CRM投資回報（ROI）分析

管政 2006/01/23

• 只有25%的企業(yè)定義并評估CRM創(chuàng )新的收益。


• 只有35%的企業(yè)定義CRM創(chuàng )新的總成本。


• 45%的企業(yè)只希望通過(guò)技術(shù)來(lái)進(jìn)行CRM創(chuàng )新，它們沒(méi)有能夠獲得可測量的ROI。

• 滿(mǎn)足法定需求。


• 收入增長(cháng)。


• 成本降低。


• 風(fēng)險管理。


• “先入為主”優(yōu)勢。

二、誰(shuí)動(dòng)了我的ROI

　　在業(yè)務(wù)改進(jìn)和技術(shù)革新完成之后，組織應當定期評估這些變革所帶來(lái)的效應。企業(yè)在花費巨資實(shí)施CRM系統之后，許多人經(jīng)常提出這樣的問(wèn)題：“誰(shuí)動(dòng)了我的ROI？”現實(shí)的情況是對CRM ROI的研究甚少，一個(gè)企業(yè)如果投入一、二百萬(wàn)巨資來(lái)實(shí)施CRM系統，企業(yè)必須來(lái)預測分析自己的投資受益有多少？

　　在實(shí)施CRM之前，企業(yè)對CRM投資回報的期望值往往很高，出現很多對CRM回報的定性描繪，例如：收入增長(cháng)、成本減少、增加客戶(hù)忠誠度、獲得適時(shí)信息、提高職員的積極性。看似有點(diǎn)無(wú)窮無(wú)盡，但是一年過(guò)去了，企業(yè)在CRM項目上花費了很多資金，留給企業(yè)的只是一種迷茫，一種對投入/產(chǎn)出比的迷茫。企業(yè)所期望的“ROI”在哪里呢？也許它已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡了。也許能夠出現的情況是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的時(shí)間也縮短了，處理的呼叫量也加大了，……然而，這些降低成本的措施很少能夠導致真正的實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。企業(yè)是期望收入的增長(cháng)，還是停留在這基本的性能改進(jìn)？

　　面對這個(gè)棘手的問(wèn)題，企業(yè)都在尋求積極有效的克服辦法。在此，我們借助國外的一種成功的預防辦法：

　　首先，在購買(mǎi)CRM軟件之前，各個(gè)公司必須對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合分析，對自身接受這一系統的能力進(jìn)行估價(jià)。這種前期分析將減少購買(mǎi)計劃被取消的可能性，并且有助于公司選擇合適的軟件和系統。

　　其次，企業(yè)應該確定業(yè)務(wù)運營(yíng)需要的總體投資成本。這包括銷(xiāo)售、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)和支持所需要的成本，并且企業(yè)還需要明確一個(gè)基準，不斷按照這個(gè)基準進(jìn)行衡量，以確保業(yè)務(wù)運營(yíng)能夠按照預想狀況進(jìn)行。全部投資應該考慮到的不僅僅是技術(shù)投資（如硬件和軟件），還有人員和流程本身的投資，人員投資包括對公司內部人員進(jìn)行教育和技術(shù)培訓所需要的費用；流程本身所需要的投資也必須包括在擁有所有權的全部投資之中，例如改變管理和知識流程所需要的資金。

　　最后，對計劃的投資回報進(jìn)行預測計算。要想預測投資回報，必須對客戶(hù)關(guān)系管理的每一個(gè)主要方面單獨進(jìn)行預測，然后將預測結果進(jìn)行綜合。按照成功經(jīng)驗，此步驟最好在公司財務(wù)部門(mén)的協(xié)助下進(jìn)行，并且要考慮到每一個(gè)銷(xiāo)售商的不同產(chǎn)品，因為這些銷(xiāo)售商在銷(xiāo)售產(chǎn)品的時(shí)候并不經(jīng)常是以你所在的公司的特定投資和收益為依據的。除此之外，他們提供的產(chǎn)品介紹可能會(huì )太過(guò)空泛。例如，Gartner曾經(jīng)觀(guān)察過(guò)的許多投資回報模型都沒(méi)有涉及適用于某一特定公司的、考慮到人員和流程本身所需要的全部成本；對收益的預測也僅僅是廣泛的建立在平均值的基礎之上，并不一定對每一個(gè)公司都適用。

　　很多關(guān)于投資回報和收益的預測都沒(méi)有在客戶(hù)關(guān)系管理計劃中得以實(shí)現。獲得一個(gè)可測量的投資回報是非常重要的，公司將通過(guò)它們自己的CRM計劃來(lái)提高獲得可測量投資回報的能力，以保證在經(jīng)濟不景氣時(shí)代的持續發(fā)展。

三、CRM的ROI量化分析

（一）定義

　　ROI是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的概念，它指企業(yè)所投入資金的回報程度。IDC稱(chēng)ROI是不同規模投資的凈收益（包括降低的成本和增加的收益）。ROI的結果通常用百分比來(lái)表示。

　　ROI往往具有時(shí)效性——回報通常是基于某些特定年份。你在ROI報告中看到的統計表之一是有關(guān)資金回收期，即投入的資金得到全部回報所需的時(shí)間。一幅圖表通常描繪在總投資期內的投資回報的狀況。

　　IRR（內部收益率）是一種用來(lái)表示年度企業(yè)綜合收益率的指標。一些公司根據IRR來(lái)描繪ROI，另一些則在整個(gè)研究期內都使用ROI，通常在3到5年的范圍內。盡管都是用來(lái)描繪收益，但IRR往往較低，因為它描述的是年度比率，而不是多年比率。因此，當比較不同產(chǎn)品的圖形時(shí)，你務(wù)必要看清楚分析師使用的是ROI還是IRR。

（二）量化ROI的簡(jiǎn)化公式

　　一個(gè)標準的、簡(jiǎn)化的ROI方程為：收益/投資×100%。如果你在中國工商銀行儲蓄了1000元，一年后你的利息收入為40元，那么你在一年的期限里，存款的投資的回報率就為40/1000=4%。在CRM投資中，收益主要表現在成本降低和收入增長(cháng)兩方面，因此可以將公式變?yōu)椋篟OI=（成本降低+收入增長(cháng)）/總成本。

　　形式上，這個(gè)公式應用于計算CRM的ROI尤為簡(jiǎn)單，只需知道：（1）你在CRM的投資為多少？（總成本）（2）你從投資獲得了多少收益（成本降低+收入增長(cháng)）？（3）你所測量的時(shí)間跨度為多少？，其中（3）根據企業(yè)各自的需求來(lái)確定，比較簡(jiǎn)單。而（1）和（2）計算起來(lái)相對比較復雜。

　　但是在今天愈加復雜的企業(yè)環(huán)境下，實(shí)際的ROI要比這個(gè)公式復雜得多。我們需要綜合考慮長(cháng)期因素（客戶(hù)忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來(lái)的有形和無(wú)形的收益。因此，綜合評價(jià)ROI也是一個(gè)挑戰。

（三）ROI的簡(jiǎn)單測量

（1）你在CRM的投資為多少（總成本）？

　　CRM可以看成：使用IT來(lái)管理公司的客戶(hù)組合，以產(chǎn)生最佳的客戶(hù)組合并獲取長(cháng)期價(jià)值。這種看待CRM的方式更加容易確認投資。采用CRM經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司很可能在許多領(lǐng)域都需要花費成本，包括成本和管理費用。主要可以分為三類(lèi)：①I(mǎi)T成本；②人力成本；③流程成本。

①I(mǎi)T成本

　　IT成本包括在IT基礎設施、數據庫開(kāi)發(fā)和軟件方面的投資。一般情況下，該成本占到總成本的1/5—1/3。而在中國要遠遠高于這個(gè)比例。對于IT基礎設施的成本，要根據不同企業(yè)所要實(shí)現的CRM不同功能，以及e化程度來(lái)確定。這種成本變數不大，相對比較確定。而軟件投資中，對于大型的CRM投資，往往需要考慮以下組分：

A、銷(xiāo)售類(lèi)
　　銷(xiāo)售自動(dòng)化：接觸管理、客戶(hù)檔案管理、定單處理
　　銷(xiāo)售管理自動(dòng)化：管線(xiàn)分析、區域配置、銷(xiāo)售報告
B、服務(wù)類(lèi)
　　呼叫中心自動(dòng)化：自動(dòng)撥號、AVR、CTI
　　客戶(hù)服務(wù)自動(dòng)化：事件分析、問(wèn)題解決、擔保管理、客戶(hù)投訴解決
C、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)
　　營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化：競爭管理、機會(huì )管理、市場(chǎng)細分、線(xiàn)索管理
D、其他
　　運作管理：定制化、生產(chǎn)控制、質(zhì)量保證
　　電子商務(wù)功能：外部網(wǎng)、EDI（電子數據交換）、電子采購

　　客戶(hù)數據庫是使用IT的CRM的核心。實(shí)施CRM的企業(yè)需要把多種渠道或部門(mén)的內部數據與外部相關(guān)數據進(jìn)行整合，來(lái)建立一個(gè)數據庫。而這對于許多公司而言是一個(gè)很大的挑戰，尤其是那些剛兼并和合并的大型集團公司。

②人力成本
　　人力成本包括人員招聘、人員重新部署和人員培檔姆延謾Ｊ凳〤RM的企業(yè)需要一些統計師和分析師，他們需要進(jìn)行客戶(hù)細分分析、客戶(hù)終身價(jià)值評估、客戶(hù)獲取計劃以及客戶(hù)流失分析。同時(shí)，企業(yè)還需要招聘一些在直銷(xiāo)、競爭管理和其他領(lǐng)域的CRM專(zhuān)家。另外，就是要對職員進(jìn)行CRM技能培訓。

③流程成本
　　流程成本也是很重要的。因為實(shí)施CRM的企業(yè)需要對現有的工作流進(jìn)行再造。例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為了適應客戶(hù)價(jià)值的觀(guān)念，需要對流程進(jìn)行修改；銷(xiāo)售流程和競爭管理流程同樣需要重新建立，這顯然需要花費時(shí)間和金錢(qián)。

（2）你從投資獲得了多少收益（成本降低+收入增長(cháng)）？

　　收益包括成本降低和收入增長(cháng)兩個(gè)方面，而成本降低比較容易測量，通過(guò)CRM實(shí)施前后的對比分析就可以簡(jiǎn)單確定因使用CRM系統所獲得的成本降低。而收入增長(cháng)的計算相對比較復雜，其中具有定量和定性的成分。我們把收益增長(cháng)的計算進(jìn)行簡(jiǎn)化，增長(cháng)的收入和利潤簡(jiǎn)化為三個(gè)來(lái)源：更好的客戶(hù)管理、目標銷(xiāo)售量和客戶(hù)保留度。

　　因為客戶(hù)利潤貢獻率是CRM創(chuàng )新產(chǎn)生收益的關(guān)鍵因素，因此我們以下簡(jiǎn)單從客戶(hù)利潤貢獻率角度來(lái)測量投資收益。所有的企業(yè)在客戶(hù)利潤貢獻率和整體價(jià)值方面具有很大的不同點(diǎn)，因此不同的企業(yè)會(huì )有不同的客戶(hù)利潤貢獻率，會(huì )產(chǎn)生不同的收益，因此具有不同的回報。我們可以舉一個(gè)有關(guān)客戶(hù)利潤貢獻率的例子。公司甲每年有1億美元的利潤，并擁有100萬(wàn)名客戶(hù)。該企業(yè)的運營(yíng)嗟輩淮恚�它的目睍锨每年客户数量渣w?%（15%的客戶(hù)增長(cháng)率減去10%的客戶(hù)流失率）。每個(gè)客戶(hù)的平均利潤為100美元。該公司最近還對100名客戶(hù)詳細的計算了客戶(hù)的利潤貢獻率。它們把客戶(hù)細分為10層利潤貢獻層級，最底層細分代表了10%的客戶(hù)具有最差的利潤貢獻率。公司客戶(hù)的平均利潤貢獻率為100美元，但是最高層客戶(hù)的利潤貢獻率為1150美元，而最低則為-300美元。這種利潤貢獻率分類(lèi)方法經(jīng)常用于金融服務(wù)、電信和其他B2C企業(yè)。

　　眾所周知，在討論客戶(hù)利潤貢獻率時(shí)存在一個(gè)80/20法則。事實(shí)上，在大多數行業(yè)中利潤貢獻率的分布更加糟糕，可能100%以上的利潤產(chǎn)生在不到10%的客戶(hù)群中。在John McKean進(jìn)行的一項對35家公司（包括金融服務(wù)、電信和零售行業(yè)）研究中發(fā)現，具有利潤價(jià)值的客戶(hù)比率最高為25%，最低為2%，平均為15%。

四、你的CRM投資合理嗎？

　　我們對CRM定量和定性的分析本身并不是目的，它只是建立一個(gè)確定投資回報的方法。我們的目的是通過(guò)分析目前的收益狀況來(lái)確定你的投資是否合理。很資源約束型環(huán)境下，企業(yè)獲取投資的高ROI對于企業(yè)走向成功是十分關(guān)鍵的。但是，企業(yè)如何來(lái)實(shí)現呢？

CRM從何處開(kāi)始

　　上任何類(lèi)型的CRM項目，你第一步需要做的是：花時(shí)間來(lái)評估你首先從哪兒開(kāi)始CRM創(chuàng )新，也就是要找到CRM的“切入點(diǎn)”。為了完成這一步，你可以從企業(yè)的一個(gè)假想線(xiàn)索開(kāi)始。看看誰(shuí)來(lái)處理客戶(hù)線(xiàn)索；看看營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售周期中每一步需要花費多長(cháng)時(shí)間；看看你的成功轉化率有多高；從而確定將一個(gè)潛在客戶(hù)轉為客戶(hù)所要耗費的時(shí)間以及成功率。

　　為了確定與銷(xiāo)售周期相關(guān)的數據點(diǎn)，也需要分析非銷(xiāo)售相關(guān)的問(wèn)題。這需要確定你的職員在非銷(xiāo)售活動(dòng)上所花費的時(shí)間。銷(xiāo)售人員每周在寫(xiě)報告、處理文書(shū)工作、實(shí)施他們的營(yíng)銷(xiāo)規劃、處理客戶(hù)服務(wù)問(wèn)題以及獲得培訓上所要花費的時(shí)間是多少？而且還要查看你的銷(xiāo)售經(jīng)理的所作所為。在開(kāi)展預測、再結盟領(lǐng)域和跟蹤銷(xiāo)售人員活動(dòng)上占據了銷(xiāo)售經(jīng)理多少時(shí)間？

　　在銷(xiāo)售之外看看銷(xiāo)售流程如何影響你的其他運作。要確定其他部門(mén)需要做什么來(lái)支持銷(xiāo)售部門(mén)。每天庫存管理、財務(wù)管理或研發(fā)中心的職員需要回答現場(chǎng)銷(xiāo)售人員多少個(gè)電話(huà)？處理或調整定單需要花費多少時(shí)間？營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為現場(chǎng)辦公室制作并發(fā)送支持材料需要花費多少資金？

　　這種分析有兩個(gè)目的。第一：它將有助于你確定你現在最需要安裝什么功能的軟件。從而找到你的CRM“切入點(diǎn)”。第二：為你現有的運作設立一個(gè)詳細的基線(xiàn)，這樣你就能夠跟蹤在改善流程的過(guò)程中所獲得的進(jìn)步。

對比分析CRM前后業(yè)績(jì)的變化

　　首先你要確定現有業(yè)績(jì)標準。看看你的企業(yè)在實(shí)施CRM之前的12月的運作情況，運作業(yè)績(jì)可以從以下因素來(lái)考慮：

• 每一個(gè)客服代表所創(chuàng )造的收入


• 客戶(hù)獲取率和流失率


• 每一個(gè)客服代表所解決的電話(huà)數


• 完成每一個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節所需要的平均時(shí)間


• 實(shí)現一個(gè)機會(huì )需要打多少次電話(huà)


• 每一個(gè)主要銷(xiāo)售周期需要經(jīng)過(guò)的渠道長(cháng)度


• 現有客戶(hù)接觸和重復業(yè)務(wù)定單的數量


• 平均定單規模和定單頻率


• 平均定單的折扣比率


• 每一個(gè)交易的邊際貢獻率

• 對不同類(lèi)型潛在客戶(hù)的獲取比率的比較


• 對不同類(lèi)型潛在客戶(hù)的利潤貢獻率的比較


• 每一個(gè)銷(xiāo)售周期中的銷(xiāo)售人員的成功轉化率


• 對不同渠道定單的利潤率的比較


• 對不同產(chǎn)品的成功率和利潤率的比較

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