大型呼叫中心咨詢(xún)管理方法探討及實(shí)例分析
鄒達輝 2008/03/28
在我所經(jīng)歷過(guò)的呼叫中心咨詢(xún)項目中，常會(huì )發(fā)現這樣一個(gè)特點(diǎn)，就是大部份都是與執行上一個(gè)咨詢(xún)公司的方案相關(guān)，可以稱(chēng)之為“執行性咨詢(xún)”。美國一些大咨詢(xún)公司的咨詢(xún)著(zhù)重于理性分析，但在深入執行階段時(shí)往往欠缺方式、方法，讓企業(yè)難于執行。
對于大型呼叫中心而言，執行力至關(guān)重要，一是要把握執行方向，二是要保證執行質(zhì)量，三是要積累執行成果，缺一不可。為了做到這些，我個(gè)人認為大型企業(yè)要掌握三種方法：組織結構的扁平法（Flat Organization），管理狀況的級別法(CC-CMM)，慣徹執行的貫徹執行的“一一對應法 (ATA)”。這也是我在實(shí)際咨詢(xún)中常用的模式這也是我在實(shí)際咨詢(xún)中常用的方法。
組織結構扁平法在美國大型呼叫中心普遍運用。當今電腦和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的運用大大加強了每個(gè)座席代表的工作能力和范圍，同時(shí)也加強了最高管理層對每個(gè)座席的直接監督能力，這使企業(yè)對中層管理的依賴(lài)大大減少，形成了呼叫中心扁平化的組織結構。
在這種結構下，加強每個(gè)座席的工作技能更為重要，特別要加強他們對企業(yè)政策、項目、知識、信息等方面的掌握程度。通常企業(yè)必須建立完整的內訓體系，確保人員不斷鞏固和完善工作能力。在這種組織中，強調的是“信息效率”、“群策群力”、“無(wú)界溝通”、“個(gè)性表達”、“人性管理”、“學(xué)習組合”、“精兵簡(jiǎn)政”等原則。在咨訓方案中必須針對企業(yè)具體情況對以上方面充份分析理解在咨詢(xún)方案中必須針對企業(yè)具體情況對以上方面充分分析理解。
要做到對大型企業(yè)的改良必須面對錯綜復雜的問(wèn)題，首先必須確定企業(yè)現狀。確認企業(yè)現狀本身不是咨詢(xún)的最終目的，而是為了找出相應的管理方案，因此要按照管理標準對企業(yè)現狀評估，確定企業(yè)管理系統在管理標準框架中的定位。在這個(gè)階段上，我個(gè)人偏愛(ài)使用美國的“CC-CMM（呼叫中心管理狀況級別法）”，它對大型企業(yè)所處的管理能力位置用準確的指標進(jìn)行衡量，能準確地找出相應的具體改良方案，并能讓企業(yè)自身按照具體方法形成執行方案，使改良計劃長(cháng)久扎根于企業(yè)。
在使用“CC-CMM”方法中，尤其著(zhù)重實(shí)施細節方案，而“ATA法”（一一對應法）就是此階段中最有效的管理方法。在我的咨詢(xún)實(shí)踐中，常常發(fā)現大咨詢(xún)公司的咨詢(xún)報告被束之高閣，主要原因是咨詢(xún)模式浮于形式，缺少深入的呼叫中心全面管理實(shí)操經(jīng)驗，而企業(yè)又欠缺對理性管理方式掌握，面對咨詢(xún)方案無(wú)法實(shí)施。為了解決這個(gè)難題，我通常先使用“CC-CMM”的思路，再運用“ATA法”將它所提供的戰略、戰術(shù)方案具體化到呼叫中心的每個(gè)實(shí)施環(huán)節，其中抱括使用MECE、6西格瑪、OPM3、方差管理法、虛擬模型等不同推演方法對每項方案做出執行模式，特別強調將大咨詢(xún)公司的咨詢(xún)建議落實(shí)到所有管理工具和培訓體系中，保證大型企業(yè)管理方案的統一性和可行性。這也是我希望在中國傳播的呼叫中心咨詢(xún)方法。
實(shí)例：某菲律賓長(cháng)途公司曾是個(gè)傳統固話(huà)線(xiàn)電信話(huà)公司。因為IP電話(huà)卡的盛行，它從盈利走向虧損，在2003年股價(jià)跌到每股5美元。同年，筆者所在的團隊向該公司提出了改建成多元性外包型呼叫中心的方案，使原有的500多名座席規模增加到了目前的6000多名，其股價(jià)現已達每股75美元。
當初，那五百多名座席代表大都是工會(huì )會(huì )員，如果公司直接裁員反會(huì )造成很大損失。而且該公司的知識結構限于電訊業(yè)服務(wù)，分工籠統，中層管理人浮于事。當時(shí)第一個(gè)建議便是重新劃分人力，打破論資排輩，并通過(guò)合并小公司成立了國際服務(wù)部、國際行銷(xiāo)部和移動(dòng)信息服務(wù)部，全方位更新知識，培養新型能力，增強了個(gè)人工作職責廣度與深度。這樣就大大精簡(jiǎn)了中層人員，將工作效率重點(diǎn)放到了每位座席代表身上。
同時(shí)，公司運用了全面的數據指標衡量每個(gè)座席代表的績(jì)效，并以此為依據制定了獎勵制度。其中特別是每個(gè)座席代表都可以將自己的成績(jì)對照相應標桿，有針對性地改進(jìn)服務(wù)能力。隨著(zhù)人員增加，座席的分工按能力和經(jīng)驗重組，將人力做了一次大“換血”，并從建立企業(yè)培訓部為起點(diǎn)，將知識技能體系化，很好的解決了人員流動(dòng)造成的知識流失問(wèn)題。在新設備的引入中對原流程也做了較大改變，更突出團隊的配合度和信息分享度。由于這個(gè)公司原來(lái)知名度較高，市場(chǎng)較容易了解它的新服務(wù)，新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)很快便轉化成營(yíng)業(yè)額的大幅增加。當它的呼叫中心發(fā)展順利時(shí)，這個(gè)擁有6000名座席的巨型部門(mén)將作為獨立信息服務(wù)企業(yè)股票上市。
在業(yè)務(wù)改造中，我們特別注重信息服務(wù)盈利模式的建立，對數十項模式進(jìn)行了SWOT、KSF、Simulation等多方面的驗證，并根據OPM3等的方法準確的找出相應的具體方法，讓每個(gè)建議都落實(shí)到位。
總結起來(lái)，這個(gè)公司成功的最直接原因是及時(shí)按市場(chǎng)發(fā)展調整業(yè)務(wù)和人力資源運用，促成了新設備和新流程的引進(jìn)，這反過(guò)來(lái)為它贏(yíng)得了更多的國外顧客，使其從一個(gè)單純的電訊服務(wù)公司發(fā)展成綜合性外包信息服務(wù)企業(yè)。
本文應“客戶(hù)世界”邀約專(zhuān)門(mén)撰寫(xiě)；作者為美亞公共事業(yè)服務(wù)咨詢(xún)CEO。
客戶(hù)世界
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