客戶(hù)體驗管理--方法與應用
聚焦有限資源，設計雙贏(yíng)體驗

李翊瑋 2005/11/23

1. 品牌是由廣告打造出來(lái)。


2. 企業(yè)越以客戶(hù)為中心越好。


3. 所有的客戶(hù)體驗都要做到最好。

• 品牌是由廣告打造出來(lái)


　　我是在上海人民廣場(chǎng)一家星巴克寫(xiě)這篇文章。我到過(guò)倫敦、紐約、三藩市、東京、新加坡、香港等城市的星巴克，無(wú)論開(kāi)設在大街或小巷，都門(mén)庭若市。中產(chǎn)階層對星巴克品牌的喜愛(ài)與認同令其分店遍布全球，但星巴克并沒(méi)有耗費在廣告上，她的品牌是由什么打造出來(lái)？


• 企業(yè)越以客戶(hù)為中心越好

　　我正在用運行視窗的OFFICE寫(xiě)這篇文章。微軟是市場(chǎng)經(jīng)濟下演進(jìn)出來(lái)的壟斷，但一開(kāi)始時(shí)并沒(méi)有壟斷市場(chǎng)，她在技術(shù)尤其營(yíng)銷(xiāo)能力毋庸置疑，但我從未聽(tīng)聞?dòng)腥苏f(shuō)微軟有多以客戶(hù)為中心，反面意見(jiàn)倒聽(tīng)過(guò)不少。不以客戶(hù)為中心仍能雄霸行業(yè)一哥地位多年？


• 所有的客戶(hù)體驗都要做到最好

　　我剛拿出LV（路易維登）錢(qián)包為我的拿鐵咖啡付賬。不少朋友，尤其是女士都是LV的忠誠客戶(hù)。但我亦親身經(jīng)歷及間接知道LV專(zhuān)賣(mài)店的服務(wù)態(tài)度并不怎樣，給予客戶(hù)的體驗也不十分愉快。客戶(hù)體驗做不好也可成為世界頂級品牌？

• 客戶(hù)關(guān)系管理

　　星巴克、微軟與LV所在行業(yè)及產(chǎn)品均完全不同，但三者有一共通點(diǎn)，就是最大化滿(mǎn)足其[目標客戶(hù)]的關(guān)鍵體驗。星巴克賣(mài)給[中層階級]的是一種生活方式的體驗（Lifestyle）而不只是咖啡；微軟為[商業(yè)終端用戶(hù)]提供了預裝、兼容省時(shí)方便的體驗（Convenience）；LV對[品味一族]軟銷(xiāo)的是一種社會(huì )地位的體驗（Status）。不同客戶(hù)有不同關(guān)鍵體驗，亦跟客戶(hù)關(guān)系管理的精粹"定義最佳客戶(hù)，設計最佳體驗"不謀而合。





• 客戶(hù)體驗

　　客戶(hù)體驗是客戶(hù)關(guān)系管理的重要組成部分。根據過(guò)去數年評選中國最佳CRM實(shí)施企業(yè)所作的分析，本土與外資企業(yè)在企業(yè)體檢中各項主要評分中有較大差距，其中之一是客戶(hù)體驗（-7.1分，見(jiàn)圖一、本土與跨國企業(yè)之差距）。本土企業(yè)若只提供低層次的客戶(hù)體驗，只為客戶(hù)帶來(lái)低價(jià)值，也只能打價(jià)格戰、做代工，很難做大做強打通全球市場(chǎng)。做好品牌，其實(shí)再深入一點(diǎn)說(shuō)就是要做好客戶(hù)體驗，價(jià)值（價(jià)格）才會(huì )上去（見(jiàn)圖二、品牌定位）。





• 三角定律

　　客戶(hù)體驗亦與客戶(hù)滿(mǎn)意度有極密切關(guān)系。我所有的國外國內公司與個(gè)人戶(hù)口都設在匯豐銀行。她給我帶來(lái)的體驗都不錯，但我卻經(jīng)常不滿(mǎn)。我在國內用的移動(dòng)電訊服務(wù)并不怎樣好，但我卻不會(huì )經(jīng)常不滿(mǎn)。為何？因為客戶(hù)體驗并不等于客戶(hù)滿(mǎn)意度，我們遺漏了客戶(hù)期望值。這就是三角定律：


• 客戶(hù)滿(mǎn)意度 = 客戶(hù)體驗 - 客戶(hù)期望值

　　理論上，要提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，就應該盡量提升客戶(hù)體驗，與盡量降低客戶(hù)期望值，但有那么容易嗎？這里賣(mài)個(gè)關(guān)子，先讓我分別描述客戶(hù)體驗與期望的主要構成。

• 產(chǎn)品

　　包括實(shí)物和服務(wù)。有即時(shí)享用的（如餐飲業(yè)），亦有以后才使用（如電子及耐用消費品）。


• 服務(wù)

　　包括基本服務(wù)（服務(wù)于基本產(chǎn)品）及額外服務(wù)于基本服務(wù)（如售后、維修和咨詢(xún)服務(wù)）。


• 關(guān)系

　　包括各種加強與客戶(hù)關(guān)系的手段（如VIP俱樂(lè )部，特殊優(yōu)惠予長(cháng)期客戶(hù)等）。


• 便利性

　　包括在整個(gè)客戶(hù)周期流程（購買(mǎi)/消費前、中、后）的便利性，是否容易、省時(shí)、省力（如網(wǎng)上/電話(huà)銀行）。


• 品牌形象

　　包括針對各種市場(chǎng)與目標客戶(hù)的品牌定位。


• 價(jià)格

　　包括平價(jià)、貴格、高性?xún)r(jià)比、客戶(hù)細分定價(jià)等。

• 口碑

　　別人說(shuō)自己。由使用/購買(mǎi)過(guò)這產(chǎn)品/服務(wù)的人的反饋，口口相傳。


• 品牌推廣

　　自己說(shuō)自己。由企業(yè)利用各種宣傳推廣渠道，如廣告、公關(guān)及各種推廣活動(dòng)，宣傳產(chǎn)品與品牌。


• 客戶(hù)價(jià)值與背景

　　客戶(hù)本身所持的價(jià)值觀(guān)、原則、看重什么。教育水平高或一般，從未出國或周游列國，是國內人或是老外等背景因素。


• 環(huán)境與生命周期

　　您自己用膳與請客用膳對餐廳的要求完全不一樣，這就是環(huán)境因素。一個(gè)剛大學(xué)畢業(yè)與一個(gè)已結了婚的人，對房子或車(chē)子的要求也完全不同，這就是生命周期的改變帶來(lái)期望的改變。


• 之前與該公司的體驗

　　客戶(hù)之前若已經(jīng)使用/購買(mǎi)過(guò)您公司的服務(wù)，那就已形成一定的期望。


• 之前與其它公司的體驗

　　不只是競爭對手，在其他不相關(guān)行業(yè)的體驗亦有影響。為什么我花20元在星巴克或麥當勞得到不錯的服務(wù)或愉快體驗，但我月付數千在電訊服務(wù)的體驗卻大有不及？

• 可量化的負面體驗成本

　　一家年銷(xiāo)售額五千萬(wàn)美元的企業(yè)，假設正面客戶(hù)體驗為78%，負面體驗為22%，在所有負面體驗中，只有2%的客戶(hù)投訴，其余98%大多數均不投訴，保持沉默（這與現實(shí)情況頗為吻合）。在2%投訴客戶(hù)中，有34%經(jīng)過(guò)處理仍然未能令客戶(hù)完全滿(mǎn)意，尚有流失的危險；28%的客戶(hù)在處理后依然流失，余下38%的客戶(hù)則感到滿(mǎn)意，繼續留下。對大部分（98%）沒(méi)有投訴的客戶(hù)，因公司對他們的不滿(mǎn)意并不知情，所以沒(méi)有采取行動(dòng)，55%的客戶(hù)有隨時(shí)流失的危險，其余45%已經(jīng)流失。

　　現在看22%負面體驗在公司業(yè)務(wù)上的影響。2%投訴客戶(hù)有28%流失，帶來(lái)公司損失$61,600，驟眼看來(lái)對公司年收入五千萬(wàn)只是一個(gè)小數目，但當我們算進(jìn)98%沒(méi)有投訴的客戶(hù)所帶來(lái)的損失，看法就不一樣了。其中45%流失，帶來(lái)差不多五百萬(wàn)元收入損失，相當于整家公司收入的10%，影響頗大。


• 如何改善

　　首先，最明顯的莫過(guò)于提升38%挽回率，以降低危險與流失的百分比。其次就是提高投訴率，諷刺的是，不少大企業(yè)都將投訴的數目作為客服部門(mén)及主管的KPI（重要績(jì)效指標）--越低越好，制度驅動(dòng)行為，在此制度下，那些處于灰色地帶可變?yōu)橥对V，也可變?yōu)槠胀ú樵?xún)的個(gè)案，當然不會(huì )歸入投訴類(lèi)特別處理，甚至并不鼓勵客戶(hù)投訴。我們應反其道鼓勵客戶(hù)去投訴，令顧客更容易投訴。


• 兩個(gè)聚焦的金科玉律

　　可改善的還有22%負面體驗。理論上將正面體驗值加大，將負面體驗值減少，但知易行難。每家企業(yè)，無(wú)論規模多大，其資源總是有限，那是否難以改善？請記住兩個(gè)聚焦的金科玉律：第一，不是所有顧客對您都是同樣重要--找出您的最佳或目標客戶(hù)；第二，不是所有體驗對顧客都是同樣重要--找出客戶(hù)的關(guān)鍵體驗。知道了目標客戶(hù)的關(guān)鍵體驗，您就知道如何投放資源。

• 面對面

　　在零售時(shí)，消費前就是窗口演示；在消費中就是現場(chǎng)交易。訂單支付就在消費中的上門(mén)支付。而服務(wù)中心和現場(chǎng)服務(wù)這兩個(gè)接觸點(diǎn)則發(fā)生在消費后的現場(chǎng)咨詢(xún)與現場(chǎng)修理。而活動(dòng)在購買(mǎi)前就是公開(kāi)演示、購買(mǎi)中是銷(xiāo)售路演、購買(mǎi)后是VIP聚會(huì )。


• 電話(huà)

　　接聽(tīng)電話(huà)（IN bound call）在購買(mǎi)前是咨詢(xún)、購買(mǎi)中是下單、購買(mǎi)后是投訴。撥打電話(huà)（OUT bound call）在購買(mǎi)前、中、后分別是營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與跟進(jìn)。


• 網(wǎng)絡(luò )

　　分別有接收與發(fā)送電郵及網(wǎng)站、在購買(mǎi)前、中、后與電話(huà)類(lèi)似，不贅。


• 其他

　　包括廣告、直郵、SMS，傳真、接待、公關(guān)等。

1. 理解品牌價(jià)值

　　品牌價(jià)值就是客戶(hù)為什么光顧您。經(jīng)過(guò)調查與分析，美蘇電器認為自己的明碼實(shí)價(jià)與可靠的品牌形象是消費者光顧的最主要原因。


2. 了解目前的客戶(hù)體驗和期望

　　2a. 根據調查，客戶(hù)的實(shí)際體驗在價(jià)格和品牌形象都不錯（7分）、服務(wù)與產(chǎn)品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一買(mǎi)一賣(mài)并沒(méi)有太多關(guān)系成分放在內（4分）。

　　2b. 如三角定律所述，滿(mǎn)意度 = 體驗 - 期望。通過(guò)對客戶(hù)的調查，前線(xiàn)員工反饋及管理層的判斷、客戶(hù)對于產(chǎn)品、價(jià)格、便利性和品牌形象都有頗高期望（7分）。

　　2c. 滿(mǎn)意度 = 體驗 - 期望，就是2c = 2a - 2b。客戶(hù)比較不滿(mǎn)意的是便利性和產(chǎn)品，覺(jué)得店鋪數目不足（-2分），產(chǎn)品類(lèi)別還不夠多（-1分）。

　　2d. 做客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，不能忽略各種滿(mǎn)意度的權重，因為不是所有體驗對客戶(hù)都是同樣重要。在同一條街上客人覺(jué)得產(chǎn)品都是一樣、價(jià)格也差不多，方便成為最重要考慮（9分）。


3. 確定關(guān)鍵體驗

　　將2d重要性乘以2c滿(mǎn)意度就得出滿(mǎn)意度權重，發(fā)現便利性不只是客人的關(guān)鍵體驗（9分），也是美蘇電器做得最差（-2分），出來(lái)的滿(mǎn)意度權重是-18分。


4. 就理想與實(shí)際體驗進(jìn)行差距分析

　　4a. 理想體驗基本上與2a實(shí)際體驗是一樣，除了在便利性為10分，其余僅僅令客戶(hù)滿(mǎn)意，為什么？因為所有企業(yè)都是有資源限制，不能（也不該）無(wú)限制滿(mǎn)足客戶(hù)期望。將資源投放在客戶(hù)最看重的關(guān)鍵體驗上，大大超越其期望，令其非常滿(mǎn)意、非常忠誠。

　　4b. 體驗差距是2a實(shí)際體驗與4a理想體驗之差，在便利性是-5分。


5. 制定需求以彌補差距

　　基于在4b體驗差距便利性是最大（最差），在同一條街開(kāi)更多店鋪是規劃需求的重點(diǎn)。


6. 將需求與企業(yè)策略與能力相結合

　　美蘇電器的渠道策略為在西洋菜街開(kāi)更多分店，并在其他生意一般的區域關(guān)掉分店，也不考慮進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)或電話(huà)銷(xiāo)售。因同一條街分店距離極近存貨共享形成方便顧客與節省成本的兩大優(yōu)勢；在人、流程和技術(shù)的能力上也要配合調整。


7. 用于持續改善的回饋機制

　　用業(yè)績(jì)證實(shí)，用數據說(shuō)話(huà)。從一家店到兩家店，業(yè)績(jì)上是否翻一番？他們開(kāi)兩家店時(shí)的生意是兩倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分階段地用業(yè)績(jì)引證在同一條街開(kāi)了四家店。但整個(gè)客戶(hù)體驗管理方法并未完結，于第七步又回到第一步，如今從"便利性"是其最重要的品牌價(jià)值開(kāi)始，每隔一段時(shí)間，再重復同樣七個(gè)步驟，以調整策略與執行跟上市場(chǎng)與客戶(hù)變化。

• 更深層次的應用

　　我在上述試圖以最簡(jiǎn)化的例子最簡(jiǎn)潔的說(shuō)明如何應用客戶(hù)體驗管理方法。當應用起來(lái)，并不如此簡(jiǎn)單。例如，星巴克與LV都認為品牌形象是其目標客戶(hù)的關(guān)鍵體驗，但他們建設手段完全不同。星巴克集中于中層階級在[消費中]的店內體驗，而并沒(méi)有耗費在廣告上；相反，LV則集中對品味一族在[消費前]的品牌廣告及面對面活動(dòng)去提升品牌形象。


• 與策略能力相配合

　　在上述例子中，若在同一條街開(kāi)更多分店與美蘇電器的分銷(xiāo)策略相違背（如她想發(fā)展網(wǎng)上或電話(huà)銷(xiāo)售），或開(kāi)更多分店的資金令美蘇電器不能負擔，則可能要調整重點(diǎn)放在次優(yōu)選擇
- 產(chǎn)品上，如擴大產(chǎn)品線(xiàn)等的策略。理想體驗要與企業(yè)的策略及能力相結合，才能設計出企業(yè)與客戶(hù)雙贏(yíng)的體驗。


• 不同客戶(hù)細分，設計不同體驗

1. 品牌不是由廣告打造；品牌是由客戶(hù)體驗出來(lái)。


2. 企業(yè)只應適度（配合策略及能力）以目標客戶(hù)（不是所有客戶(hù)）為中心。


3. 毋須在所有客戶(hù)體驗都做到最好；聚焦有限資源，設計雙贏(yíng)體驗。

GCCRM供稿 CTI論壇編輯