參加任何呼叫中心的會(huì )議，拿起和打開(kāi)任何呼叫中心的期刊、網(wǎng)站，總會(huì )看到關(guān)于呼叫中心員工流失率的主題。在你與大部分呼叫中心經(jīng)理交流時(shí)，超高的員工流失率都是頭疼的主要問(wèn)題之一。
不論國內還是國外，呼叫中心總是與較高的人員流失率相關(guān)聯(lián)，這是個(gè)不爭的事實(shí)。美國康奈爾大學(xué)勞動(dòng)人資學(xué)院（Cornell University – ILR School）2011年的一個(gè)關(guān)于“呼叫中心員工管理”的報告顯示，在美國的各類(lèi)呼叫中心中：
33%——在美國的呼叫中心中，平均員工流失率是33%；
47%——在美國零售行業(yè)的呼叫中心中，平均員工流失率是47%；
55%——在美國外包型的呼叫中心中，平均員工流失率是55%。
我國的情況可能更甚。
超高的員工流失率降低了企業(yè)客戶(hù)服務(wù)的能力、造成惡劣的客戶(hù)體驗、降低了客戶(hù)忠誠度、提高了客戶(hù)服務(wù)成本。相關(guān)數據顯示，一個(gè)在3個(gè)月試用期結束后就離職的呼叫中心員工其顯性成本大致為該員工6個(gè)月的薪水（包括前期招聘、培訓和再招聘相關(guān)員工的費用），而一個(gè)工作不滿(mǎn)1年即離職的員工其成本則更高。這些可計算的費用已經(jīng)很高昂，而由于員工流失所造成的知識流失以及客戶(hù)服務(wù)水平和能力的下降而造成客戶(hù)滿(mǎn)意度的降低則是更大的損失。
那如何降低呼叫中心員工的流失率呢？呼叫中心的運營(yíng)管理人員和各種角色的專(zhuān)家們已經(jīng)想出了各種各樣的方法和舉措：提升呼叫中心員工的薪酬水平、更科學(xué)的績(jì)效考核與激勵措施；文化留人、制度留人、活動(dòng)留人等不一而足的方案。這些方法在降低呼叫中心人員流失率上都發(fā)揮了一定的作用，但盡管有這么多方案和方法，大部分國內的呼叫中心員工流失率仍然居高不下，大部分都超過(guò)30%、40%甚至50%。某運營(yíng)商的呼叫中心自從集中式管理之后招聘都已經(jīng)到第29批了，每批差不多100多人，300個(gè)座席的呼叫中心在2年不到的時(shí)間內竟然更換了將近2000人。
在房地產(chǎn)領(lǐng)域有一句箴言是“地段！地段！還是地段！”，轉換到呼叫中心來(lái)說(shuō)，就是“人員！人員！還是人員！”。為什么想了那么多辦法、有那么多舉措，仍然有那么高的流失率？到底該如何降低呼叫中心人員的超高流失率呢？我們還得回到呼叫中心，回到呼叫中心需要什么樣的人這個(gè)根本問(wèn)題上。
并非所有人都適合呼叫中心的工作，“選對人”是降低呼叫中心人員流失率的第一方法
呼叫中心的業(yè)務(wù)特性決定了其人員需求有自身的特點(diǎn)，呼叫中心一線(xiàn)員工與客戶(hù)溝通的主要工具是電話(huà)，很多客服代表平均每月要接聽(tīng)5000～6000通電話(huà)，需要面對各種各樣的客戶(hù)和他們提出的五花八門(mén)的問(wèn)題、投訴、建議。他們從客戶(hù)那里接收到“信息”，然后用自己的大腦對這些信息進(jìn)行“分析”，轉換成關(guān)于所提供產(chǎn)品和服務(wù)的“問(wèn)題”。如果記憶中有該問(wèn)題的“解決方法”，就用客戶(hù)可以明白的語(yǔ)言直接“告訴”客戶(hù)；如果沒(méi)有該問(wèn)題的解決方法，則需要在座席知識庫中進(jìn)行“檢索和查詢(xún)“，如果找到了就告訴客戶(hù)，如果知識庫也沒(méi)有，則進(jìn)一步升級問(wèn)題至后臺人員。
抽象一下呼叫中心座席的工作內容，其本質(zhì)在于接受信息——分析信息——確定問(wèn)題——關(guān)聯(lián)知識——傳遞信息和知識。從信息和知識流動(dòng)、處理、循環(huán)的角度看，可以確認呼叫中心座席是知識型員工（以處理信息和知識為主要工作內容的勞動(dòng)者），但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識型員工不同，他們處理的信息和知識相對標準化，顯性知識較多而隱性知識較少，所以可以將呼叫中心員工理解為“初級的知識型員工”。
另一方面，呼叫中心座席又是一個(gè)勞動(dòng)力密集型的工種，許多呼叫中心座席數動(dòng)輒成千上萬(wàn)，他們的工作內容、服務(wù)對象、所利用信息和知識差別不大。與制造業(yè)生產(chǎn)線(xiàn)上的員工對比，生產(chǎn)線(xiàn)員工面臨的僅僅是枯燥的、重復性的手工勞動(dòng)，更多勞累的是“手”和“腳”；而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個(gè)不同背景、個(gè)性、脾氣、性格的客戶(hù)所帶來(lái)的問(wèn)題、請求、責難、不解甚至辱罵，還包括各種培訓、質(zhì)檢和后臺人員對其的要求。而且隨著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的增多、更新變化的加快，業(yè)務(wù)知識多且細使座席目不暇接；企業(yè)各種市場(chǎng)規范政策多、調整快，客戶(hù)咨詢(xún)問(wèn)題千奇百怪；且業(yè)務(wù)處理流程復雜，流程執行問(wèn)題多等問(wèn)題；加之各種不合理的排班政策，使呼叫中心員工不僅“累手”，而且精神心理壓力巨大，需要大腦和身體都高速運轉，沒(méi)有堅強的體格和心態(tài)以及有效的信息和知識處理能力，則完全無(wú)法應對。
美國知名的員工技能教練凱特納•塞爾（Kate Nasser）認為并非所有人都適合做客戶(hù)服務(wù)的工作，她認為有一類(lèi)人有“天生的客戶(hù)服務(wù)心態(tài)（Natural Calling to Customer Service）”，只有這些人才適合也才可能成為優(yōu)秀的呼叫中心座席代表，而那些不具備客戶(hù)服務(wù)心態(tài)和能力的人則很難成為優(yōu)秀的座席代表：由于在工作中感覺(jué)到過(guò)高的壓力（這些壓力對具備客戶(hù)服務(wù)心態(tài)的人可能不算什么）、無(wú)法面對不可理喻客戶(hù)的冒犯和糾纏等，他們自然會(huì )選擇離職。管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出的“人并不是你最重要的資產(chǎn)，合適的人才是”，說(shuō)的也是這個(gè)道理。柯林斯認為：“看，我真的不清楚應將這輛車(chē)開(kāi)向何處，但是有一點(diǎn)無(wú)庸置疑：如果我們有合適的人在車(chē)上并各就各位，而不合適的人可以下車(chē)，然后我們就可以決定如何將它開(kāi)向某個(gè)卓越之地。“衡量某人是否是“合適人選”，主要是看其內在性格特征和天賦能力，而不是專(zhuān)門(mén)知識、背景和實(shí)際技能。”著(zhù)名企業(yè)家柳傳志的管理箴言“建班子、定戰略、帶隊伍”在被社會(huì )廣泛認知以后曾經(jīng)數次被相關(guān)人員質(zhì)疑“為什么建班子要在定戰略之前”？，因為一般的管理學(xué)理論都是講要先定戰略再去找合適的人做，即定戰略、建班子，但柳傳志為什么要將人放在前面呢？柳傳志說(shuō)的很明白：人是根本，沒(méi)有合適的人，“什么定戰略、帶隊伍都做不出來(lái)”。
在實(shí)踐中，中國移動(dòng)通信集團廣東公司客戶(hù)服務(wù)（東莞）中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東莞中心”）也面臨著(zhù)較高的員工流失率的困擾。相對于其他行業(yè)和競爭對手，廣東移動(dòng)良好的品牌效應和完善的薪酬福利機制使其客戶(hù)服務(wù)中心在選人、留人上具有較大的優(yōu)勢，但在劇烈變化的環(huán)境下也存在著(zhù)員工流失的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多年的研究和探索，東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應對措施，但卻發(fā)現了一個(gè)有趣的現象：有許多人在面試時(shí)看起來(lái)很優(yōu)秀，也有強烈的入職愿望，但這些人通常在工作幾個(gè)月甚至尚未通過(guò)試用期的時(shí)候就會(huì )選擇離職。東莞中心的相應管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時(shí)候發(fā)現：那些準備離職的員工除了績(jì)效不高外一個(gè)明確的特征是“許多人并非不想做好，但即便他們想做好該項工作的時(shí)候，卻仍然做得“痛苦不堪”且無(wú)較好的績(jì)效，從而造成無(wú)法持續。
再進(jìn)一步想，你自己是否能做好一線(xiàn)座席的工作，你旁邊的10個(gè)同事中有哪些人適合這個(gè)工作？哪些人不適合？你就會(huì )發(fā)現對于呼叫中心座席的崗位可能有一些人是不適合的，他們不具備“天生的客戶(hù)服務(wù)心態(tài)和能力”，而具備這些能力的人則更容易做好這份工作。
構建“易流失呼叫中心員工”特質(zhì)模型，發(fā)現“天生的客戶(hù)服務(wù)心態(tài)和能力”的人
經(jīng)過(guò)深入的調研和對相關(guān)文獻的研究，東莞中心管理人員認識到高績(jì)效的呼叫中心員工與其他領(lǐng)域、其他行業(yè)的卓越人士一樣有其獨特特征，但這些特征是什么，查閱相關(guān)文獻后卻沒(méi)有準確、清晰的描述；另一個(gè)方面，隨著(zhù)中國勞動(dòng)力可供應人口的減少和人口紅利的消失，當前呼叫中心面臨的最核心問(wèn)題之一是如何降低流失率而非尋找最優(yōu)秀的員工，所以東莞中心管理層采用逆向思維的方法并借鑒知識模型構建的思路，確定研究出“易流失員工”的特征：即什么樣的員工最容易離職（例如在一年內），這些員工有什么共性特征？如果能確定易離職員工的特征，則可以在招聘的簡(jiǎn)歷篩選階段、各種面試階段就注意這些特征，從而將那些“離職”可能性較強的員工規避以降低風(fēng)險。
成年人都是在一定的環(huán)境、空間下成長(cháng)起來(lái)的，并在生活、學(xué)習和工作中進(jìn)行歷練，具備一定的穩定性，而“易流失員工”的特征形成有賴(lài)于其性格天賦、成長(cháng)背景、后天教育、工作經(jīng)歷等多種因素形成，通過(guò)對這些因素的分析，可以初步判斷出該員工的性格特征和能力是否適合呼叫中心的工作，是否可能具備“天生的客戶(hù)服務(wù)心態(tài)和能力”。
發(fā)現“易流失員工”特征的工作分為以下幾步：
步驟一、歷史數據研究：系統研究近五年內不足一年內而離職員工的數據，總研究人數超過(guò)2000人，初步梳理該類(lèi)員工的特性和維度。
步驟二、模型構建與假設：首先通過(guò)頭腦風(fēng)暴的方法征集“易流失呼叫中心員工特征”的關(guān)鍵詞，由伯樂(lè )團隊、外部專(zhuān)家、招聘主管等集思廣益，列出可能影響員工流失的因素和特點(diǎn)。在此基礎上通過(guò)德?tīng)柗品ǎ―elphi Method），征集東莞中心伯樂(lè )團隊的招聘專(zhuān)家、人力資源部門(mén)的管理人員、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)領(lǐng)導和外部專(zhuān)家總結提煉出“易流失呼叫中心員工”的特征。抽象特征的特點(diǎn)分多個(gè)維度，經(jīng)伯樂(lè )團隊的招聘專(zhuān)家和業(yè)務(wù)線(xiàn)專(zhuān)家確認，初步確定如下特質(zhì)模型。基于數據研究和專(zhuān)家經(jīng)驗，確定各緯度的影響權重。
步驟三、模型驗證與完善：
假設與驗證：穩定員工具有獨特的天賦特質(zhì)，以東莞中心2012年所有離職的座席員工為分析樣本，我們發(fā)現高穩定員工的穩定特性涵蓋了年齡、籍貫、學(xué)歷、工作經(jīng)驗四個(gè)維度，其中年齡28歲及以上、廣東非東莞籍、大專(zhuān)、兩年以上工作經(jīng)驗的員工穩定性明顯高于其他同類(lèi)特質(zhì)不同區間分布的員工，有效驗證了該模型的準確性。
進(jìn)一步驗證：穩定特質(zhì)的員工更易產(chǎn)生高績(jì)效，高績(jì)效反過(guò)來(lái)促進(jìn)高穩定，以東莞中心2年以上工齡員工的績(jì)效為研究對象，共選擇該工齡段員工800余名，其中績(jì)優(yōu)員工占35%，績(jì)良員工占30%，累計績(jì)效優(yōu)良占比達65%。同樣的結論也表現在1～2年工齡員工。鑒于此，我們對這群績(jì)優(yōu)員工進(jìn)行深入分析發(fā)現高績(jì)效員工具有涵蓋性別、年齡、籍貫、學(xué)歷、畢業(yè)時(shí)間、工作經(jīng)驗6個(gè)維度的獨有特質(zhì)，這一結論與座席代表是“知識型員工”的實(shí)際密切相關(guān)，即工作時(shí)間越長(cháng)，客戶(hù)服務(wù)專(zhuān)業(yè)知識越扎實(shí)，工作業(yè)績(jì)也就越好，進(jìn)而越穩定。
為進(jìn)一步明確以上特質(zhì)對流失的影響權重，東莞中心利用因子分析法找出各因素對人員流失影響的權重，我們看到東莞中心易流失人員模型如下：
步驟五、招聘前端驗證與試用：主要用于簡(jiǎn)歷篩選與面試環(huán)節。
在初始階段，對于具備易流失員工特征的應聘者在簡(jiǎn)歷篩查時(shí)不作考慮，但由招聘管理人員標記。在面試環(huán)節，對于具備易流失員工特征的應聘者則安排多名招聘專(zhuān)家、業(yè)務(wù)部門(mén)資深負責人進(jìn)行面試（不提醒），正常做出決策，在決策結果做出后發(fā)現模型具備較高的參考價(jià)值。
以東莞中心2012年9～12月招聘報到率數據為樣本，共223人被錄用，報到率72%。從入職前工齡看，移動(dòng)前工齡1～2年群體，放棄入職人員占比17.1%，比平均值高出5%；從學(xué)歷分布上看，本科學(xué)歷生源報到率明顯低于其他學(xué)歷，流失總體百分比占該群體員工總體百分比1.08，超出平均對比值0.93；從籍貫上看，外省（尤其是廣東周邊省份）的生源報到率明顯低于其他地區，流失總體百分比占該群體員工總體百分比的對比值達2.17，遠超過(guò)其他因素的平均對比值1.22。
因此我們的結論是：在招聘前端表現出不穩定、易流失的群體具有與入職后高流失群體同樣的天賦特征，即入職前工齡、學(xué)歷、籍貫、年齡等因素上具有流失共性特征。
鑒于此，東莞中心在招聘入口推廣應用此模型，2013年1～4月東莞中心的人員報到率對比去年同期上升10%，同時(shí)2013年初東莞中心的新員工前2個(gè)月流失率對比去年同期下降3%。
“易流失呼叫中心”特質(zhì)模型的意義和價(jià)值
這個(gè)模型建立后對于將來(lái)呼叫中心人員招聘將會(huì )發(fā)揮巨大作用，可以幫助呼叫中心選擇一些流失風(fēng)險較低的人員，從而從整體上降低人員流失比例。東莞中心通過(guò)“易流失呼叫中心員工特質(zhì)模型”的構建為中國移動(dòng)通信集團廣東有限公司客戶(hù)服務(wù)中心初步探索出了一條高效、快速選擇呼叫中心人員的標準，該模型通過(guò)東莞中心的試點(diǎn)和驗證而具備一定的通用性，可以將該模型推廣到廣東移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)的其他中心，從而提升招聘的效率和準確度。
該模型的構建思路和方法，其他行業(yè)如果能夠結合自身行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特征，亦可借鑒，為整個(gè)呼叫中心行業(yè)提供了一條解決人才流失的思路。
