理念的貫徹者，一旦此人離職，該理念也將隨之消失。Nelson表示，“做到這一點(diǎn)需要持之以恒。”

　　這個(gè)階段的另一表現是不僅要在公司內部整合渠道，而且在外部也須如此。這意味著(zhù)公司的每一名商業(yè)伙伴、分銷(xiāo)商，以及合營(yíng)公司等都必須成為以客戶(hù)為中心的多渠道框架的一部分。然而，要做到這一點(diǎn)所面臨的困難也是多方面的，比如整合技術(shù)上的難度，相互之間的數據共享、品牌控制、安全與機密維護的復雜性等等。

　　盡管到目前為止沒(méi)有哪家企業(yè)實(shí)現了這個(gè)階段，但Nelson卻指出微軟是這條道路上的領(lǐng)跑者之一，也是一個(gè)能夠說(shuō)明這種層面的整合有多復雜的佳例：微軟必須能夠關(guān)注并控制與任何轉售商、硬件廠(chǎng)商之間的互動(dòng)，否則的話(huà)，某名在零售商處消費不滿(mǎn)的客戶(hù)最終也會(huì )讓微軟臉上無(wú)光。

　　Nelson認為，為了對客戶(hù)互動(dòng)獲得全面的控制，公司必須著(zhù)手將整個(gè)生態(tài)系統銜接到一起。只有感受到來(lái)自消費者的壓力，才能推動(dòng)他們邁向第五個(gè)階段。而這個(gè)階段需要有某家開(kāi)路先鋒型的公司先建立一個(gè)成功模式，這樣才會(huì )引領(lǐng)一大批后來(lái)者效仿。Nelson表示，“因為我們暫時(shí)無(wú)法看見(jiàn)任何成功的個(gè)案，因此不知道該如何去做。” 而若想達到這個(gè)階段，企業(yè)可能需要花上十年的時(shí)間。

　　未來(lái)展望

　　暫時(shí)來(lái)說(shuō)，這個(gè)五階段模型的商業(yè)實(shí)踐作用有限。盡管如此，分析師皆認可第五個(gè)階段是公司應當致力的方向，而客戶(hù)也會(huì )將他們推向這個(gè)目標。雖然還沒(méi)有公司達到理想的彼岸，但Nelson卻表示，“客戶(hù)越來(lái)越期盼這一天的到來(lái)。”而客戶(hù)所希望的方向，就是企業(yè)必須努力的方向。

　　Bois指出，認識到客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要性才能保持競爭優(yōu)勢。這是企業(yè)最終的差異化手段。在此過(guò)程中所投入的時(shí)間、資金，以及其它內部資源終將會(huì )得到回報。而不愿做出這些投入，或投入失敗的企業(yè)也終將會(huì )被拋在人后。Bois表示，“鑒于客戶(hù)能量的不斷增強，這不是一件能夠輕松達成，或外包給他人的任務(wù)。”

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