為什么賺錢(qián)的電商最后沒(méi)干過(guò)賠錢(qián)的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得了賣(mài)身的下場(chǎng)？
“這是我最后一次代表紅孩子講話(huà)了。”9月27日，徐沛欣坐在辦公室的大班椅上，雙手枕著(zhù)頭，身子后仰，一臉的輕松。兩天前，他將自己親手創(chuàng )立的公司賣(mài)給了電子商務(wù)的后起之秀蘇寧。這個(gè)結果算不上太好，做了八年的公司才賣(mài)了6600萬(wàn)美元，還趕不上紅孩子這些年的融資額；不過(guò)也算不上太壞，在如今蕭瑟的市道中，能被人看上已經(jīng)算是難能可貴了。
一切恍如隔世。五年前的2007年，紅孩子的銷(xiāo)售額就已經(jīng)沖到6億元，成為國內規模最大也最具知名度的B2C電商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤風(fēng)云的京東商城，當年的銷(xiāo)售額也不過(guò)只有3.6億元，而且從來(lái)沒(méi)有賺過(guò)錢(qián)。為什么賺錢(qián)的電商最后沒(méi)干過(guò)賠錢(qián)的，曾經(jīng)最有冠軍相的電商最后只落得了賣(mài)身的下場(chǎng)？
狹小市場(chǎng)
2004年6月，徐沛欣與李陽(yáng)、楊濤、郭濤4人創(chuàng )立了紅孩子這家公司；除了他之外，其他3位創(chuàng )始人均來(lái)自慧聰國際，對于《慧聰商情廣告》這種“類(lèi)目錄”的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式很熟悉，他們希望將這種模式推向消費市場(chǎng)。
他們選擇了母嬰用品這個(gè)方向，租了間小辦公室，將商品目錄郵寄給會(huì )員，讓會(huì )員通過(guò)電話(huà)下單。一開(kāi)始，母嬰用品廠(chǎng)商都不愿意供貨，他們只能從超市或經(jīng)銷(xiāo)商那里采購并將商品存放在辦公室里；接到電話(huà)訂單之后，再騎著(zhù)破舊的三輪車(chē)送過(guò)去。
他們找到了市場(chǎng)的縫隙，那個(gè)時(shí)候整個(gè)中國都沒(méi)有成規模的母嬰電商，剛生完孩子的媽媽們行動(dòng)不便，對于這種簡(jiǎn)單方便的購物方式非常喜愛(ài)。到了2005年10月，紅孩子的月銷(xiāo)售額就增長(cháng)到了4000多萬(wàn)元，此后幾年一直保持著(zhù)高速增長(cháng)。2008年之后，紅孩子放慢了腳步，當年銷(xiāo)售額接近10億元，比2007年增長(cháng)了67%左右。而到了2009年，紅孩子的銷(xiāo)售額只是微增到11億元，2010年增長(cháng)到約15億元的最高峰后開(kāi)始下滑。2012年，紅孩子預計只能完成10億—10.5億元的銷(xiāo)售額。與此同時(shí)，京東商城則開(kāi)始了每年不低于200%的瘋狂增長(cháng)，2011年的銷(xiāo)售額已達到210億元。
“每個(gè)行業(yè)都有自己發(fā)展的瓶頸，目前中國的電商不過(guò)才占到了整個(gè)社會(huì )零售總額的5%而已，這個(gè)比例是沒(méi)有辦法做大企業(yè)的。”談起紅孩子為什么長(cháng)不大，徐沛欣頗為激動(dòng)。他說(shuō)的確實(shí)也是事實(shí)。目前國內B2C電商的幾大巨頭如京東、蘇寧易購、凡客，起家時(shí)均選擇了一個(gè)比母嬰大得多的市場(chǎng)。例如，凡客和京東分別起家于電商市場(chǎng)規模排在前兩位的服裝和3C市場(chǎng)，用戶(hù)的重復購買(mǎi)率也比較高，這非常有利于他們迅速做大規模，然后向其它垂直領(lǐng)域擴張。而紅孩子最初起家的母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)卻只是看起來(lái)很美：母嬰產(chǎn)品雖然號稱(chēng)有將近2萬(wàn)億元的市場(chǎng)規模，但是大部分交易仍然通過(guò)線(xiàn)下來(lái)完成。根據艾瑞咨詢(xún)的統計，今年上半年中國母嬰網(wǎng)絡(luò )購物市場(chǎng)的交易規模剛剛超過(guò)200億元，預計全年將達到610億元，只占到中國網(wǎng)絡(luò )購物市場(chǎng)的4.3%。這么小的池子里要養出條大魚(yú)，顯然不太現實(shí)。
過(guò)慢的轉身
紅孩子不是沒(méi)有考慮過(guò)品類(lèi)擴張的問(wèn)題，但是從2007年開(kāi)始，4位創(chuàng )始人對于公司未來(lái)的擴張方向產(chǎn)生了嚴重的分歧：李陽(yáng)等人認為紅孩子應該繼續深耕母嬰用品，推出自有品牌的母嬰產(chǎn)品；徐沛欣則堅持認為紅孩子應該專(zhuān)注于女性用戶(hù)，圍繞她們在不同年齡的需求拓展產(chǎn)品品類(lèi)。風(fēng)險投資占據了一半席位的紅孩子董事會(huì )支持了徐沛欣的意見(jiàn)，這也使得另外3位創(chuàng )始人先后離開(kāi)了公司。
在這個(gè)過(guò)程中，紅孩子圍繞女人的需求先后推出了化妝品、食品、保健品等新的品類(lèi)，并開(kāi)始從外部大規模引進(jìn)零售領(lǐng)域的人才。2008年，各大品類(lèi)的負責人大部分換成了空降的職業(yè)經(jīng)理人；2009年之后，陳爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入紅孩子。
但是，這部走向職業(yè)化的豪華戰車(chē)卻錯失了擁抱電子商務(wù)的良機。從嚴格意義上來(lái)看，2011年之前的紅孩子并不是一家以互聯(lián)網(wǎng)作為主要銷(xiāo)售渠道的公司：2010年，紅孩子仍然有85%以上的銷(xiāo)售額來(lái)自于“目錄+電話(huà)”，這也使得紅孩子一時(shí)間很難下定決心徹底轉向互聯(lián)網(wǎng)，況且歐美零售市場(chǎng)上仍然活躍著(zhù)規模非常大的目錄銷(xiāo)售公司。
可是，作為后發(fā)市場(chǎng)的中國的變化速度超出了所有人的想象。也就在一年的時(shí)間里，目錄銷(xiāo)售突然衰落，互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售則暴漲。對于消費者來(lái)說(shuō)，每時(shí)每刻都在更新的互聯(lián)網(wǎng)顯然要比需要一個(gè)半月印刷周期的目錄更吸引他們。2011年，紅孩子的目錄業(yè)務(wù)出現了急劇的下降，這也迫使紅孩子對各地的分公司進(jìn)行了縮減，結果造成了紅孩子當年的營(yíng)業(yè)額下降了將近1/3并出現了虧損。而另一家還沒(méi)有轉向互聯(lián)網(wǎng)的目錄銷(xiāo)售公司麥考林則更慘，其股價(jià)已經(jīng)長(cháng)期跌至1美元以下，瀕臨退市。
“引進(jìn)的這批職業(yè)經(jīng)理人大多數都是零售業(yè)出身，他們也沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)基因。”一位前紅孩子高管認為。直到2010年下半年，紅孩子才急忙成立網(wǎng)站事業(yè)部和繽購網(wǎng)，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)。不過(guò)，為時(shí)已晚。
過(guò)低的壁壘
母嬰市場(chǎng)雖然不大，但是它對家庭用戶(hù)巨大的粘性仍然引起了平臺型電商的關(guān)注，況且這個(gè)市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展潛力也十分驚人。紅孩子教育了這個(gè)市場(chǎng)，做大了這個(gè)市場(chǎng)，但是它卻沒(méi)能收獲這個(gè)市場(chǎng)。
2010年5月之后，京東和當當先后殺入母嬰市場(chǎng)，憑借巨大的流量以及低價(jià)優(yōu)勢，短短一年的時(shí)間里，江山易位。根據艾瑞咨詢(xún)的統計，今年上半年，京東在母嬰產(chǎn)品的市場(chǎng)份額已經(jīng)高達11.4%，成為自主B2C電商的老大，當當也以5.6%的市場(chǎng)份額緊緊跟隨在6%的紅孩子之后。
此前，紅孩子做了很多拓荒的工作；可惜的是，這些并沒(méi)有成為真正的行業(yè)壁壘。在垂直電商當中，紅孩子是最早做“目錄+呼叫中心”銷(xiāo)售模式的，并在2006年10月建成了國內最大的母嬰用品呼叫中心，每天可以接聽(tīng)15000個(gè)電話(huà)。紅孩子也是最早意識到服務(wù)重要性的電商，早在2005年就開(kāi)始建設BBS論壇，并在此基礎上發(fā)展成了粘性很強的社區，很多媽媽和準媽媽每天都要花一兩個(gè)小時(shí)泡在社區里面。紅孩子也是最早自建物流的垂直電商。“當時(shí)國內還沒(méi)有成熟的快遞公司，如果通過(guò)郵局需要25天的賬期，而我們給供應商卻是現款結算，等于現金流倒掛了。”徐沛欣回憶，這就迫使紅孩子成立了自己的快遞公司—宏品物流。另一方面，當時(shí)規模尚小的紅孩子只能與母嬰用品的區域供應商打交道，供應商要求紅孩子在當地必須有倉儲；為此，紅孩子又在一些重點(diǎn)城市建了屬于自己的倉庫。此后，紅孩子在業(yè)內第一個(gè)做出了北京“四環(huán)內24小時(shí)送達”的承諾，打破了過(guò)去“四環(huán)內48小時(shí)送達”的行業(yè)慣例。
“貨到付款、基本做到隔日送貨、目錄印量覆蓋、持續監控郵局妥投率、會(huì )員分析能力，這些都是早期紅孩子最強的。”前紅孩子華東區高管劉強認為。憑借這些優(yōu)勢，紅孩子擊敗了樂(lè )友、麗家寶貝等以線(xiàn)下銷(xiāo)售為主的專(zhuān)業(yè)品牌，卻無(wú)法擋住京東等業(yè)外“野蠻人”的進(jìn)攻。
“電商行業(yè)仍然是低價(jià)第一。雖然母嬰產(chǎn)品對渠道品牌有些依賴(lài)，紅孩子是專(zhuān)業(yè)品牌，京東是可信品牌，兩者的區別并不大。”現優(yōu)購網(wǎng)CMO、原京東商城CMO徐雷認為。
在中國，B2C電子商務(wù)仍處于荒蠻時(shí)代，消費者更在意的仍然是價(jià)格，平臺型電商也屢屢祭起價(jià)格這個(gè)利器，屢試不爽。而這恰恰是紅孩子等垂直電商玩不起的。過(guò)去幾年里，紅孩子的客單價(jià)一直都維持在250—300元的高位，毛利率也保持在15％—16%的水平，但是由于不積極參與價(jià)格戰，只好眼睜睜地看著(zhù)市場(chǎng)份額逐漸被京東們蠶食。
回歸電商本質(zhì)
好在，紅孩子過(guò)去八年來(lái)積累下來(lái)的750萬(wàn)用戶(hù)仍然有著(zhù)巨大的價(jià)值。經(jīng)過(guò)了慘烈的價(jià)格戰之后，中國的電子商務(wù)行業(yè)逐漸發(fā)現，電子商務(wù)的本質(zhì)仍然是服務(wù)，也只有服務(wù)才有可能為仍然處于嚴重虧損的電商們帶來(lái)盈利。
沒(méi)有踩準價(jià)格戰節奏的紅孩子，卻踩中了服務(wù)的鼓點(diǎn)。從2011年9月份開(kāi)始，紅孩子砍掉了3C、藥品等自己沒(méi)有競爭優(yōu)勢的品類(lèi)，集中精力做好母嬰用品和化妝品，開(kāi)始構筑自己的生態(tài)圈。“別人去打價(jià)格戰，我們在搞互動(dòng)，提升客戶(hù)的粘性，建生態(tài)圈。”紅孩子副總裁劉穎說(shuō)道。
對于媽媽們，紅孩子投入了更大的精力去取悅她們。好孩子網(wǎng)站的社區正式更名為“紅孩子女人網(wǎng)”，加入了更多的資訊和互動(dòng)內容，如每周專(zhuān)家講座、城市板塊、達人板塊，等等。今年上半年，依托各地分公司，紅孩子一口氣搞了290多場(chǎng)線(xiàn)下的孕婦保健和親子活動(dòng)，既發(fā)展了新客戶(hù)，也提升了老客戶(hù)的忠誠度。
專(zhuān)心于互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)之后的紅孩子發(fā)現，其實(shí)這個(gè)市場(chǎng)仍然有很大的潛力可以挖掘。到了今年6月，紅孩子已經(jīng)從目錄銷(xiāo)售徹底轉型，80%以上的銷(xiāo)售額均來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)，而且客單量提升了50%，購物會(huì )員數量增長(cháng)了26%。在產(chǎn)品方面，奶粉的銷(xiāo)售額增長(cháng)了100%，紙品增長(cháng)了120%。8月13日，紅孩子母嬰網(wǎng)的單日銷(xiāo)售額突破了1400萬(wàn)元；9月19日，繽購網(wǎng)單日銷(xiāo)售額突破1500萬(wàn)元，均創(chuàng )下了公司成立以來(lái)的新紀錄。
這至少讓紅孩子有了自己的籌碼，雖然它已經(jīng)很難獨立生存。此時(shí)，正在大力發(fā)展電子商務(wù)和去電器化的蘇寧看上了紅孩子。“我們認為電商行業(yè)正在回歸零售本質(zhì)，我們發(fā)現紅孩子的創(chuàng )業(yè)者和高管團隊對于行業(yè)的理念與我們相同。他們還有一支針對母嬰穩定客戶(hù)群體的、無(wú)人能及的團隊，而蘇寧易購總體年齡還比較輕。”蘇寧電器副董事長(cháng)孫為民表示。
被收購之后的紅孩子將共享蘇寧強大的物流配送能力，這將使得過(guò)去局限于十幾個(gè)大城市的紅孩子的商品能夠送達更多的城市，蘇寧還計劃在EXPO旗艦店和樂(lè )購仕購物廣場(chǎng)中設立紅孩子專(zhuān)柜。
2015年，借助紅孩子，蘇寧母嬰計劃做到100億元的規模，10倍于目前紅孩子的銷(xiāo)售額。不過(guò)，那個(gè)時(shí)候的紅孩子已經(jīng)不再是一家獨立的公司了。對于紅孩子來(lái)說(shuō)，這是幸福還是悲哀？
