2014年7月，美國《財富》雜志公布的世界500強排行榜中，全球排名前10位的電信運營商剔除并購因素后合計收入年增幅僅為0.4%，電信運營業(yè)顯然已步入了轉型期。目前，移動市場2G、3G、4G并存，語音、流量、應用均需兼顧，正處于承上啟下的關鍵時期。雖然4G商用帶來了新的市場機會，但如何保持企業(yè)收入穩(wěn)定增長仍是全球運營商所共同面臨的難題。觀察4G發(fā)展領先的國家和地區(qū)，由于市場地位、競爭資源及策略選擇不同，各運營商發(fā)展走勢迥異。當前，國內移動通信行業(yè)正處于增長轉型與2G→3G→4G的升級遷移期，亟須借鑒國際經驗教訓，深挖市場機會，優(yōu)化增長模式。
主導運營商
重點做好語音、流量、應用的業(yè)務價值管理
截至2013年年底，全球移動用戶普及率已達95%，其中發(fā)達國家和地區(qū)超過120%。在成熟市場，純新增用戶已非常有限，主導運營商大多將提升用戶價值作為收入增長的核心模式。美國Verizon和日本NTTDoCoMo在各自國家市場中，移動用戶規(guī)模均排名第一，2010年12月兩家企業(yè)又同時開始商用4G。然而4年后，發(fā)展結果卻大相徑庭。比較發(fā)現，能否對各類業(yè)務進行有效的價值管理，是保持企業(yè)收入穩(wěn)定增長的決定性因素。
Verizon：平衡發(fā)展模式
亮點：創(chuàng)新營銷模式，提升管道業(yè)務價值，實現收入穩(wěn)步增長
注：Verizon后付費用戶占比超過95%，ShareEverything多終端流量共享套餐推出后，Verizon開始用ARPA（平均每賬戶收入）代替ARPU（平均每用戶收入）統計用戶價值。
在美國，主導運營商Verizon、AT&T引領4G發(fā)展，共同維護相對理性的市場競爭。在經歷了2009年智能機流量爆發(fā)導致的網絡擁塞后，運營商更為注重平衡網絡承載與保護長遠盈利空間；同時，聚焦高黏性、高流量的應用，逐步提升客戶價值。4G商用后，Verizon通過對語音、流量等管道類業(yè)務價值的有效管理，實現了收入的穩(wěn)步增長。
方法1：創(chuàng)新流量營銷方式，精細化設計資費，促使流量價值不斷增長。
4G商用后，運營商通信管道的傳輸能力大幅增強，Verizon通過改變定價方式，實現了流量的保值增值，具體包含以下三點：一是取消3G時代的不限流量套餐，保護4G流量爆發(fā)階段的收入增長空間；二是推出ShareEverything及MoreEverything套餐，允許多個終端共享流量，培育了用戶在智能機、平板電腦、移動熱點等各類終端上的流量使用習慣，增強了用戶對網絡的黏性并提升了用戶價值；三是在資費設計中，注重引導用戶對流量的使用和消費，既激發(fā)低零流量用戶更多消費，又限制少部分用戶對流量的過度使用。總而言之，通過價格手段，避免少量用戶過度占用網絡資源，在保證通信管道傳輸性能的同時，最大化管道價值。
方法2：語音短信資費隱性化，實現對衰退業(yè)務的價值保有。
在ShareEverything及MoreEverything套餐中，Verizon提供了“無限語音短信+有限流量”的服務。在該套餐中，用戶每增加一部智能手機或功能手機所需支付的設備接入費分別為40美元和30美元。這一費用，可視為隱性化的語音短信包月使用費。需特別指出，隱性化的語音短信包月，并非將語音短信賤賣，也并非將語音業(yè)務的價值向流量遷移，而是將語音短信費用，在資費設計中以另一種形式體現。當傳統語音短信業(yè)務步入衰退階段時，通過這種定價方式，可遏制因業(yè)務量下滑帶來的價值流失。這也是電信運營商應對OTT對傳統業(yè)務替代、保有語音短信價值的重要手段。
方法3：聚焦高價值流量產品，提升用戶流量。
Verizon面向個人用戶的4G應用主要聚焦于流媒體視頻、云存儲服務等領域。在流媒體視頻方面，推出可與親友共同觀看的高清電視服務VerizonChannelon Ustream、線上線下一體化影音視頻服務Redbox。在云服務方面，為個人用戶提供了通信錄、通話與短信記錄、照片視頻及大文件的云端同步存儲。無論是視頻服務還是云服務，在產品設計時，均聚焦于流量使用和業(yè)務分享，從而拉動流量的規(guī)模增長。
通過上述三方面策略，Verizon對各類業(yè)務實現了有效的價值管理，獲得了良好的經營績效。截至2014年二季度，已有55%的后付費用戶加入共享套餐，后付費用戶ARPA（每賬戶收入）從2010年的125.8美元增至159.7美元，復合增長率高達7.1%。與此同時，Verizon不含終端銷售的移動服務收入也從2010年的556.3億美元增長至2013年的690.3億美元，年復合增長率達7.5%。
DoCoMo：聚焦發(fā)展模式
特點：新興業(yè)務高增長，但管道業(yè)務保有不力，企業(yè)收入持續(xù)下滑
4G商用后，DoCoMo管道類業(yè)務延續(xù)2G/3G時代的發(fā)展模式，同時提出“打造智能生活”的戰(zhàn)略目標，聚焦發(fā)展移動互聯網應用，培育企業(yè)新的收入增長點。然而，由于語音、流量等管道類業(yè)務未能進行有效的價值保有，近年來經營狀況不容樂觀。
特點1：流量資費延續(xù)3G模式，粗放的設計限制了流量收入增長。
2014年6月前，DoCoMo的4G流量主套餐僅有3GB和7GB兩檔，套餐內流量使用完即限速至128Kb/s，或需支付2625日元/2GB的高價才能恢復4G服務。套餐缺乏分檔，第一檔流量過多，限制了持續(xù)增長的空間。與此同時，套餐外流量價格較貴，又阻礙了對用戶放心消費的習慣培養(yǎng)。數據顯示，過去4年間，日本戶均流量提升了7倍，而DoCoMo的流量ARPU卻僅增加了100日元，累計增長僅3.9%，部分年份甚至還因優(yōu)惠促銷有所下滑。顯然，DoCoMo未能抓住4G流量高速增長的機會將其轉化為收入的增長。
特點2：語音業(yè)務未及時應對軟銀競爭與OTT分流，ARPU嚴重下滑。
2014年6月前，DoCoMo語音業(yè)務一直采用“標準資費+折扣”的定價模式。通過制定較高的標準資費，加之“月度折扣計劃”，DoCoMo給予了高網齡用戶大幅優(yōu)惠。然而，該促銷計劃的長期性，降低了用戶對語音業(yè)務的感知價值。更為關鍵的是，在遭受軟銀的網內包月沖擊以及Line等OTT應用替代時，DoCoMo并未及時改變這一資費模式，進而導致其語音收入快速下滑。DoCoMo的官方數據顯示，其MOU從2010~2011財年的134分鐘，降至2013~2014財年的106分鐘，4年累計下降20.8%。然而，由于過高的折扣，導致其語音ARPU從2010~2011財年的2530日元，銳減至2013~2014財年的1370日元，下降45.6%。由此可見，語音ARPU下降的速度是MOU的兩倍還多，這充分說明，DoCoMo的資費模式未能對傳統業(yè)務價值進行有效保有，語音業(yè)務收入流失極其嚴重。
特點3：聚焦互聯網新興業(yè)務實現增長，但不能彌補管道價值下滑造成的收入損失。
4G商用后不久，DoCoMo提出了“打造智能新生活”的2015年中期戰(zhàn)略愿景目標，并將自身定位為用戶的“智能生活好伙伴”。在近4年中，DoCoMo推出了d-shopping、d-video、d-travel等一系列滿足用戶生活、娛樂的移動互聯網應用。從2011~2012財年起，DoCoMo將數字內容服務（如閱讀、音樂、視頻、動漫等）、金融支付服務、電子商務等增值業(yè)務列為新興業(yè)務，并對這一部分ARPU及收入進行單獨統計。2014年第二季度，新興業(yè)務ARPU已達510日元，較之2011年第二季度的350日元有了顯著提升。然而，在剛剛過去的2013~2014財年，雖然DoCoMo的新興業(yè)務收入獲得了18.1%的高速增長，但占比不足12%，仍無法成為收入增長的主要驅動力。
近幾年來，DoCoMo的用戶價值顯著流失，其總體用戶ARPU已由2010年的超過5000日元降至2013年的4320日元。雖然在日本市場，以軟銀為代表的挑戰(zhàn)者給DoCoMo帶來了較大的競爭壓力，然而，未根據新的業(yè)務發(fā)展階段及4G市場特征開展創(chuàng)新、對3G商業(yè)模式過度依賴、對管道業(yè)務價值的保有不力，才是其收入下滑的主要原因。2014年6月1日起，DoCoMo開始效仿Verizon推出全新的資費體系，語音包月并按終端收取接入費，流量可在家庭中的多個成員、多個終端間共享。2014年8月，DoCoMo的官方也已闡明，“將回歸注重網絡、終端、資費、渠道等影響消費者滿意度與用戶規(guī)模的關鍵因素，以遏制ARPU的持續(xù)下降”。
