本文節選自紅旗出版社即將出版的《馬云內部講話(huà)2》，部分小標題有改動(dòng)。
口述/阿里巴巴集團董事長(cháng)馬云
這兩天我特別高興，我認為這是阿里巴巴組織部最好的一次會(huì )議。
現實(shí)是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。我很高興，我發(fā)現每一次彭蕾熬不住跳上來(lái)要講的話(huà)，剛好是我要講的話(huà)，陸兆禧跳上來(lái)講的也是我要講的話(huà)，還有剛才衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結了一下。
為什么我們會(huì )那么相像？這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力后自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達成這么高度的一致，現在達成一致了，原因是價(jià)值觀(guān)、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣出來(lái)了。這個(gè)我覺(jué)得在座的人，再過(guò)幾年，每個(gè)人都會(huì )有。
今天這三個(gè)小組的討論挺有意思。第二個(gè)小組我是最喜歡的，他們回到了最本質(zhì)的阿里巴巴價(jià)值觀(guān)體系，這個(gè)我覺(jué)得是功力，相當了不起。第三個(gè)小組有點(diǎn)失望，偏向于“術(shù)”。不過(guò)這些很正常，我們大家在討論當中，可能一個(gè)方向沒(méi)轉好，沒(méi)有把好功，串到另外一個(gè)層面了。
先總結一下“新人和老人”問(wèn)題。
那么，我們這幫人今天坐在一起干嘛？我們這幫人提出的使命是創(chuàng )造新的商業(yè)文明。時(shí)代給了我們這個(gè)機會(huì )，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——互聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)去影響、完善這個(gè)社會(huì )，沒(méi)有幾個(gè)人有這樣的機會(huì )，沒(méi)有幾代人有這樣的機會(huì )。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業(yè)，我們已經(jīng)有那么多優(yōu)秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會(huì )，讓我們能做一些事情。
前輩鬧革命的時(shí)候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶(hù)3.3億，支付寶5億了，比那個(gè)時(shí)候的全部中國人還多。我們感恩這個(gè)時(shí)代給了我們機會(huì )。假如我們這個(gè)房子里面的人還在想錢(qián)和利益，我們愧對于時(shí)代給我們的機會(huì )。
你要是問(wèn)我，馬云，你最快樂(lè )的是什么？絕不是什么錢(qián)。最快樂(lè )的是在我們之前，整個(gè)中國沒(méi)有這樣的機會(huì )、這樣的工具來(lái)真正幫助中小企業(yè)，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實(shí)的一條路。阿里巴巴賺錢(qián)沒(méi)有百度多，也沒(méi)有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業(yè)。
淘寶今天最驕傲的是什么，不是說(shuō)有多少商品在賣(mài)，是創(chuàng )造了這么多就業(yè)機會(huì )，改變了零售體系。可能十年以后，淘寶的這種商業(yè)模式，會(huì )帶來(lái)整個(gè)社會(huì )結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個(gè)平民老百姓都能夠享受到金融服務(wù)。
我們在改變這一切，我們在創(chuàng )造新的商業(yè)文明，我們希望社會(huì )更加透明，更加開(kāi)放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個(gè)組織的使命。坐到這里的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂(lè )趣，而不是湊在一起比賽KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標考核），討論營(yíng)業(yè)額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。
我們想讓每一個(gè)家庭有希望，每個(gè)小企業(yè)有希望，每一個(gè)消費者能夠得到好處，這是我覺(jué)得這個(gè)組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各干各的，每個(gè)公司自己賺錢(qián)，上市套現，就跟別的企業(yè)沒(méi)有區別。
我們這個(gè)組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進(jìn)人類(lèi)社會(huì )新商業(yè)文明的誕生。有了這個(gè)使命，人會(huì )越聚越多，因為我們希望社會(huì )向上。使命就是一個(gè)目標、一個(gè)目的地，我們要去那兒。
價(jià)值觀(guān)guide我們，KPI是里程表
我喜歡第二組，他們談價(jià)值觀(guān)。如果把使命作為我們的目的地，價(jià)值觀(guān)就是高速公路上的紅綠燈和黃線(xiàn)白線(xiàn)，按照這條路去開(kāi)，永遠有g(shù)uideline。
阿里巴巴的福分所在，是當還是團伙和個(gè)人的時(shí)候，我們已經(jīng)提出了價(jià)值觀(guān)；到了組織，那更需要價(jià)值觀(guān)。北京現在堵成這樣子，我碰到時(shí)恨不得往橋下繞過(guò)去，可是大家都繞，這個(gè)城市更癱瘓。
價(jià)值觀(guān)是什么，guide我們自己，按照這個(gè)方向去，正確的路在哪里，中間的游戲規則是什么——雙黃線(xiàn)、斑馬線(xiàn)、紅綠燈。這些游戲規則，就是按照價(jià)值觀(guān)來(lái)制定的，否則我們就是一批烏合之眾。
什么是KPI，那就是里程表，沒(méi)有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。
但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價(jià)值觀(guān)，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個(gè)組織里面一定是這么艱難，要弄清組織能為我做什么，不能為你做什么。組織唯一能做的，你出去的時(shí)候說(shuō)我是阿里巴巴員工，人家覺(jué)得可靠；如果你出去說(shuō)，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。
剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的后盾，否則你連銀行門(mén)都敲不進(jìn)，誰(shuí)理你!
我們應該考慮為組織去完善它，而不是說(shuō)組織能夠幫你干什么；當然你在為組織作完善的時(shí)候，組織為你幫的忙自然也越來(lái)越大。
再說(shuō)說(shuō)組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什么要設置這些level，每層level職責是什么？
Manager是干嘛的？員工為自己干，Manager為別人干。當Manager之前要告訴他，昨天個(gè)人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路？向你報告的7個(gè)人，他們家庭的快樂(lè )，他們每天的喜怒哀樂(lè )，他們的收入、他們的獎金、他們買(mǎi)房子買(mǎi)車(chē)的夢(mèng)想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個(gè)職責？
昨天在討論過(guò)程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個(gè)位置上，這么多年沒(méi)換過(guò)。是誰(shuí)的責任？CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關(guān)鍵問(wèn)題是誰(shuí)？是Manager，我是這么看。每次走進(jìn)誠信通和直銷(xiāo)團隊，我有莫名其妙的感動(dòng)，莫名其妙的難過(guò)。這些姑娘們、小伙子們，三年五年做直銷(xiāo)，除了銷(xiāo)售還是銷(xiāo)售，我們幫了他們什么？
那天我在Call center（呼叫中心），碰到第一個(gè)人來(lái)了6個(gè)月，第二個(gè)人來(lái)了3個(gè)月，第三個(gè)來(lái)了9個(gè)月，一個(gè)是英文背景，一個(gè)是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來(lái)在哪里，3年以后干嘛，我們想過(guò)沒(méi)有？如果你是他們的Manager，你要做什么工作？3年到了，公司內部有任何機會(huì )，把他調出去，送出去，讓他有機會(huì )發(fā)展。我自己這么看，我也努力往這方面做，無(wú)論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會(huì )的，我一定要想辦法。
我想假如我是他，我需要什么樣的成長(cháng)，什么樣的機會(huì )？不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒(méi)有，讓他成長(cháng)沒(méi)有？
我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動(dòng)；不調動(dòng)，要給他另外的成長(cháng)；五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫(xiě)寫(xiě)很容易，誰(shuí)去做？Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。
我們永遠問(wèn)要不要給新人機會(huì )。老人說(shuō)你們都給新人機會(huì )，我們怎么辦——你們還沒(méi)聽(tīng)聽(tīng)那幫老人們呢。阿里巴巴18個(gè)創(chuàng )始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個(gè)人里面普通員工有多少？大家想想看，他們也會(huì )有抱怨。
老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來(lái)，應該沒(méi)有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒(méi)有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒(méi)有準備好，你說(shuō)他是新人還是老人？有的新人三個(gè)月，他一下子適應了，你覺(jué)得應該給誰(shuí)機會(huì )？只能是給那些準備好的人機會(huì )。更何況這么動(dòng)蕩、這么變化、這么創(chuàng )新的一個(gè)行業(yè)，明天對我們任何人來(lái)講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進(jìn)來(lái)就是新人。
其實(shí)阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進(jìn)去。這家公司發(fā)展到今天這個(gè)樣子，它的文化確實(shí)很強勢，不是文化來(lái)包容你，而是你去適應這個(gè)文化，并且進(jìn)入這個(gè)文化以后去完善它，去豐富它。
很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67％的數據（有一位同學(xué)統計，阿里組織部2007到2008兩年里，員工“生存率”是67％），我覺(jué)得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長(cháng)都長(cháng)出來(lái)了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率（一位同學(xué)統計，阿里組織部糾結率60％），那是我們招人招錯了，這些人本來(lái)就不應該進(jìn)我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。
告別“團伙思想”
我跟大家講，只要超過(guò)兩萬(wàn)人的公司，不管誰(shuí)來(lái)運營(yíng)，都會(huì )碰到協(xié)同的問(wèn)題、新老的問(wèn)題等，因為這是組織本身的問(wèn)題。這次組織部會(huì )議我想解決一個(gè)問(wèn)題，我們很多人還是“團伙思想”，但是我們今天已經(jīng)進(jìn)入了組織。
你想單干，只管一個(gè)人吃飽，靈活性一定很大的；你要團伙，五六個(gè)人喊一聲，大家都辦了；你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個(gè)人吃飯會(huì )吃得干干凈凈，10個(gè)人吃飯一定會(huì )有資源浪費，因為它是一個(gè)組織，（更何況）幾萬(wàn)人。
今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個(gè)機會(huì )。今天中國不少的企業(yè)沒(méi)有組織意識，他們還是團伙意識、個(gè)體戶(hù)思想，沒(méi)有真正想到一個(gè)企業(yè)的組織能力應該怎么樣。
組織的好處是巨大的威力；組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協(xié)同資源浪費。但你只能選擇組織，這個(gè)病是改不了的，人生下來(lái)一定要死的，死亡誰(shuí)都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30％、40％是改不了的，還有30％、40％是可以完善的，還有20％是當即可以clean掉的。
組織不能過(guò)硬，組織非常剛硬就是黑社會(huì )，肯定會(huì )被掃蕩出界的；組織太松散，這哪像一個(gè)組織嘛？所以什么時(shí)候松，什么時(shí)候緊，組織靠什么團結起來(lái)，我要思考的是這些問(wèn)題。你們去看一下，中國有哪家企業(yè)真正在進(jìn)行組織的思考，而假如我們今天開(kāi)始能夠完善這個(gè)組織、相信這個(gè)組織，十年以后的阿里巴巴只會(huì )更加強大。
什么是組織，組織靠什么團結起來(lái)的？組織一定是靠共同的使命團結起來(lái)的。
我經(jīng)常講，我們的員工要有夢(mèng)想。普通員工的夢(mèng)想是什么，最現實(shí)的就是我要買(mǎi)房，我要買(mǎi)車(chē)，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個(gè)電視機，這是最美好的夢(mèng)想，這是最現實(shí)的夢(mèng)想，我們要歡迎這樣的員工。每個(gè)人進(jìn)來(lái)一定要有夢(mèng)想，一定要有想法的，沒(méi)有想法怎么行。
昨天有人問(wèn)我，馬云，你怎么看85年、86年出生的那些員工，他們買(mǎi)得起房嗎？我個(gè)人覺(jué)得不能承諾他們能買(mǎi)房，但是如果我們的員工買(mǎi)不起房，中國應該是沒(méi)有幾家企業(yè)的員工買(mǎi)得起了。
我們需要有理想的團隊。理想是什么？理想是我們整個(gè)團隊達成的共同目標，如果一個(gè)團隊沒(méi)有理想，那是一個(gè)悲哀。我們有時(shí)候把理想和夢(mèng)想混為一談，個(gè)人和團隊糅成一團了。我們這些人在一起要有理想，無(wú)數理想凝聚成一個(gè)巨大的使命。一個(gè)組織沒(méi)有使命，我覺(jué)得是一個(gè)大問(wèn)題，不可能團結的。
組織無(wú)非就是由使命、機構和一批有夢(mèng)想的人組成的，這樣的結構很清楚。
什么是Director？Director的職責是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調來(lái)做事情。我上次講過(guò)導演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專(zhuān)門(mén)研究這些玩意兒怎么整出來(lái)的，攝像師、武術(shù)（指導）、演員，整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才湊起來(lái)。如果你是Director，不去協(xié)同，你是第一大失責。你要懂得去協(xié)同，去跑，你是中間的脊梁。那位同學(xué)昨天講，說(shuō)我只是一個(gè)總監，我要跑那么多部門(mén)怎么辦？Yes，因為你是總監，that′s your job。今天阿里的總監們，你除了是產(chǎn)品的owner以外，還得整合起整個(gè)公司橫向的任何資源，你應該知道誰(shuí)有、誰(shuí)沒(méi)有。
早上有同事分享了自己為尋找資源不惜“偷搶”的故事，確實(shí)會(huì )碰上麻煩。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結果是什么？從此以后別人跟他進(jìn)行任何談判——你背后有什么想法，直接交代吧。他說(shuō)沒(méi)想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結果導致你去任何地方談，人家覺(jué)得你肯定要我什么東西，口袋先捂住了。
還是剛才那句話(huà)，別人給你資源，懂得感恩；別人不給你資源，沒(méi)壞處，不是他的錯，絕不能說(shuō)我沖出去革命了，你沒(méi)沖出去革命就是反革命。
這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問(wèn)，在我管的這個(gè)領(lǐng)域里面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率？以前哪些問(wèn)題要完善？高管一定要明白客戶(hù)的需求，至于具體的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，我太明白創(chuàng )業(yè)者的痛苦、小企業(yè)的痛苦了，那時(shí)候最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品我都明白。
今天來(lái)了上萬(wàn)名員工以后，大家都在專(zhuān)注產(chǎn)品了，其實(shí)要永遠專(zhuān)注客戶(hù)，客戶(hù)需求要聽(tīng)明白。打個(gè)比方，陸兆禧跟我交流的時(shí)候會(huì )問(wèn)，馬云你到底要什么？有的時(shí)候，馬云說(shuō)了，然后有人沖出去就做了，結果我自己已經(jīng)忘記我說(shuō)過(guò)什么，我說(shuō)過(guò)的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽(tīng)，到底這個(gè)問(wèn)題出在哪里，我能不能改？如果不能改，我要告訴團隊，這個(gè)東西沒(méi)辦法，大家適應吧；如果能改，我可以怎么改？
到CEO這一層，你要想辦法進(jìn)行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實(shí)，盡職做事，問(wèn)題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個(gè)決策，比如要不要進(jìn)入物流。如果我再天天了解到底人家講的是真的假的，那亂套了。
天下沒(méi)有完美的組織，但可以完善
我感恩整個(gè)團隊。現在我到外面跑得越來(lái)越多，30％~40％是為了幫助當年幫助過(guò)我們的人，30％~40％是社會(huì )公益。這家公司如果不是因為完善社會(huì )、解決問(wèn)題而存在，這個(gè)企業(yè)越強大越危險，馬云沒(méi)了，來(lái)了李云、牛云，就徹底玩過(guò)去了。
我想告訴大家，為什么我可以花很多時(shí)間在外面，在公司里面待的時(shí)間越來(lái)越少，我在做些什么事情。那一天我在支付寶會(huì )議室聽(tīng)，想著(zhù)六年前要知道這么復雜，我可能不干了，真是無(wú)知者無(wú)畏。每次看見(jiàn)老陸他們在談淘寶，我真覺(jué)得自己幸運啊，那時(shí)候找到了孫彤宇，接著(zhù)把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說(shuō)老陸頭發(fā)花白，我頭發(fā)都要沒(méi)了。同樣，要不是衛哲處理B2B那么多事兒，我瘋過(guò)去了。
CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚；要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然后背又駝，想問(wèn)題又想不清楚。感謝大家把很多問(wèn)題一層層解決。總體來(lái)講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問(wèn)題一定存在，因為組織里有些東西是改變不了的。這個(gè)沒(méi)辦法，還要進(jìn)行改善、完善。完善是誰(shuí)完善？不是CEO，假如你們等待CEO來(lái)做這個(gè)完善的話(huà)就復雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協(xié)同好，沒(méi)做好那是你無(wú)能。你去找老板，說(shuō)這事兒如果設計一個(gè)制度的話(huà)，問(wèn)題就解決了，但是我告訴你天下沒(méi)有一個(gè)制度可以解決所有問(wèn)題的。
我們有關(guān)于制度的神話(huà)，也有關(guān)于人的神話(huà)。昨天有人問(wèn)我，馬云你最擔心什么，有沒(méi)有競爭對手？阿里巴巴還真沒(méi)有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺(jué)得這個(gè)公司最大的風(fēng)險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的時(shí)候，問(wèn)題就大了。
優(yōu)秀的領(lǐng)導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺(jué)得自己天下什么事都懂。這個(gè)房子里的人，我們誰(shuí)敢承認自己的能力不夠？每個(gè)人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實(shí)上我們的能力都有限。我擔心別人對我的表?yè)P，讓我飄飄然，做了一個(gè)愚蠢的決定；我擔心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個(gè)愚蠢的決定。
但我認為今天的阿里巴巴總體來(lái)講，沒(méi)有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。盡管我們沒(méi)有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個(gè)愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會(huì )跳出來(lái)把我弄死。以前憑嗓門(mén)做決定，今天我講話(huà)響沒(méi)用，你說(shuō)出道理來(lái)。
現在我花很多時(shí)間在做公益，我想也許五年以后的阿里人都會(huì )像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施舍，公益是對社會(huì )整個(gè)基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系里面去。
我想講的是每個(gè)人都要去做。天下沒(méi)有一個(gè)制度能解決所有問(wèn)題。制度從哪兒來(lái)，我花很多時(shí)間想這個(gè)問(wèn)題，最后終于搞明白，制度是基于文化的。文化有很強的約束力，紅線(xiàn)都是畫(huà)好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。
管理體系一旦喪失了價(jià)值文化，我們很容易變成一群暴發(fā)戶(hù)。
我們應該讓這個(gè)公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價(jià)值體系。我們的六大價(jià)值觀(guān)，加上我們的領(lǐng)導力的三條，假如基于這個(gè)文化，我們再在上面建立價(jià)值體系和我們的干部組織管理體系，再產(chǎn)出人才，這個(gè)也許是阿里巴巴持久可發(fā)展的東西。
組織一定離不開(kāi)人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然后要記住，天下沒(méi)有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來(lái)的組織怎么可能完美？
今天的目的是告訴大家，兩天的會(huì )，我們調整的是心態(tài)。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著(zhù)積極的心態(tài)了；你知道這是當即可以改的，回去就應該進(jìn)行修正。
心態(tài)、生態(tài)、姿態(tài)，這三個(gè)態(tài)有很大的區別。你心態(tài)好了，外部環(huán)境也非常之好，你出來(lái)的姿態(tài)不會(huì )差到哪兒去；心態(tài)不好，你看到外面的環(huán)境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作伙伴，就是我們的生態(tài)系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環(huán)，你的姿態(tài)一定是亂的。做企業(yè)、做人是一樣的，環(huán)境好，心態(tài)好，永遠是積極樂(lè )觀(guān)的，你不僅僅樂(lè )觀(guān)、不生氣，還能幫助人家更加積極樂(lè )觀(guān)；如果你心態(tài)壞了，就會(huì )越來(lái)越壞，形成惡性循環(huán)，你做出的動(dòng)作一定是錯的。
所以這兩天會(huì )議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時(shí)代給的這次機會(huì )，10年以后就真能有1億就業(yè)機會(huì )，真能幫助1000萬(wàn)企業(yè)生存成長(cháng)，真為10億人做一個(gè)平臺，真影響了這個(gè)時(shí)代。任何個(gè)人是做不到的，必須是一個(gè)組織，這個(gè)組織必須圍繞著(zhù)使命感，而考核這個(gè)組織的任何產(chǎn)品的一定是價(jià)值觀(guān)，但也不能否決KPI。否則你開(kāi)一個(gè)車(chē)，公里數都沒(méi)有，離這兒到杭州60公里的標牌都沒(méi)有，你就傻了。這一點(diǎn)請大家記住，這是機會(huì )，中國還沒(méi)有，世界上很少有。
今天所有的問(wèn)題都是發(fā)展中的好問(wèn)題，如果我們討論的問(wèn)題不存在的話(huà)，麻煩大了。想想我們以前公司沒(méi)有那么復雜，因為是團伙，絕大部分是個(gè)體戶(hù)和團伙，連討論這些話(huà)題的機會(huì )都沒(méi)有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開(kāi)來(lái)，放馬奔馳，搶占這些市場(chǎng)，我們今天還有這樣的討論嗎？我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養，使得我們管10萬(wàn)人的效率高過(guò)人家管1萬(wàn)人，我們就成功了。
信任是最大的資源
這個(gè)房間里的人，可以影響社會(huì )，不用槍、不用炮，配合政府進(jìn)行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價(jià)值觀(guān)，如果沒(méi)有這種考核，怎么找到外面兩萬(wàn)多人跟我們一樣或者后面10萬(wàn)人跟我們一樣？不可能。
回到基本點(diǎn)，這個(gè)房間里的人的共同使命，是用價(jià)值觀(guān)做我們認為對的決定，我們得明白在這個(gè)組織里面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬(wàn)不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個(gè)人強一點(diǎn)的是，我知道決定出來(lái)的事情對與不對。
彭蕾那個(gè)會(huì )，我一天聽(tīng)下來(lái)，只聽(tīng)一樣東西，有沒(méi)有違背價(jià)值觀(guān)和使命感。我死死守住這條線(xiàn)，看他們有沒(méi)有從哪兒偷雞摸狗，我沒(méi)聽(tīng)出來(lái)，心里就踏實(shí)了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說(shuō)go ahead，因為我相信他們；我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著(zhù)我，彭蕾說(shuō)“這個(gè)讓馬云知道事情就搞大了”，那這個(gè)事情就復雜起來(lái)了。
我想所謂的互相信任在于你相信我，我相信你，我們這個(gè)組織因為信任，所以簡(jiǎn)單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣(mài)了，回來(lái)告訴你們“兄弟們，我把公司賣(mài)了”。昨天有一個(gè)同事提了個(gè)好問(wèn)題，要成立阿里商城，他們怎么都不知道？說(shuō)實(shí)在的，我也不知道，我知道以后，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過(guò)。
在阿里不提資源，最好少提“資源”二字，我覺(jué)得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過(guò)：什么東西前面加個(gè)“要是那樣的話(huà)就好了”，這句加上以后，基本上這個(gè)事情就做不成了。我們國企里面聽(tīng)得最多的就是“假如我有資源的話(huà)”，大家都講資源，這是做不好事的。
王帥，我給過(guò)他什么資源沒(méi)有？沒(méi)有。童文紅有什么資源？沒(méi)有。我告訴大家童文紅建樓的時(shí)候是很糾結的。我也不知道怎么建，我連我家裝修都不知道怎么辦。我說(shuō)，童文紅，反正你怎么蓋都行。有人給我打電話(huà)，說(shuō)他們的招標不公平啊，我說(shuō)對，是我讓他們不公平的；有人說(shuō)馬云，你們這里有貪污腐敗，我說(shuō)是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒(méi)人打電話(huà)給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒(méi)有比這個(gè)更珍貴的資源。
口碑網(wǎng)，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個(gè)星期去五趟，口碑網(wǎng)謠言傳遍天了。我不去，踏踏實(shí)實(shí)慢慢整，語(yǔ)嫣打個(gè)電話(huà)，我們溝通一下就行了，經(jīng)常去澆一棵花會(huì )澆死掉的，所以都不容易。
我不來(lái)解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺(jué)得我很happy，我很快樂(lè )，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經(jīng)過(guò)10年努力來(lái)完善我們組織。
前面十年我們做了這樣的事情，后面十年我寄希望于我們在房間里的人。假如10年以后我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬(wàn)、1個(gè)億、10個(gè)億，這是結果。當這一天到的時(shí)候，在座所有人都是老人，你在臺上的時(shí)候，下面還會(huì )有人問(wèn)你，新人問(wèn)題怎么辦？這會(huì )一年一年、一輪一輪走下去的。
有一口泉水，趕緊挖下去
阿里巴巴前段時(shí)間做了一個(gè)很重要的決策，整個(gè)公司未來(lái)三年的戰略思考是“積極的休養生息發(fā)展”。我們這么多年奔波下來(lái)，需要進(jìn)行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個(gè)人必須為自己所干的事情找到快樂(lè )的方向，要有樂(lè )觀(guān)主義精神。
積極的休養生息政策，原則上不會(huì )有大的改動(dòng)，我們目前在做的一件事情是做物流。
在物流行業(yè)，阿里巴巴要做的就是民營(yíng)物流行業(yè)不愿做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會(huì )搶人家飯碗。物流公司不愿意做倉儲投資，并且現金積壓，但我們可以。做這有兩個(gè)理想：10年以后全中國任何一個(gè)地方只要網(wǎng)上訂貨，最慢8個(gè)小時(shí)（注：后來(lái)有所修正，第一階段希望做到下單后24小時(shí)送達）能夠貨到你家；路上70％的空車(chē)率能夠降下來(lái)，這樣中國的環(huán)境污染問(wèn)題也會(huì )改善。
我們希望農村能夠都市化，而不是都市農村化。現在隨著(zhù)城市化的推進(jìn)，很多農民搬到城市里去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠山區的農民有一臺電腦，隨時(shí)可以把現代化的生活弄到家里去。
以前我們圍繞北京、上海的電子商務(wù)發(fā)展活下來(lái)了，但我們真正對社會(huì )的貢獻是在偏遠山區。我剛去了內蒙，內蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠的省份做些什么？
等你看到很多人因為我們生活發(fā)生了變化，this is our honor。我們休養生息，不是一口氣想吃一個(gè)大胖子，創(chuàng )業(yè)不要做最難的事情、最具戰略的事情，而是做最快樂(lè )的事情、最容易的事情。B2B這個(gè)模式聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)tough，但是說(shuō)實(shí)在的，如果我們當年不把B2B打出水來(lái)，會(huì )有淘寶嗎，會(huì )有支付寶嗎？沒(méi)有。很多人到沙漠上找水源，一看這個(gè)水太少了，再找一個(gè)大的，結果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時(shí)候，再找有戰略意義的東西。
今天我們已經(jīng)有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會(huì )做一個(gè)物流體系，完善整個(gè)社會(huì )化大發(fā)展，讓更多人參與生態(tài)建設，這就是我們的導向。但是我們要穩著(zhù)做，踏實(shí)著(zhù)做，讓我們員工不要疲憊，經(jīng)過(guò)這么多年來(lái)，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養生息。
以后的話(huà)，我們一定圍繞價(jià)值觀(guān)、使命感這些東西來(lái)討論；至于業(yè)務(wù)方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現實(shí)，而真正的現實(shí)一定是殘酷的。
剛才曾教授最后那句話(huà)我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現實(shí)的同時(shí)，還能繼續浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會(huì )永遠在一起，包括我在內，未來(lái)10年，有人要離開(kāi)，有人要加進(jìn)來(lái)，有人要退休，有人退居三線(xiàn)。我希望離開(kāi)這里的人永遠擔著(zhù)這種理想主義、現實(shí)主義，不論你去哪里，都應該這么做。
我告訴大家，今天所說(shuō)的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會(huì )完善。如果不相信，那門(mén)永遠開(kāi)著(zhù)，信的人進(jìn)來(lái)，不相信的人出去，我們還是朋友。
