從過去幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，我們發(fā)現(xiàn)，能夠有效管理客戶體驗的公司，如蘋果、亞馬遜等，獲得了巨大的直接收益，他們的股價在過去6年的平均升值超過了40%，客戶滿意度和忠誠度得以增強；反之，在客戶體驗方面口碑不太好的企業(yè)，平均股價下滑了約30%，用戶流失嚴(yán)重。由此可見，客戶體驗是攸關(guān)企業(yè)生存的大事。
電信運營商也逐漸認(rèn)識到管理客戶體驗的重要性。TM Forum的調(diào)研顯示，61%的運營商將增加在客戶體驗領(lǐng)域的投資，28%的運營商在該領(lǐng)域的投資將維持不變。然而，喧囂的聲音很多也很雜，一段時間后，客戶體驗管理在某些運營商看來好像是鏡花水月，卻很難觸摸，該如何破解？
實現(xiàn)以業(yè)務(wù)和用戶為中心的運維轉(zhuǎn)型
電信行業(yè)經(jīng)歷著從語音到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，用戶對業(yè)務(wù)的需求也更加個性化和多元化。同時，激烈的市場競爭給運營商的運維帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，用戶體驗及滿意度的管理也變得更為復(fù)雜，并向以業(yè)務(wù)和用戶為中心的運維轉(zhuǎn)型，聚焦以下三個方面。
以業(yè)務(wù)和用戶為中心的指標(biāo)體系為基礎(chǔ)
運營商經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣一種情況，即網(wǎng)絡(luò)KPI指標(biāo)顯示網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量良好，卻仍接到用戶對業(yè)務(wù)體驗的大量抱怨與投訴。例如，巴西某運營商的掉話率只有0.5%，網(wǎng)絡(luò)資源也很充裕，但投訴率居高不下，甚至3周都無法關(guān)閉電信部長這樣重要客戶的投訴。這是因為傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)KPI取自網(wǎng)管系統(tǒng)，是網(wǎng)絡(luò)的整體統(tǒng)計值，顆粒度不能細(xì)到單用戶、熱點區(qū)域，自然不能反映用戶的真實體驗。
我們認(rèn)為，做網(wǎng)絡(luò)評估以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化時，應(yīng)該以用戶體驗和業(yè)務(wù)質(zhì)量為衡量指標(biāo)，反拉各網(wǎng)元KPI的提升，通過引入能表征客觀業(yè)務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)KQI（Key Quality Index），可以對語音業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)質(zhì)量實現(xiàn)多維度衡量。
另一方面，行業(yè)正聚焦于向以用戶為中心的轉(zhuǎn)型，研究表明CEI（Customer Experience Index，用戶體驗指標(biāo)）是最接近衡量真實體驗質(zhì)量的指標(biāo)體系。對此，如果我們能確定價值業(yè)務(wù)的CEI-KQI-KPI關(guān)聯(lián)和映射關(guān)系，對不同業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)建模，就能使用戶體驗真正得以被評價和優(yōu)化，提升終端用戶的體驗質(zhì)量。相比于一些運營商信賴的NPS（客戶凈推薦值）指標(biāo)體系，由于NPS包括情感和心理因素，如品牌或形象等，CEI更加客觀。
識別出影響體驗的用戶歷程是關(guān)鍵
讓我們來看一個真實的故事。T先生遷居到新城市，計劃購買一部新手機和本地號碼。經(jīng)過多方對比，他最終通過某運營商網(wǎng)站購買了Huawei Mate手機及通信套餐。讓他驚喜的是，運營商工作人員在隨后的周六就將手機及SIM卡送貨上門，并告訴他已經(jīng)完成了必要的設(shè)置。到那時為止，所有的體驗都是很不錯的。然而，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)新號碼還無法使用，必須要等到下一個工作日才能激活時，前面累積的愉快體驗隨之消失殆盡。
這個故事的核心是用戶接觸點和用戶歷程的關(guān)系。用戶接觸點是用戶通過某種特定的渠道，如網(wǎng)絡(luò)、電話、店鋪，與運營商單次互動。用戶歷程是用戶為了達(dá)成某個目的而與運營商展開的一系列互動。真正影響用戶滿意度的是跨多接觸點、多渠道、長時間累積下來的體驗，所以，客戶體驗管理不僅要考慮用戶接觸點，還需要管理整個用戶歷程。有調(diào)查表明，通過用戶歷程預(yù)測用戶滿意度以及用戶流失的準(zhǔn)確度更高，比通過接觸點預(yù)測的準(zhǔn)確度高30–40%。
我們以用戶體驗生命周期為框架，去理解和對用戶體驗進行建模。通過仔細(xì)分析用戶歷程中的每一個接觸點，我們不僅可以識別出許多使用戶滿意的機會，也能識別出使用戶失望的機會。整個用戶歷程是一個既感性又理性的體驗，因此，傳統(tǒng)的、重點放在服務(wù)提供商的客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)并不夠，而從用戶的視角去理解每一個接觸點十分必要，而且需要以用戶體驗生命周期框架為基礎(chǔ)，識別并且按照優(yōu)先次序排列出所有的用戶接觸點，按次序關(guān)注每一個接觸點。
現(xiàn)在，我們正積極與全球電信運營商展開合作，不斷地開發(fā)和運用用例（Use Case），通過對平臺和流程的整合，在每個接觸點顯著地提升用戶體驗，即最大化用戶滿意度，消除讓用戶失望的可能性。通過依次關(guān)注用戶歷程中的每一個接觸點，我們正在開發(fā)一系列全面的用例庫，真正提升端到端的用戶體驗，讓客戶體驗管理成為現(xiàn)實。
自頂而下進行組織、流程、工具和平臺的變革
面向業(yè)務(wù)和用戶的運維轉(zhuǎn)型是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，我們認(rèn)為SOC（業(yè)務(wù)運營中心）可以實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型。SOC在NOC（網(wǎng)絡(luò)運維中心）的能力基礎(chǔ)上進行了多方面的強化，透過對以業(yè)務(wù)和應(yīng)用為中心的運營體系進行集中管理，增加所有責(zé)任相關(guān)者對業(yè)務(wù)品質(zhì)提升的認(rèn)知，圍繞最終用戶體驗來牽引例行維護和問題排障的優(yōu)先級，確保基于每業(yè)務(wù)每用戶的業(yè)務(wù)質(zhì)量得以提升，從而促進最終用戶體驗的優(yōu)化。運營商通過SOC，可以降低投訴率，降低客服中心平均每問題單處理時長，以及網(wǎng)絡(luò)部門解決問題的平均時長。
然而，SOC的落地存在各種困難，主要體現(xiàn)在運營商自身能力差距、平衡不同部門之間利益和職能沖擊等幾個方面。為了順利實現(xiàn)向客戶體驗管理轉(zhuǎn)型，運營商高層需要牽頭制訂清晰的愿景、戰(zhàn)略及管理方法，建立跨職能部門，自上而下拉通多個部門集中進行轉(zhuǎn)型。這個方面的成功實踐者有香港某運營商，其在2010年設(shè)立了高層客戶體驗管理委員會，以推動客戶體驗管理轉(zhuǎn)型，從而使公司市值在兩年內(nèi)增加一倍，并獲得數(shù)個卓越服務(wù)獎項。
HUAWEI SmartCare CEM解決方案
HUAWEI SmartCare CEM解決方案向運營商提供清晰、完整的三層服務(wù)產(chǎn)品組合，以及服務(wù)咨詢能力，從而實現(xiàn)客戶體驗管理這一集合了網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)質(zhì)量提升、大數(shù)據(jù)管理、用戶歷程互動管理的系統(tǒng)工程，使客戶體驗管理最終不再是鏡花水月。
該解決方案能夠識別影響用戶體驗的具體因素，通過“網(wǎng)絡(luò)性能管理與提升”和“業(yè)務(wù)質(zhì)量管理和提升”進行閉環(huán)解決；基于運營商的商業(yè)目標(biāo)有效地運用數(shù)據(jù)，找到正確的數(shù)據(jù)做分析；在每段歷程的互動基礎(chǔ)上，管理不同渠道而非專注于單個的、孤立的接觸點的管理和提升。HUAWEI SmartCare CEM解決方案專注于幫助運營商提高收入與利潤、提升效率、改善用戶體驗。
