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標桿管理、差異化服務(wù)與外包策略

豐祖軍編譯 2006/01/10

　　標桿管理有很多好處：把本企業(yè)某一產(chǎn)品的生產(chǎn)周期或某一標準流程的成本與同類(lèi)企業(yè)的相比較，可以深刻地理解自己的工作效率——最終帶來(lái)競爭能力的提升。但標桿管理也有其局限性。如果你忽視內部支持團隊或共享服務(wù)團隊（shared services groups）所提供的差異化的產(chǎn)出時(shí)，這樣直截了當的成本或數量比較就失去了意義。有些成功的后勤單位的價(jià)值在于成為它所服務(wù)的業(yè)務(wù)單位的可信賴(lài)的合作伙伴，因而，將它們與標桿調查的結果進(jìn)行比較就可能是有害無(wú)益的。企業(yè)只應當把標桿調查應用于同質(zhì)化的流程或服務(wù)（commoditized processes or services）。

　　標桿管理在幾十年以前作為全面質(zhì)量管理運動(dòng)的一部分開(kāi)始流行。IBM的一位執行官將它定義為：

　　"……把自己的流程、產(chǎn)品或服務(wù)與最知名的類(lèi)似活動(dòng)進(jìn)行持續不斷的比較，以便設立富于挑戰但仍可企及的目標，制定現實(shí)可行的行動(dòng)路徑，從而以有效率的方式變得并保持優(yōu)中之優(yōu)。"

　　一個(gè)引人注目的標桿管理例子是，1980年代早期，通用汽車(chē)公司了解到豐田汽車(chē)公司的裝配工廠(chǎng)可以在8分鐘之內更換沖壓機的型號，而通用使用同樣的基本設備完成同樣的工作需要8小時(shí)。顯然在一個(gè)關(guān)鍵工序上通用的表現與行業(yè)的最佳實(shí)踐（best practice）之間有這樣大的偏差，對通用來(lái)說(shuō)無(wú)異當頭棒喝。

　　當進(jìn)行標桿比照的流程在多個(gè)單位（內部的或外部的）都基本相同時(shí)，標桿管理才見(jiàn)功效。例如，比較不同的公司生產(chǎn)同一個(gè)零件的成本、受理同種類(lèi)的客戶(hù)訂單、或處理同類(lèi)型的工資發(fā)放或福利申請。但如果標桿法被用來(lái)比較根本不同的流程或產(chǎn)品，就不會(huì )得到多少有用的信息。例如，知道生產(chǎn)奔馳450SL比生產(chǎn)馬自達Miata的成本高是沒(méi)有意義的比較，更談不上可實(shí)行。類(lèi)似地，雖然服務(wù)一個(gè)在沃爾瑪買(mǎi)衣服的顧客的成本要遠低于在阿瑪尼店的同樣成本，但阿瑪尼卻不大可能從沃爾瑪的銷(xiāo)售流程中學(xué)到什么。這兩家服裝零售店的價(jià)值建議（value proposition）是如此相異，誰(shuí)也不可能從對方服務(wù)顧客的總成本中學(xué)到什么。

　　了解了這些簡(jiǎn)單的例子之后，我們可以來(lái)考察標桿管理應用于評估人力資源、IT、財務(wù)、以及其他內部支持或共享服務(wù)團隊的績(jì)效時(shí)的局限。在David Norton和Robert S. Kaplan即將出版的新書(shū)Alignment中，有專(zhuān)門(mén)的一章討論怎樣使得支持團隊符合公司層面或事業(yè)部層面的戰略。一個(gè)后勤單位的戰略圖一般都包括一個(gè)改進(jìn)其向企業(yè)提供服務(wù)的效率的財務(wù)目標。這個(gè)目標通常是以提供服務(wù)的成本來(lái)測量，把實(shí)際成本與審批通過(guò)的或預算規定的量進(jìn)行比較。

　　從成本或人員數量的角度測量?jì)炔恐С址⻊?wù)機構（internal support service organization）績(jì)效的觀(guān)點(diǎn)，讓人想到關(guān)于那個(gè)經(jīng)濟學(xué)家的老生常談：他知道所以東西的價(jià)格（price），但不知道任何東西的價(jià)值（value）。當用來(lái)評估一個(gè)部門(mén)或一個(gè)流程的標桿是基于總體的財務(wù)指標時(shí)，就隱含著(zhù)這樣一個(gè)假設：這個(gè)部門(mén)或流程不是在提供一個(gè)差異化的產(chǎn)出——其數量和質(zhì)量在所有參與標桿比照的單位中都是可比較的。

　　使用總體的統計數據進(jìn)行簡(jiǎn)單化的標桿比照只有對標準化的流程（standardized processes）才有效，這些流程的初衷就是向內部或外部客戶(hù)提供低成本、非差異化的服務(wù)（nondifferentiated services）。

　　也許有些HR、IT和財務(wù)部門(mén)的確在努力成為標準化服務(wù)的低成本提供者。但是，如果這樣，這些部門(mén)就不會(huì )長(cháng)時(shí)期地保持內部部門(mén)的身份。撇開(kāi)其他不談，這類(lèi)服務(wù)的外包商所享有的規模經(jīng)濟（economies of scale）就幾乎使得任何內部支持部門(mén)都望塵莫及。一個(gè)外包商可以把運營(yíng)搬遷到低成本的地區，如印度或中國，從而以最具競爭力的價(jià)格提供標準化的服務(wù)。所以說(shuō)，大多數公司的支持部門(mén)的低成本戰略是不可持續的（unsustainable）。

　　正確的觀(guān)點(diǎn)是，一個(gè)內部支持部門(mén)應當奉行客戶(hù)親近（customer intimacy）戰略，亦即它通過(guò)成為業(yè)務(wù)部門(mén)管理者可信賴(lài)的伙伴和顧問(wèn)來(lái)體現價(jià)值。

　　問(wèn)題依然存在：怎樣評估提供差異化產(chǎn)出的服務(wù)單位的成效（effectiveness）？David Norton和Robert S. Kaplan主張，一個(gè)服務(wù)單位的戰略圖（strategy map）和平衡記分卡（Balanced Scorecard）應當描述這個(gè)單位對人員、系統和文化的投入如何推動(dòng)對其內部客戶(hù)（即業(yè)務(wù)單位）產(chǎn)生具體的、實(shí)在價(jià)值的流程改進(jìn)。最終的成效測試是以利潤為導向的（profit-oriented）的業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導是否認可這個(gè)價(jià)值。如果還是要進(jìn)行標桿比照，服務(wù)單位應當從執行大致相同戰略的其他公司的對等單位去尋找。他們可以研究彼此的戰略圖和記分卡，以確認他們的確試圖提供相類(lèi)似的服務(wù)。通過(guò)實(shí)地考察，進(jìn)行標桿比照的公司可以從流程中識別最佳實(shí)踐，學(xué)習怎樣在這些方面變得更有效率（ efficient）和有成效（effective）。

　　標桿管理可能是有好處的，但它也有局限性。如果你從外部引進(jìn)標桿管理服務(wù)，要確保你比較的內容應限于基本的、同質(zhì)化的服務(wù)。不要把你在差異化服務(wù)上的花費與那些并非提供定制方案（customized solutions）的單位的成本相比較。用于差異化服務(wù)的投入更像是一項投資而不是費用——投資的意義是得到的收益超過(guò)其成本。

豐祖軍是優(yōu)勝資訊高級顧問(wèn)，聯(lián)系方式：feng.zujun@gmail.com

優(yōu)勝資訊公司供稿 CTI論壇編輯

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