CRM項目實(shí)施的四個(gè)問(wèn)題

2001/01/18

　　問(wèn)題一：是選擇軟件廠(chǎng)商還是ESP合作實(shí)施CRM項目？


　　戰略規劃設想：到2002年，由于新一代CRM項目應用的復雜性加大，80%的項目需要ESP（外部服務(wù)提供商）參與項目的評估、設計和實(shí)施服務(wù)工作（80%的可能性）。

　　是選擇軟件廠(chǎng)商還是ESP合作實(shí)施CRM項目，這主要取決于CRM項目的規模、深度和廣度，以及企業(yè)內部業(yè)務(wù)人員和項目小組技術(shù)人員的特殊技術(shù)水平和經(jīng)驗的豐富程度。

　　軟件廠(chǎng)商的優(yōu)勢是擁有特殊的軟件技術(shù)和知識，對技術(shù)基礎及其提供和支持的功能有深入的了解，而且他們還能直接咨詢(xún)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)支持人員和工程設計人員。軟件廠(chǎng)商的不足之處在于缺乏管理大型項目和企業(yè)變化的能力。他們的重點(diǎn)是軟件開(kāi)發(fā)，他們的咨詢(xún)人員主要接受安裝和配置方面的技術(shù)培訓。此外，他們對商務(wù)和行業(yè)問(wèn)題的認識不足，不能全面了解項目的人員和進(jìn)程問(wèn)題，而他們的技術(shù)知識僅限于自己提供的產(chǎn)品。因此，企業(yè)最好在使用多種產(chǎn)品時(shí)再求助于各廠(chǎng)商的咨詢(xún)人員。

　　ESP的優(yōu)勢在于：①他們在項目的商務(wù)和技術(shù)方面更為專(zhuān)業(yè)，他們通常擁有專(zhuān)業(yè)CRM經(jīng)驗；②他們在多個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中積累了最佳實(shí)踐經(jīng)驗，并能解決較高級的問(wèn)題；③除了技術(shù)實(shí)施經(jīng)驗以外，他們還能提供廣泛的項目服務(wù)；④他們擁有大型企業(yè)項目的管理經(jīng)驗和變化管理技能；⑤他們有能力充當高級管理層的商務(wù)顧問(wèn)和技術(shù)顧問(wèn)；⑥他們有人員后備力量，能夠支持項目的全球性實(shí)施。

　　ESP的不足之處在于他們的每小時(shí)和每日費用要比其它軟件廠(chǎng)商的高，而且，他們不一定對產(chǎn)品的技術(shù)有深入的了解，他們的人員更換率要高于軟件廠(chǎng)商。


　　問(wèn)題二：如何評估CRM ESP的能力？


　　戰略規劃設想：到2004年，70%實(shí)施CRM商務(wù)戰略的企業(yè)將向ESP外購大多數實(shí)施服務(wù)（有80%的可能性）。CRM ESP市場(chǎng)的領(lǐng)先者將以戰略和實(shí)施項目為重點(diǎn)，并至少在每個(gè)領(lǐng)域實(shí)施過(guò)20個(gè)項目（有70%的可能性）。

　　CRM是一種商務(wù)戰略，旨在優(yōu)化企業(yè)的可贏(yíng)利性、利潤和客戶(hù)的滿(mǎn)意程度，它不僅僅是一種技術(shù)上的實(shí)現。因此，CRM ESP日益成為促成企業(yè)和技術(shù)廠(chǎng)商相互合作的動(dòng)力。ESP抓住了CRM商務(wù)戰略混亂不堪的機會(huì )，不斷發(fā)展擴大，而企業(yè)也迫切需要他們提供的服務(wù)。ESP可利用其作為戰略專(zhuān)家的實(shí)力幫助企業(yè)了解、驗證和展示CRM個(gè)案。該領(lǐng)域的咨詢(xún)人員能較好地滿(mǎn)足企業(yè)的需求。

　　要想成為CRM市場(chǎng)的領(lǐng)先者，ESP必須至少從事過(guò)20個(gè)跨越銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)領(lǐng)域的參考項目，這并非意味著(zhù)企業(yè)不用考慮沒(méi)有這種經(jīng)驗的ESP。許多CRM項目的實(shí)施本質(zhì)上都是CRM商務(wù)戰略的單一功能的實(shí)施，即企業(yè)一次或交替實(shí)施CRM的一個(gè)功能領(lǐng)域。但企業(yè)也應根據一些標準，進(jìn)一步審查CRM ESP的領(lǐng)先地位。這些標準包括：

　　● 擁有600名以上的專(zhuān)職CRM咨詢(xún)人員

　　● 制定戰略和實(shí)施跨越銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)領(lǐng)域的項目的實(shí)力

　　● 至少20個(gè)跨功能和多渠道項目的實(shí)施經(jīng)驗和地區的存在能力

　　● 服務(wù)和行業(yè)實(shí)踐之間的集成

　　● 革新的服務(wù)產(chǎn)品（如增值價(jià)格）

　　● CRM廠(chǎng)商聯(lián)盟或多CRM廠(chǎng)商經(jīng)驗

　　● CRM項目管理經(jīng)驗和方法

　　● 不間斷的支持和培訓服務(wù)

　　● 業(yè)已證明的革新性進(jìn)程設計

　　● 關(guān)于CRM的技術(shù)和基礎設施知識

　　上述標準中的隱含因素是客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。盡管這些標準是市場(chǎng)上領(lǐng)先的公司考慮的重點(diǎn)，但它們并不等同于RFP（請求提議）的選擇標準。企業(yè)必須評估自身的能力，以確定ESP對CRM項目的有用程度，此后才能制定特殊項目的RFP標準。

　　企業(yè)應牢記，領(lǐng)先的ESP不一定最適合自己。許多情況下，根據不同的行業(yè)或商務(wù)需求，占據一定市場(chǎng)地位的廠(chǎng)商也許能完美地滿(mǎn)足項目需求。鑒于多數企業(yè)都在進(jìn)行CRM戰略的戰術(shù)性實(shí)施，許多缺乏CRM能力的ESP也能滿(mǎn)足其項目需求。企業(yè)必須首先了解自己的能力，然后選擇適合的ESP，以補充內部人員，控制CRM戰略的建立和實(shí)施。Gartner建議企業(yè)根據其項目和RFP需求來(lái)評估ESP。


　　問(wèn)題三：如何選擇ESP？


　　戰略規劃設想：到2003年，在失敗的CRM項目中，70%是由于企業(yè)在不到一個(gè)月的時(shí)間里就完成了應在6個(gè)月內完成的ESP挑選過(guò)程。

　　企業(yè)對CRM ESP的需求增長(cháng)得如此之快，以至于這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)。Gartner發(fā)現，企業(yè)在選擇CRM外部服務(wù)提供商時(shí)有一種令人不安的趨勢。CRM應用項目的一個(gè)重要的組成部分就是ESP的挑選，而企業(yè)決策者們將大部分時(shí)間花在技術(shù)廠(chǎng)商的評估上，并在最后一分鐘才匆忙決定項目的合作伙伴。在一個(gè)個(gè)案中，Gartner看到一家企業(yè)只花了4天時(shí)間來(lái)決策選擇哪家ESP。最后一分鐘才決定ESP的企業(yè)只會(huì )選擇可用的，而非最佳的合作伙伴。ESP決策的制定需要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)主要步驟。

　　第一階段：進(jìn)行內部評估，定義請求建議書(shū)（RFP），這需要6～10個(gè)星期。

　　第二階段：評估提議，確定合作伙伴，并為適當關(guān)注階段做準備，這需要10～16個(gè)星期。

　　第三階段：檢查參考項目和參觀(guān)現場(chǎng)；定義合同細節并選擇喜歡的合作伙伴，這需要6～12個(gè)星期。

　　第四階段：起草合同并為啟動(dòng)項目做好準備，這需要6～10個(gè)星期。

　　在CRM實(shí)施的費用中，軟件許可證的比例只占到11%，而集成和咨詢(xún)費用的比例高達59%。企業(yè)沒(méi)有理由在最后1分鐘才完成費用比例這么高的過(guò)程。企業(yè)應該在精簡(jiǎn)廠(chǎng)商名單時(shí)就開(kāi)始挑選ESP，這有助于根據潛在的平臺來(lái)評估ESP，并否定合作伙伴的偏見(jiàn)對交易產(chǎn)生的影響。


　　問(wèn)題四：如何與ESP簽署CRM服務(wù)合同？


　　戰略規劃設想1：到2004年，60%的CRM咨詢(xún)項目將采用固定時(shí)間／固定價(jià)格的合同模式（70%的可能性）。

　　戰略規劃設想2：今天，只有15%的企業(yè)能在簽訂合同時(shí)，找到適合的或更好的ESP；但是，到2003年，這一數字將增至30%（80%的可能性）。

　　戰略規劃設想3：到2003年，在50%以上的ESP協(xié)議中，企業(yè)由于積累了重新談判和尋找合同錯誤等直接經(jīng)驗，而能更好地構建ESP交易（90%的可能性）。

　　在CRM服務(wù)合同中，所有ESP都要遵循基本的價(jià)格標準。企業(yè)了解了這一點(diǎn)就能更好地協(xié)商有利的價(jià)格。擬定價(jià)格的第一步是評估工作的范圍和所需的技術(shù)水平。企業(yè)的項目與ESP曾經(jīng)實(shí)施的項目越相似，評估過(guò)程就越精簡(jiǎn)、越準確。ESP是否能準確地評價(jià)必需的能力，依賴(lài)于RFP項目說(shuō)明中提供的細節的數量和準確程度。 在收到不同ESP的投標后，企業(yè)必須調查ESP對項目各階段的評估有何區別。了解這些區別以及ESP計劃使用的技術(shù)人員。

　　盡管企業(yè)希望更看重ESP的質(zhì)量，而非價(jià)格，但一旦它認識到在任何CRM項目中，CRM ESP費用所占的比例最高，價(jià)格將成為最重要的標準。但是，在這個(gè)供不應求的賣(mài)方市場(chǎng)上，企業(yè)必須知道從哪方面入手，采用哪種方式和廠(chǎng)商討價(jià)還價(jià)。

　　目前，客戶(hù)服務(wù)ESP合同有7種模式。

　　1. 成本加費用：企業(yè)將向ESP支付工作的實(shí)際費用和固定的利潤費用。ESP的風(fēng)險很低，因為它有高于成本的最低利潤的保障。企業(yè)的風(fēng)險為中等。盡管ESP的利潤是固定的，但企業(yè)必須確保ESP的基本費用是有競爭力的。

　　2. 服務(wù)費用：通常在外購協(xié)議中采用，企業(yè)根據單位數量或事務(wù)數量（如每月應答的呼叫）付款。ESP和企業(yè)的風(fēng)險適中，因為ESP是按服務(wù)的實(shí)際使用量收費的。企業(yè)應規定服務(wù)使用的極限值和相關(guān)的價(jià)格約束，以便在服務(wù)使用率過(guò)低或過(guò)高時(shí)調整ESP的收費。

　　3. 時(shí)間和原料：主要為咨詢(xún)協(xié)議采用。企業(yè)支付預先協(xié)商的每小時(shí)或每月計費，再加上使用的原料費用或其它費用（如差旅費）。ESP的風(fēng)險很低，因為它的所有工作都有酬勞。企業(yè)必須審核ESP的行為，以確保ESP的收費合理。企業(yè)的風(fēng)險為中等。

　　4. 固定價(jià)格：企業(yè)在預先確定的階段或在項目完成時(shí)，支付固定的費用。ESP的風(fēng)險很高，因為它必須精確地計算項目所需的資源和時(shí)間，確保預算不超支，并創(chuàng )造預期的利潤。ESP應推測按照標準完成項目需要哪些額外資源。企業(yè)的風(fēng)險很低，因為ESP的費用是有保證的，不會(huì )超出預先確定的數額。

　　5. 收益共享：ESP和企業(yè)根據協(xié)商的百分比（如各自50%），共享項目節余的資金和創(chuàng )造的利潤。ESP和企業(yè)的風(fēng)險適中。在這些交易中，ESP提出的價(jià)格通常不會(huì )高于項目的實(shí)際費用，因為它希望獲得項目的部分利潤。如果這些利潤低于預期值，ESP就會(huì )損失。如果項目的收益達不到預期值，企業(yè)在這些交易中的風(fēng)險就會(huì )增加。

　　6. 共享風(fēng)險／紅利：ESP和企業(yè)共同承擔服務(wù)和項目開(kāi)發(fā)的費用，并共享新產(chǎn)品或服務(wù)生成的相應利潤。在沒(méi)有測試技術(shù)或項目解決方案的項目中，通常會(huì )簽定風(fēng)險／紅利合同，這樣，對ESP和企業(yè)而言，項目失敗和回報不佳的風(fēng)險是一樣的。

　　7. 基于商務(wù)利潤：企業(yè)按照項目或服務(wù)生成的商務(wù)價(jià)值百分比（如增加的利潤或降低的成本百分比）來(lái)支付ESP的費用。ESP的風(fēng)險很高，因為只有在項目贏(yíng)利以后，它才能保本和贏(yíng)利。由于ESP擔負了項目成本的風(fēng)險，企業(yè)的風(fēng)險就緩和多了。但如果項目失敗，企業(yè)也不會(huì )獲得預期的利潤。如果贏(yíng)利遠遠高于預期值，企業(yè)也許會(huì )感到他們支付的費用太高了，ESP得到的好處超過(guò)了他們在項目中的實(shí)際付出。

　　選擇正確的合同模式，并不能確保企業(yè)實(shí)現預期的利潤值。例如，在合同中，如果價(jià)格是固定的，那么工作范圍也是固定的。ESP不會(huì )提供額外的服務(wù)，除非企業(yè)愿意為超出固定費用的時(shí)間和原料另外付費。如果ESP錯誤地判斷了項目及其時(shí)間或費用超支的風(fēng)險，它也許會(huì )用資歷較淺的人取代高級人員，給項目實(shí)現預期值造成潛在的威脅。企業(yè)還必須知道，如果ESP認為項目或服務(wù)的風(fēng)險較大，那么合同的價(jià)格不會(huì )很低。ESP承擔的風(fēng)險越高，預期的利潤也就越高。

　　戰術(shù)指導方針：企業(yè)必須要求ESP在RFP答復中羅列價(jià)格細節。如果ESP要考慮一個(gè)以上的價(jià)格戰略，也應在RFP中概括說(shuō)明。

《賽迪市場(chǎng)專(zhuān)家》 2001/01/18