從誕生那一天起，尊云就立足華為企業(yè)業(yè)務(wù)，探索具有自身競爭力的商業(yè)模式。在這個(gè)過(guò)程中，我們有過(guò)無(wú)助、有過(guò)無(wú)數彷徨，但始終堅定不移地走在路上。
以下是我們思考的一些問(wèn)題，主要有兩個(gè)方面：一方面是關(guān)于方向性的，另一方面是關(guān)于業(yè)務(wù)及組織層面的。或許當中有很多幼稚的成分，但至少我們進(jìn)行過(guò)思考，而這些思考也許會(huì )成為我們燎原的星火。
關(guān)于方向思考的推論
1．華為企業(yè)業(yè)務(wù)在中國是否能催生十億、百億的公司？
華為企業(yè)業(yè)務(wù)一定會(huì )催生基于華為業(yè)務(wù)的大公司，而且有可能是一些新公司，基于這一點(diǎn)推論，我們的發(fā)展就有無(wú)限的可能。
2．華為企業(yè)業(yè)務(wù)的區域性、全國性以及全球性，是否能被一些公司作為其業(yè)務(wù)整合為一體？
企業(yè)業(yè)務(wù)現階段更多的突出為本地屬性，但我們認為以后的方向應該是區域性、全國性以及全球性三位一體的（這里指的是針對合作伙伴而言）。基于這一點(diǎn)推論，我們認為一定會(huì )有業(yè)務(wù)遍及全國甚至是全球的多業(yè)務(wù)形態(tài)的華為合作伙伴。
3．在認同華為文化的同時(shí)，是否能踐行華為的管理思想，用于自身，并導向成功？
對華為文化的認同將決定后續與華為合作的方方面面，我們認為華為的文化是奮斗的文化，作為仍在創(chuàng )業(yè)階段的公司，我們更需要在認同的基礎上踐行華為文化。基于這一點(diǎn)推論，我們認為華為文化是可以學(xué)習的，并可以作用在我們身上進(jìn)行實(shí)踐的，而且有可能導向我們的成功。
4．華為以客戶(hù)為中心/以?shī)^斗者為本/集體奮斗的普適性能否用于我們？其基礎是什么？
“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”是一個(gè)樸實(shí)的理念，同時(shí)也普遍適用于各個(gè)企業(yè)。基于這一點(diǎn)推論，我們認為可以借用“拿來(lái)主義”，但它的基礎是什么，怎么去踐行，還需要一群奮斗者去思考、去努力。
5．只做華為業(yè)務(wù)是否能活下去？
華為作為全球性的品牌，擁有覆蓋全ICT行業(yè)的產(chǎn)品自研、自產(chǎn)能力，擁有適應市場(chǎng)迭代的能力。基于這一點(diǎn)推論，我們專(zhuān)注華為、心無(wú)旁騖，緊跟市場(chǎng)需求，時(shí)時(shí)深造自身ICT能力，在激烈的市場(chǎng)競爭中也許能擁有一葉“生命之舟”。
關(guān)于商業(yè)模式、業(yè)務(wù)及組織架構的思考
造一雙合腳的華為企業(yè)業(yè)務(wù)的鞋
華為的企業(yè)業(yè)務(wù)模式有其獨特之處，有別于其他ICT廠(chǎng)商的模式。盡管兩者也有很多共同之處，但如果想用其他廠(chǎng)商的鞋去套華為的腳，也許腳和鞋都會(huì )不舒服。造一雙匹配華為企業(yè)業(yè)務(wù)的鞋，正是我們想法。以下是我們對造一雙合腳的鞋的思考：
1、構建基于華為企業(yè)業(yè)務(wù)商業(yè)模式的假設
在ICT的產(chǎn)業(yè)鏈條上，華為、合作伙伴以及直接客戶(hù)構成了一條生態(tài)鏈條。為誰(shuí)服務(wù)、提供什么類(lèi)型的服務(wù)，將決定我們的商業(yè)模式。華為作為鏈條的上段，其需求是最為旺盛的，它無(wú)疑應是我們服務(wù)的對象，那么它的需求及痛處何在？
我們眼中華為的痛點(diǎn)及需求在于--華為廣泛行業(yè)市場(chǎng)覆蓋的巨大需求與人力匹配不足之間的矛盾；華為產(chǎn)品具有多樣性與復雜性，合作伙伴是否有必要學(xué)習掌握以及要掌握到何種程度；華為業(yè)務(wù)流程的規范性與行業(yè)市場(chǎng)的靈活性之間的矛盾。我們認為由此必然會(huì )催生認同華為文化、具有高素質(zhì)的奮斗者以及具有一定市場(chǎng)拓展能力、具有華為全產(chǎn)品的整體解決方案能力及全產(chǎn)品的售后服務(wù)能力的核心合作伙伴。如果此推論成立，我們關(guān)于商業(yè)模式的假設也就成立。
“以認同華為文化為前提，協(xié)同華為進(jìn)行市場(chǎng)拓展，向華為的合作伙伴以及最終客戶(hù)提供解決方案、售后服務(wù)的服務(wù)提供商”。
2、構建基于華為業(yè)務(wù)的整體能力模型構想
“以認同華為文化為前提，協(xié)同華為進(jìn)行市場(chǎng)拓展，向華為的合作伙伴以及最終客戶(hù)提供解決方案、售后服務(wù)的服務(wù)提供商”，如果這一商業(yè)模式的構想成立，那么我們要如何去實(shí)現呢？由此又引出我們如何構建基于華為業(yè)務(wù)的整體能力模型的構想。我們認為首先應思考它提供什么樣的服務(wù)業(yè)務(wù)以及提供這些業(yè)務(wù)需匹配什么樣的能力。
提供什么樣的服務(wù)業(yè)務(wù)--“構建基于華為業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模型”
我們的設想是“華為產(chǎn)品分銷(xiāo)的服務(wù)、華為合作伙伴市場(chǎng)協(xié)同的服務(wù)、華為直接客戶(hù)解決方案的服務(wù)以及華為產(chǎn)品售后的服務(wù)”，四個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)模塊構成我們烹飪的華為四道菜。
- 第一道菜“華為產(chǎn)品分銷(xiāo)的服務(wù)”：華為所有的分銷(xiāo)產(chǎn)品線(xiàn)是我們做菜的食材，其中數通、IT可當主材，能基是很好的調味料，加上UC&C味道可能更好。
- 第二道菜“華為合作伙伴市場(chǎng)協(xié)同的服務(wù)”：幫助合作伙伴用華為的食材做一道美味的菜，提供的是做華為菜的咨詢(xún)服務(wù)。這要求我們對華為的食材菜譜具有較強的專(zhuān)業(yè)性。
- 第三道菜“華為直接客戶(hù)解決方案的服務(wù)”：為客戶(hù)烹飪華為的大菜，客戶(hù)點(diǎn)的也許是一兩道菜，也許是一桌菜，也許是華為的饕鬄盛宴。這要求我們要具備五星廚師的能力及水平。
- 第四道菜“華為產(chǎn)品售后的服務(wù)”：針對華為全系列產(chǎn)品的售后服務(wù)，這同樣要求我們具備五星級的水準。
假設這”華為四道菜“沒(méi)有問(wèn)題，那就需要我們構建與之匹配的能力。我們認為應該從兩個(gè)維度去建設：一是組織維度的能力，一是人力技能維度的能力。
組織維度的能力模型
- 客戶(hù)線(xiàn)組織能力：我們設想的是多業(yè)務(wù)拉通的銷(xiāo)售平臺組織，避免單產(chǎn)品設團隊各自為陣。客戶(hù)線(xiàn)業(yè)務(wù)拉通，”華為四道菜“都要會(huì )賣(mài)。
- 售前組織能力：我們設想的是多產(chǎn)品拉通的售前平臺組織，”華為四道菜“都要會(huì )配會(huì )推介。
- 售后組織能力：我們設想的是多產(chǎn)品融合的售后服務(wù)平臺組織，數通、IT為基礎、能基UC&C設專(zhuān)業(yè)方向。
- 支撐平臺組織能力：承擔業(yè)務(wù)的預算、計劃、核算。
人員維度技能模型
- 客戶(hù)經(jīng)理：具有分銷(xiāo)業(yè)務(wù)技能、合作伙伴協(xié)同技能、項目集成技能、服務(wù)銷(xiāo)售技能的復合型銷(xiāo)售；
- 產(chǎn)品經(jīng)理：以數通、IT為基礎多產(chǎn)品拉通的售前支撐能力；
- 服務(wù)經(jīng)理：以數通、IT為基礎技能，能基UC&C設專(zhuān)業(yè)技能融合的技術(shù)服務(wù)能力。
以上是我們的思考，其中難免有幼稚與混沌的成分，但或許正是這些幼稚、混沌的力量指引我們找到曙光，最終走出混沌！
華為公司簡(jiǎn)介
作為全球領(lǐng)先的信息與通信（ICT）解決方案供應商，華為堅持以豐富人們的溝通和生活為愿景，堅持圍繞客戶(hù)需求的持續創(chuàng )新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò )、企業(yè)網(wǎng)絡(luò )、終端和音視頻等領(lǐng)域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。通過(guò)全球專(zhuān)注敬業(yè)的17萬(wàn)名華為人，致力于為運營(yíng)商客戶(hù)、企業(yè)客戶(hù)和消費者創(chuàng )造最大的價(jià)值，提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。目前，華為的業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區，服務(wù)全世界1/3以上的人口。華為公司成立于1987年，是一家由員工持有全部股份的民營(yíng)企業(yè)。欲了解更多詳情，請參閱華為官網(wǎng)：www.huawei.com
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