“腦子簡(jiǎn)直進(jìn)水了。不是研究生、博士生，搞不明白這個(gè)(產(chǎn)品設計)的邏輯。”華為(微博)終端公司董事長(cháng)余承東(微博)說(shuō)的是華為即將亮相的Emotion UI，“今天夜里還得和團隊再開(kāi)個(gè)會(huì )，不能把用戶(hù)體驗搞得非常復雜，搞得功能強大但很難用，消費產(chǎn)品要懂人性，要講體驗，體驗是真正打動(dòng)消費者心靈的力量。”
余承東并不介意員工們稱(chēng)他為“余瘋子”，他抓住機會(huì )就充滿(mǎn)激情地長(cháng)篇大論，關(guān)鍵詞是：意識，意識！他不止一次提及，精品意識、消費者意識，在他看來(lái)這是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。他還說(shuō)，長(cháng)期做運營(yíng)商定制手機，這個(gè)基因是華為終端最大的挑戰。
的確，華為的手機業(yè)務(wù)屢屢遭受市場(chǎng)修理。既有的運營(yíng)商定制市場(chǎng)隨著(zhù)更多殺價(jià)者進(jìn)入，利潤空間已大大縮減，而自有品牌市場(chǎng)，利潤九成以上集中在蘋(píng)果和三星兩家。
作為中國最出色的高科技公司，華為已成為業(yè)界標桿，其創(chuàng )始人任正非更是華人商業(yè)世界中的“經(jīng)營(yíng)之神”，他所創(chuàng )建的這家公司，輝煌而神秘—即使和任正非說(shuō)上一句話(huà)，也足夠一個(gè)電信記者夸耀半年。無(wú)數的企業(yè)家對任頂禮膜拜，離開(kāi)華為的普通員工都會(huì )成為炙手可熱的人才資源。
2011年華為實(shí)現銷(xiāo)售收入2039億元人民幣，折合324億美元，距離電信設備老大、來(lái)自瑞典的愛(ài)立信(336億美元)僅有一步之遙。華為即將面臨登頂時(shí)刻。而在國內同行中，它早已無(wú)人比肩。在全國工商聯(lián)公布的中國民營(yíng)企業(yè)500強榜單中，它登上了榜首。
任何公司從優(yōu)秀到卓越的關(guān)鍵一刻，都會(huì )面臨“成功者的詛咒”，曾經(jīng)的優(yōu)勢，會(huì )成為未來(lái)的包袱，華為也不例外。2011年，華為將公司分成了三大業(yè)務(wù)集團(BG)，分別面向運營(yíng)商、企業(yè)和消費者，并希望以此帶動(dòng)公司繼續高速成長(cháng)，實(shí)現1000億美元的目標。這既是它的主動(dòng)轉型，也是外界的壓力所致：目前的運營(yíng)商市場(chǎng)留給華為的空間已經(jīng)極為有限。
它開(kāi)始嘗試從電信運營(yíng)商背后跳到大眾消費者面前。有時(shí)候，它的動(dòng)作顯得突兀而笨拙，在《非誠勿擾》等熱門(mén)電視節目的廣告中，曾出現這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無(wú)懸念的激烈碰撞，然后出現了一部純白色手機。這是華為新近推出的Ascend P1智能手機，這也是第一款不依靠電信運營(yíng)商、完全走社會(huì )渠道銷(xiāo)售的新產(chǎn)品。
該廣告推出后惡評如潮，就連余承東也承認“不夠滿(mǎn)意”。面向消費者的營(yíng)銷(xiāo)和面向大行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)概念完全不同，過(guò)去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM(微博)專(zhuān)注于企業(yè)市場(chǎng)，砍掉了面向消費者的PC業(yè)務(wù)；三星能夠給消費者帶來(lái)巨大驚喜，卻不能夠感動(dòng)講求性?xún)r(jià)比的企業(yè)客戶(hù)。
而任正非，這位前軍人，卻希望在一家公司內將兩種基因混合在一起，制造一個(gè)新物種。
但是，對任正非而言，最大的挑戰就是革自己的命，華為最強悍的基因就是他一手植入的，華為就是任正非，任正非就是華為。任強調集體主義和執行力，這正是他在軍隊中學(xué)到的，華為人也信奉集團沖鋒，不攻下山頭誓不罷休的精神。他們亦認同集體主義，華為各BG員工雖然干的活不同，薪酬卻是統一標準。
用任正非的話(huà)來(lái)說(shuō)，在中國經(jīng)濟的上行區間，華為“誤打誤撞進(jìn)入了電信行業(yè)”，這也恰恰是最利于華為發(fā)揮原有基因的行業(yè)。直銷(xiāo)、講究性?xún)r(jià)比、不用炒作、滿(mǎn)足少量客戶(hù)多方面的需求這都讓華為如魚(yú)得水。
然而世界變了，從運營(yíng)商級市場(chǎng)到消費者級市場(chǎng)，從低成本策略到消費體驗驅動(dòng)，從工程師文化到消費者文化，成了華為內外部熱烈討論的內容。他們最大的疑問(wèn)是，一個(gè)講了20多年的好故事，需要加入哪些新橋段？
壹
中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開(kāi)面過(guò)大，過(guò)于僵化。華為公司二十年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一兩次跳躍。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。
——在銷(xiāo)服體系奮斗頒獎大會(huì )上的講話(huà)，任正非，2009年1月16日
一群紳士在屋子里中規中矩地玩橋牌，余承東橫沖進(jìn)去把桌子一掀，來(lái)，我們重新玩。當然，他不會(huì )真這么做，這只是一位華為同事對余操作歐洲業(yè)務(wù)時(shí)風(fēng)格的比喻。任正非選中余承東的原因之一，或許正在于他膽大、兇悍，不按常理出牌。在蘋(píng)果和三星以絕對優(yōu)勢控制的市場(chǎng)，任正非寄望余承東能帶領(lǐng)團隊打出新機會(huì )。
2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經(jīng)過(guò)激烈的討論終于統一認識，決定大力拓展運營(yíng)商之外的市場(chǎng)，還提出了未來(lái)幾年內將銷(xiāo)售收入做到1000億美元的目標，這也意味著(zhù)未來(lái)幾年華為必須保持不低于20%的高速增長(cháng)。此時(shí)，華為的“老師”IBM規模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個(gè)面向不同客戶(hù)的業(yè)務(wù)集團(BG)，分別是企業(yè)BG和消費者BG。
相對于企業(yè)業(yè)務(wù)，華為消費者業(yè)務(wù)進(jìn)入更晚。“2003年我們搞手機事業(yè)部時(shí)，來(lái)的大部分都是無(wú)線(xiàn)不要的人。”一位華為終端公司老員工回憶起當年情景頗多感慨。他認為，任正非一開(kāi)始并沒(méi)有寄望于手機業(yè)務(wù)能單獨做起來(lái)，而是要通過(guò)手機阻擊當時(shí)如日中天的UT斯達康和中興通訊，這兩家公司當時(shí)依靠小靈通業(yè)務(wù)賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。
華為迅速與京瓷公司達成合作協(xié)議殺入小靈通市場(chǎng)，通過(guò)價(jià)格戰一舉擊潰了UT斯達康，遏制住中興的擴張勢頭。不過(guò)，終端一直都沒(méi)有成為華為的主流業(yè)務(wù)。從第一任董事長(cháng)郭平開(kāi)始，終端公司堅持走運營(yíng)商定制市場(chǎng)，雖然規模并不大，卻也保持著(zhù)一定利潤。
2011年，華為將旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)如手機、其它終端設備、互聯(lián)網(wǎng)以及芯片業(yè)務(wù)(主要由華為控股的海思公司承擔)整合在一起，組成了消費者BG。同年，余承東從戰略與Marketing部門(mén)調任到終端公司，他為華為手機制定了新思路：做精品、做品牌，構筑長(cháng)期發(fā)展核心能力。當然，核心產(chǎn)品還是智能手機。余承東立下軍令狀：去年完成2000萬(wàn)部智能手機銷(xiāo)售目標的基礎上，今年華為必須完成6000萬(wàn)部智能手機的任務(wù)。
這意味著(zhù)華為的客戶(hù)將從幾百家運營(yíng)商擴展到十億消費者。據彭博通訊社報道，華為第二季度有望躋身全球第三大智能手機廠(chǎng)商。但按照余的預期，華為手機三年之內成為世界領(lǐng)先手機終端產(chǎn)商，手機(包括數據卡、家庭網(wǎng)關(guān)和機頂盒等其它終端)營(yíng)收需要達到300億美元—這幾乎相當于今天華為運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的體量，而華為終端今年營(yíng)收預計僅有80多億美元。在這個(gè)巨量目標前，他要和一些典型的華為式習慣做抗爭。2012年初，他對終端體系進(jìn)行了人事調整。中國區總裁調離，副總裁一名退休，一名調離，還調整了手機產(chǎn)品線(xiàn)總裁、家庭產(chǎn)品線(xiàn)總裁和首席營(yíng)銷(xiāo)官。當時(shí)，華為對外界的解釋是“輪崗”，但余則難免會(huì )承受“權力斗爭”的流言，何況調整還伴隨著(zhù)余承東提出的那些宏大的口號。
自從和手機發(fā)生聯(lián)系，余承東就被苦惱情緒包圍著(zhù)，“現在團隊方向一致，進(jìn)取拼命團結，不扯皮，不制造部門(mén)墻，不會(huì )有太強的自我防護意識。可過(guò)去有一段時(shí)間我感覺(jué)像跑接力賽，跑完了把棒子一扔，接不住是別人的事，沒(méi)有很好的合作精神，難以發(fā)揮出團隊的戰斗力。”有人透露，當時(shí)中國區負責人主要負責運營(yíng)商定制渠道銷(xiāo)售，他認為其它渠道開(kāi)拓力度增大，會(huì )影響運營(yíng)商定制市場(chǎng)，在很長(cháng)時(shí)間內華為內部不能就此達成一致，明星機型“榮耀”因此錯過(guò)了最佳上市時(shí)機。那段時(shí)間往往是余承東一個(gè)人使勁，得不到響應。
他曾經(jīng)在微博上寫(xiě)道，“我們一些主管很不開(kāi)放，水平很低卻很自負。”
“我就是想把工作做好，但肯定是一個(gè)有缺點(diǎn)的人，不擅長(cháng)和人打交道，性格東沖西撞，說(shuō)話(huà)容易得罪人，而且有什么問(wèn)題直接說(shuō)，雖說(shuō)對事不對人，但事情和問(wèn)題總是與人有關(guān)的，一不小心可能就樹(shù)敵了。”余承東如此自省。
幾天前，余承東剛剛因為微博的內容“出格”受到了公司一位高層領(lǐng)導的嚴肅批評(在余承東的微博上，不乏有評價(jià)運營(yíng)商政策，評價(jià)競爭對手產(chǎn)品的犀利之語(yǔ))。他的微博被認為“搞文化大革命”、“像鳳姐(嘩眾取寵)”。“并非每個(gè)人都想出名，我更喜歡安靜的生活方式，發(fā)微博只是宣傳華為手機終端產(chǎn)品。假如你出門(mén)坐個(gè)飛機，還有人要過(guò)來(lái)找你合影，你會(huì )喜歡嗎？這起碼不是我想要的生活。”余說(shuō)道。
