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大型呼叫中心的管理變革

豐祖軍 2008/08/25

　　2008年6月20日，“客戶(hù)世界系列主題論壇——中國通信客戶(hù)管理杭州峰會(huì )”在杭州花港海航度假酒店隆重舉行，本次論壇關(guān)注通信行業(yè)呼叫中心的集中化運營(yíng)及管理提升的主題。通過(guò)高視角主題演講及多角度專(zhuān)家研討的方式，推動(dòng)行業(yè)橫向交流及思想碰撞。來(lái)自各地通信行業(yè)呼叫中心及杭州地區知名機構高層管理者超過(guò)150人集中參與了會(huì )議及研討。以下是德勤管理咨詢(xún)公司咨詢(xún)經(jīng)理豐祖軍在本次峰會(huì )的演講實(shí)錄：

　　今天我們的話(huà)題是大型呼叫中心的管理變革，在談變革之前我們先來(lái)看看有關(guān)行業(yè)現狀的一些數據。

　　這里引用一組全球標桿調查的數據。首先是關(guān)于當前行業(yè)現狀的。從中看到，我們的語(yǔ)音話(huà)務(wù)量最近以來(lái)是持平的，雖然我們客戶(hù)聯(lián)絡(luò )的總量毫無(wú)疑問(wèn)是向前發(fā)展的。造成這種情況據分析主要是由于以下兩個(gè)原因：一是我們在多媒體渠道上做了不少相關(guān)的分流，雖然互動(dòng)總量是增長(cháng)的，但語(yǔ)音話(huà)務(wù)量卻沒(méi)有成比例地增長(cháng)；二是剛才張琳女士提到的我們在人員管理、資源管理、質(zhì)量管理這些方面所取得的成就——我們更注重服務(wù)的有效性(Effectiveness)，而不是完全以效率(efficiency)為中心了，從而反映效率的最突出的指標——呼叫量——停止增長(cháng)就在情理之中，當然這是在全球的范圍來(lái)講。其次，就是在呼叫中心的運營(yíng)成本當中，人工成本仍然是最大的開(kāi)支，這個(gè)我們都不會(huì )感到奇怪，全球都是如此。第三個(gè)是從成本中心到利潤中心的挑戰，全球來(lái)講，呼叫中心大體上還是以成本中心為主，我們正在向或者希望向利潤中心轉變，這是擺在我們面前的一個(gè)挑戰。第四是多媒體呼叫中心的概念，多媒體（多渠道）呼叫中心所需要的設備與硬件我們很多已經(jīng)具備了，但真正具有一致性的多媒體客戶(hù)體驗，目前還是沒(méi)有實(shí)現。我這里引用的這份報告說(shuō)可能還要等三五年之遙。語(yǔ)音服務(wù)還是目前的主流，還是我們最主要的與客戶(hù)互動(dòng)的方式。目前我們在實(shí)踐上、理論上，還不能在語(yǔ)音服務(wù)這個(gè)單一的渠道上實(shí)現服務(wù)體驗的一致性，因此多渠道客戶(hù)體驗的一致性是更大的挑戰。以下一點(diǎn)是關(guān)于隱私的立法，到現在我們的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、短信營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始受到一些規范約束，但還沒(méi)有相關(guān)的立法。有些國家已經(jīng)有了這方面的立法，包括一些亞洲國家，我們有理由相信這在我們這里不會(huì )一直都是空白。最后這一點(diǎn)是關(guān)于客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)體現，我們對這方面的重視已經(jīng)超越了一個(gè)口號和動(dòng)員的階段，認識和理念早已不是問(wèn)題，問(wèn)題是在現實(shí)中如何做到。我覺(jué)得這次會(huì )議探討的大型呼叫中心的管理就是在這方面的一個(gè)努力。

　　首先值得一提的是多大規模算是大型。現在電信業(yè)、金融業(yè)新建的呼叫中心達到2000～3000坐席是很常見(jiàn)的，我最近在媒體上看到一個(gè)新建的5000坐席的呼叫中心，而且是在美國。按說(shuō)在目前全球外包、IP技術(shù)成熟的下，這似乎是不合時(shí)宜的，但這是事實(shí)。這里頭有什么是值得我們關(guān)注和探討的？

　　剛才說(shuō)的是現狀的情形，我們來(lái)看一下我們這個(gè)行業(yè)有些什么趨勢正在發(fā)生。這些數據來(lái)自于我們合作伙伴的相關(guān)調查報告。首先我們發(fā)現呼叫中心的范疇擴展了——不只是以往簡(jiǎn)單的查詢(xún)、咨詢(xún)和問(wèn)題反映，還有產(chǎn)品研發(fā)，對客戶(hù)需要的了解，市場(chǎng)情報等等；比如中國移動(dòng)的呼叫中心不僅提供客戶(hù)服務(wù)，還有產(chǎn)品銷(xiāo)售，還有12580生活咨詢(xún)服務(wù)；電信的呼叫中心不單只是給自己的客戶(hù)提供服務(wù)，還有外包呼叫中心，還有信息服務(wù)如114號碼百事通等。這些轉變發(fā)生在這樣一個(gè)大背景之下：當我們對簡(jiǎn)單服務(wù)的管理能力越來(lái)越高，自動(dòng)化的程度也越來(lái)越高時(shí)，我們就會(huì )有精力和資源來(lái)深化我們的服務(wù)，擴展我們的范疇。所以呼叫中心范疇的擴展是以管理能力的提升為基礎的。否則新的服務(wù)只會(huì )增添新的混亂；在管理幼稚的情況下盲目擴展范疇，希望以此提升呼叫中心的表現，可能反而導致基本的功能也不能正常履行。

　　接下來(lái)的這個(gè)趨勢是說(shuō)呼叫中心越來(lái)越關(guān)注外部。今天上午，我們聽(tīng)到了很多關(guān)注于效率(efficiency)和有效性(effectiveness)的討論；效率關(guān)注的是內部，資源使用的效率問(wèn)題，產(chǎn)品做得怎么樣，接聽(tīng)速度怎樣，接線(xiàn)量多少等等。但現在領(lǐng)先的呼叫中心越來(lái)越轉向對外部的關(guān)注，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量由客戶(hù)來(lái)判定，客戶(hù)的感覺(jué)和體驗受到重視，客戶(hù)滿(mǎn)意度如何等等，這些屬于有效性(effectiveness)的范疇。值得指出的是，從效率到有效性的轉變不僅僅是一個(gè)詞匯的變化，而是思考導向的轉移——在效率導向的思考之下，我們思考的焦點(diǎn)是“自身”和“現在”；而在有效性導向的思考之下，我們思考的焦點(diǎn)是“客戶(hù)”和“將來(lái)”。可見(jiàn)這里存在時(shí)間和空間的跨越，幫助我們實(shí)現這種跨越的唯一工具是邏輯思維。我們作為行動(dòng)者，能夠可靠地產(chǎn)生影響的對象只可能是自身和現在；但我們作為思考者，借助邏輯工具，我們能夠可靠地產(chǎn)生影響的對象可以從自身延伸到客戶(hù)，從現在延伸到將來(lái)。

　　在自助服務(wù)方面，領(lǐng)先的趨勢是自助服務(wù)作為一種戰略，把它當作滿(mǎn)足特定群體客戶(hù)的特殊需要或新的需要的一種方式，而不僅僅是消化語(yǔ)音話(huà)務(wù)壓力的一個(gè)手段。

　　在多渠道呼叫中心方面，多種渠道我們在認識上，在技術(shù)實(shí)現上，都已經(jīng)不存在什么問(wèn)題。但是作為功能實(shí)現的渠道，它們之間怎樣協(xié)同工作，怎樣才能提供一致、可靠的客戶(hù)體驗，大家都還認為是一個(gè)問(wèn)題。調查認為，這方面的成熟即使對于世界級的呼叫中心來(lái)說(shuō)，也還有3到5年的距離（要申明一下這里的資料不是最新的，這是2007年的調查結果）。盡管如此，可以預見(jiàn)的趨勢是，所有的呼叫中心都將是多渠道呼叫中心。

　　在有些未來(lái)主義者看來(lái)，大型呼叫中心完全是不合時(shí)宜的一個(gè)東西。全球化的深入、越來(lái)越低的通信成本、已經(jīng)成熟的IP技術(shù)等等這些，使得呼叫中心在物理上的集中看起來(lái)不再有什么必要。是什么因素構成相反的推動(dòng)力，還在驅動(dòng)有些呼叫中心的大型化呢？我認為主要是管理資源的稀缺性；當然你還可以列出至少一打其他的好處來(lái)支持大型呼叫中心，但大部分都可以被站在對方立場(chǎng)的辯論者列出的理由所抵消，更不用說(shuō)領(lǐng)先廠(chǎng)家推出的技術(shù)能夠很好地支持呼叫中心的“虛擬化”。只有管理資源的稀缺性這個(gè)因素在相當長(cháng)的時(shí)期內還會(huì )存在而且相當重要。就目前國內這個(gè)行業(yè)的情形而言，管理資源是呼叫中心真正最稀缺的資源；物理上集中的大型呼叫中心使得最稀缺的管理資源得到最經(jīng)濟的使用。與這一點(diǎn)直接相關(guān)的是流程優(yōu)化成為趨勢。這可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：一方面集中式的大型呼叫中心使得流程優(yōu)化成為可能，而一個(gè)機構的呼叫中心如果分散在幾十個(gè)場(chǎng)所，實(shí)現流程優(yōu)化盡管在技術(shù)上可能，在實(shí)際上的難度是很大的，對于管理欠成熟的市場(chǎng)尤其如此；另一方面呼叫中心的集中化把流程優(yōu)化擺上了越來(lái)越重要的位置，對于小型呼叫中心來(lái)說(shuō)，幾十個(gè)坐席，或者即使1～2百個(gè)坐席，可以說(shuō)憑管理者的經(jīng)驗、直覺(jué)、靈感，管理就可以說(shuō)得過(guò)去，而一旦坐席數達到幾百上千，沒(méi)有流程的優(yōu)化是談不上現代管理的。

　　這里列出的最后一個(gè)熱點(diǎn)趨勢是融合。上午遠傳公司的顧問(wèn)江先生指出的業(yè)務(wù)孤島、信息孤島、數據孤島、應用孤島等等這些過(guò)去在我們的行業(yè)很普遍的情形，在日益加速的融合趨勢下正在成為往事。這一點(diǎn)江先生說(shuō)得很到位，我在這里無(wú)須鸚鵡學(xué)舌。

　　盡管今天的主題是大型呼叫中心的管理變革，在這里我并不試圖下這樣非此即彼的判斷：呼叫中心應當是集中化、大型化，還是應當分散化、虛擬化。前面說(shuō)的一些趨勢也并沒(méi)有任何一條是明說(shuō)當前的趨勢是大型化還是分散化。所以我們談“大型呼叫中心的管理變革”這個(gè)話(huà)題是基于已經(jīng)存在和還在不斷出現的大型呼叫中心這個(gè)現象，來(lái)探討相應的管理模式，而避免給出是否應當大型化的判斷。實(shí)際上，大型化（集中化）和分散化（虛擬化）不僅在我們當前的行業(yè)中是并存的現象，有時(shí)在同一個(gè)組織也是并存的。前面提到的趨勢之一是融合加速，但融合不一定導致物理上的大型呼叫中心。

　　一般來(lái)講，在對現狀和趨勢達成一定理解的基礎上，可以投射出一個(gè)關(guān)于未來(lái)的愿景。當然要指出，這個(gè)“未來(lái)”不是一個(gè)客觀(guān)時(shí)間上的未來(lái)，而是在我們行業(yè)從幼稚到成熟、從模仿到創(chuàng )新的發(fā)展過(guò)程這個(gè)意義上的“未來(lái)”。在這個(gè)意義上，我們所說(shuō)的未來(lái)對有些組織來(lái)說(shuō)可能已經(jīng)是現在。

我們現在來(lái)看看這個(gè)未來(lái)的愿景可以是怎樣：

單一聯(lián)絡(luò )機構

統一品牌體驗

客戶(hù)互動(dòng)簡(jiǎn)易化、差異化

自助渠道的利用率更高

服務(wù)人員的技能多樣化

全體人員受到激勵、熱愛(ài)自己的職業(yè)

流量調度、負載均衡

卓越的資源規劃與靈活性

選址最優(yōu)化

共同的流程與技術(shù)

　　在商業(yè)組織的管理這個(gè)“游戲”中，愿景是一切的起點(diǎn)，戰略源于愿景。而我們今天的話(huà)題“大型呼叫中心的管理變革”則要服從戰略。這是一個(gè)推理過(guò)程。不是說(shuō)我今天這個(gè)樣子就一定不行，變成別人的什么樣子就什么都好。當然我們今天不是針對某個(gè)具體的呼叫中心來(lái)做一個(gè)從愿景到戰略，從戰略到組織和流程的嚴謹推理，而是從行業(yè)的角度泛泛而談。這樣的話(huà)，上面的愿景讓我們很容易與一個(gè)概念聯(lián)想起來(lái)——公用事業(yè)。

　　現在明朗了，前面說(shuō)的這些，都是為了我利用這個(gè)機會(huì )要向各位介紹的“公用事業(yè)模式”進(jìn)行鋪墊。而這個(gè)概念在我們的行業(yè)一經(jīng)提出，則我們感到一下子就進(jìn)入了一個(gè)我們都熟悉不過(guò)的領(lǐng)域。什么是公用事業(yè)？還用多說(shuō)嗎？不過(guò)我還是查了一下資料，一定要說(shuō)可以這樣說(shuō)：

原本意義上的公用事業(yè)機構（public utility, 或簡(jiǎn)稱(chēng)utility）提供全社會(huì )需要的某種公共服務(wù)，并維護提供這種公共服務(wù)的基礎設施

公用事業(yè)的例子包括：供電、供水、廢物處理、交通運輸、通信

技術(shù)進(jìn)步使得各種公用事業(yè)機構正在喪失其自然壟斷的特性，自由競爭、放松管制和私有化正在成為公用事業(yè)的發(fā)展趨勢

為應對市場(chǎng)全球化、競爭激烈化、變革經(jīng)常化，越來(lái)越多的電信和銀行企業(yè)正在采用公用事業(yè)模式的呼叫中心提供客戶(hù)聯(lián)絡(luò )服務(wù)

　　當然把呼叫中心作為公用事業(yè)來(lái)看待，與上述真正意義上的公用事業(yè)在范疇上的差別是不言自明的：呼叫中心只是在組織內部是公用事業(yè)。你也可以提出這樣異想天開(kāi)的問(wèn)題：將來(lái)的呼叫中心是否可能象供電、供水、通信、交通一樣成為真正全社會(huì )意義上的公用事業(yè)？我的回答是：為什么不？難道這不正是很多城市在“從中國制造到中國服務(wù)”這個(gè)口號下正在規劃或者興建的呼叫中心園區所努力追求的景象？

　　話(huà)說(shuō)回來(lái)，如果一個(gè)組織把呼叫中心當成組織內部的公用事業(yè)單位，那么一些困擾我們很久的問(wèn)題就有了順理成章的回答，尤其是：

呼叫中心是成本中心還是利潤中心？

如何體現呼叫中心的價(jià)值、提升它在組織中的地位？

　　對于這一系列的問(wèn)題，公用事業(yè)模式給了我們有價(jià)值的啟發(fā)。一旦呼叫中心作為組織內的公用事業(yè)部門(mén)得到確立，它自然是一個(gè)利潤中心（誰(shuí)說(shuō)電力公司是成本中心呢？），但這種利潤應當是虛擬的利潤，是組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈條上的一部分。這種虛擬利潤的計量需要制訂規則，規則的制訂就是一個(gè)博弈的過(guò)程。實(shí)際上組織內的博弈與社會(huì )上的博弈相比，后者的復雜程度和成本更加高得多。從呼叫中心在組織的地位來(lái)講，這種模式的確立自然就是呼叫中心地位的確立，包括呼叫中心在組織架構圖上的位置。這是我利用“大型呼叫中心的管理變革”這個(gè)主題與大家分享的一些信息和看法，謝謝各位同行！

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分類(lèi)信息: 運營(yíng)管理專(zhuān)欄_文摘
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