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袁博士專(zhuān)欄 之十三

呼叫中心的成本效益分析

2002/03/11

　　當許多廠(chǎng)商－正確或不正確地－談?wù)撝?zhù)自己的產(chǎn)品能幫助企業(yè)的呼叫中心從“成本中心”向“利潤中心”轉化時(shí)，一個(gè)隱含的共識是建立與維護一個(gè)呼叫中心常常需要投入的承諾與兌現。雖然很多企業(yè)都認識到專(zhuān)業(yè)有效的提供客戶(hù)服務(wù)是一項基本的運營(yíng)，但呼叫中心能否得到足夠重視與資源常常是另外一回事。很多企業(yè)呼叫中心的待遇往往在企業(yè)結構的底層，員工工資低，員工與主管人數比高，以及由此導致的高人員流動(dòng)率。投入少，效益就更差，形成惡性循環(huán)。

　　導致這些現象的原因，除了我在不同文章中提到的認識上的誤區外，一個(gè)重要的因素是呼叫中心的“回報”較難量化，特別是以服務(wù)咨詢(xún)?yōu)橹鞯目蛻?hù)型呼叫中心。從事?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)的呼叫中心略為直觀(guān)些，但也令有不少障礙。

　　呼叫中心的開(kāi)支的前三位通常為人工、通信、電腦軟、硬件。根據John Anton“Call Center Management by the Numbers”一書(shū)所列的數據，這三項開(kāi)支的比率平均為66%, 14%及8%。人工開(kāi)支比率最大的為公共事業(yè)，占85%,最低的為電腦行業(yè)，為60%。國內的統計結果會(huì )不同，考慮到 １）很多企業(yè)員工待遇較其它部門(mén)比較低 ２）不少企業(yè)不采用800號從而不承擔全部通訊費用 ３）電腦軟硬件的價(jià)格有些比在國際上貴。但如果排序完全顛倒可能就不太正常了。

　　相對來(lái)說(shuō)，國內企業(yè)的成本管理的重點(diǎn)應在設備投資上。現在的呼叫中心技術(shù)上已經(jīng)與國際同步，企業(yè)在把目標瞄在國際一流水平的同時(shí)要盤(pán)算一下這個(gè)過(guò)程需要多少時(shí)間。在客戶(hù)服務(wù)要求提升速度及內部管理與專(zhuān)業(yè)人員的培養上，那些IT 投資是可以分階段而上的，即使你有了IVR、智能路由、預測型外撥、音像全程數據化存儲等稍高端的技術(shù)，你的服務(wù)水準可能還達不到國際企業(yè)十幾年前的水準，雖然這些技術(shù)那時(shí)候還沒(méi)有應用。在一些跨國公司，人力成本的控制可能是另外一個(gè)要考慮的方面。這是因為人力的間接成本往往很高，多一個(gè)人頭就會(huì )多一份分攤費用。外包人力資源往往是一種選擇。

　　知道成本在哪里及如何控制成本的同時(shí)更應知道回報在哪里，有多大。在三種類(lèi)型的營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心：電話(huà)銷(xiāo)售，電話(huà)覆蓋與電話(huà)機會(huì )管理中，電話(huà)銷(xiāo)售的回報是最直觀(guān)的，完成了多少訂單所帶來(lái)的利潤就是回報。所謂電話(huà)覆蓋通常是指協(xié)助支持其它銷(xiāo)售團隊的功能，就稍微難算一些。因為是協(xié)助，你的價(jià)值評估的隨意性很大，被低估的可能性更大。如有可能盡量作一些明確的劃分。如直接面對大客戶(hù)，可按訂單大小來(lái)區分職責。如從事渠道支持，可按80/20法則將渠道分層來(lái)管理。至于第三類(lèi)電話(huà)機會(huì )管理，當呼叫中心是將購買(mǎi)需求或轉給當地銷(xiāo)售，或指向代理店或直銷(xiāo)店，則效益量化是最難的。需要對客戶(hù)呼入進(jìn)行分析來(lái)確定到底呼叫中心僅僅是傳遞了客戶(hù)原本就決定了的購買(mǎi)意向還是靠服務(wù)技巧說(shuō)服了客戶(hù)掏腰包。

　　在服務(wù)支持型呼叫中心中，有客戶(hù)服務(wù)與技術(shù)支持兩大類(lèi)，通常技術(shù)支持的效應也比較直觀(guān)，因為現今客戶(hù)通常都花錢(qián)買(mǎi)服務(wù)，有了收入那其衡量方式與電話(huà)銷(xiāo)售也就沒(méi)有區別了。

　　最麻煩的還是不直接帶來(lái)收入的客戶(hù)服務(wù)和內部支持型呼叫中心，需要比較精細的方法來(lái)了解自身的價(jià)值。沒(méi)有這種精細的了解與展現，很多企業(yè)或者如我開(kāi)頭所述將呼叫中心當成“Necessary Evil(必要的魔鬼)”，或者強迫其作不切實(shí)際地向“利潤中心”轉化。

　　事實(shí)上，一個(gè)好的客服中心的作用是在客戶(hù)的保留與發(fā)展上，對其價(jià)值的衡量也應放在呼叫中心在客戶(hù)的忠誠度上起了多大的作用。同時(shí)，忠誠度的好壞可決定一個(gè)客戶(hù)對企業(yè)的終生價(jià)值（Life Time Value）.通常，客戶(hù)的忠誠度可以有這幾個(gè)方面１）與企業(yè)保持關(guān)系的時(shí)間長(cháng)短;２）每次購買(mǎi)量大小;３）推薦給親朋好友的程度。

　　比如一個(gè)客服中心的呼叫中心，將人工、通訊、軟硬件等相加后得出每年花費40萬(wàn)美元，同時(shí)在效益上較建呼叫中心之前可以達到：

1. 將客戶(hù)流失率從40%減少到30%以下
2. 增加6%經(jīng)介紹而來(lái)的客戶(hù)
3. 將客戶(hù)年消費從4000美元提高到4200美元。

　　如果這個(gè)公司現有5000個(gè)顧客，銷(xiāo)售成本為70%，在其它數據不受影響下，可以進(jìn)行三年的投入－產(chǎn)出分析，去掉第一年的十萬(wàn)美元的額外支出，整個(gè)三年的增收可以達到近三百萬(wàn)美元。成本與效益比這樣算就出來(lái)了。

　　如果是對內作支持服務(wù)的呼叫中心，成本－效益分析的算法又不一樣了。比如有一個(gè)有2000個(gè)PC用戶(hù)的中型企業(yè)，大約每個(gè)月有1000個(gè)用戶(hù)幫助要求，以前大家都各自想辦法找人（IT工程師，同事或原廠(chǎng)商）幫助。這樣就多花了很多時(shí)間在以下方面：

1. 花時(shí)間放下工作到處找人幫忙（估計全公司每年用了125天時(shí)間）
2. 等待沒(méi)有承諾與預先說(shuō)定的人來(lái)檢修（估計270天）
3. 如果是找同事，即同事占去自己業(yè)務(wù)的時(shí)間（估計1500天）
4. 平均每月兩次因外面的顧問(wèn)不了解企業(yè)內部環(huán)境而導致錯誤從而需要數據恢復（估計24天及數據丟失）
5. 常常因錯誤的技術(shù)應用（沒(méi)有及時(shí)存檔，錯誤軟件裝置，錯誤數據處理公式套用等）導致的損失（估計600天加上其它數據與信息損失）

　　同時(shí)IT工程師由于職責分配，調度分配及支持手段的不規范、統一也可導致人天的大量浪費，在此不一一列舉。

　　將這些損失折合成錢(qián)，就可以計算出建立一個(gè)內部IT支持服務(wù)呼叫中心的成本－效益比了。

　　目前很多企業(yè)的呼叫中心逐漸走向綜合性、整合型的“客戶(hù)互動(dòng)中心”。這對管理上在成本/效益上的量化思維要求更高。簡(jiǎn)單的做法是將所能得到的銷(xiāo)售額列出，對于服務(wù)、咨詢(xún)等則從直接的話(huà)務(wù)指標－－呼損、接通、呼入呼出量等來(lái)做為業(yè)務(wù)指標。需要注意的是，企業(yè)的領(lǐng)導對話(huà)務(wù)指標不會(huì )懂，也不會(huì )感興趣，要是能正確的反映出由此帶來(lái)的客戶(hù)價(jià)值的變化或企業(yè)效益的量化提高可能會(huì )有說(shuō)服力得多。可惜的是大多數企業(yè)目前對諸如客戶(hù)的終身價(jià)值等研究還很缺乏。