業(yè)務(wù)流程管理基本概念（四）--業(yè)務(wù)流程

　　業(yè)務(wù)流程概念出現的背景和意義

　　亞當·斯密的勞動(dòng)分工論成為產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)管理學(xué)理論與實(shí)踐的重要基礎。由此以后，工作分工、職能劃分與界定、職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化，一直都是管理理論與實(shí)踐的主線(xiàn)或核心。在這一基礎上形成的企業(yè)組織機構，具有典型的金字塔結構。雖然在20世紀以來(lái)，多種多樣的管理學(xué)說(shuō)形成了所謂管理理論叢林，人們也提出過(guò)多種組織原則，例如所謂矩陣型組織、網(wǎng)絡(luò )型組織、組織扁平化等，都沒(méi)有動(dòng)搖這一理念的根基。

　　公認標志性的改變在1990年代初期，也就是“再造工程”的出現。20世紀90年代早期，美國企業(yè)為尋回它們在上一個(gè)十年間丟掉的競爭力，廣泛開(kāi)展了稱(chēng)為“再造工程”（Reengineering）的企業(yè)改造活動(dòng)，這一趨勢后來(lái)蔓延到了全世界。和一般意義上的企業(yè)重組、改造相比，“再造工程”有一系列特定的內涵，它圍繞著(zhù)一個(gè)基本的焦點(diǎn)，即業(yè)務(wù)流程。因此，“業(yè)務(wù)流程再造”（Business Process Reengineering，BPR）自然成為這場(chǎng)影響廣泛而深遠的運動(dòng)的標志性概念。

　　再造工程的倡導者們明確地對亞當·斯密的勞動(dòng)分工論做出了反思，并提出了以流程為中心這一新的組織原則。再造工程的實(shí)踐和思想在短短幾年傳遍全世界，被一些學(xué)者稱(chēng)為“第二次管理革命”，在革命的狂熱漸趨平靜之后，我們可以看到，“業(yè)務(wù)流程”這一概念被明確地界定和廣泛地接受，以業(yè)務(wù)流程為中心已經(jīng)取代了“職能分工”，成為管理的首要原則，而圍繞著(zhù)流程所建立的組織，具有更高的敏捷性、效率和效益，同時(shí)也自然地呈現出扁平化、網(wǎng)絡(luò )化的特征。業(yè)務(wù)流程這個(gè)概念，是1990年代以后，管理理論與實(shí)踐中最重要的核心概念。

　　業(yè)務(wù)流程的定義
　　
　　20世紀90年代初期以來(lái)，“業(yè)務(wù)流程”（business process）被賦予了更為明確、并得到廣泛采納的含義，典型的解釋是：業(yè)務(wù)流程開(kāi)始于客戶(hù)需求，終止于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。設計良好的業(yè)務(wù)流程，具有更高的效力（增加客戶(hù)價(jià)值）和效益（降低企業(yè)成本）。這種新業(yè)務(wù)流程理念的形成，伴隨著(zhù)對傳統企業(yè)組織理念與模式的一次徹底反思。在新的業(yè)務(wù)流程理念基礎上，進(jìn)一步形成了“以流程為中心”的理念，以此打破傳統組織常見(jiàn)的部門(mén)隔閡，“職能筒倉”（functional silo）、僵化遲鈍等弊端。

　　T.H.Davenport 對業(yè)務(wù)流程的定義為：
 
　　“一系列結構化的、可度量的活動(dòng)，設計它的目標是為特定客戶(hù)或市場(chǎng)產(chǎn)生規定的輸出。”  "a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer or market."

　　針對這一定義，他進(jìn)一步指出：“上述界定強烈地暗示一個(gè)組織中應如何運作，與聚焦于產(chǎn)品形成鮮明對比。這樣的流程是跨越時(shí)空的、規定的作業(yè)活動(dòng)序列，具有起點(diǎn)和終點(diǎn)，并清楚地定義了輸入和輸出：行動(dòng)的結構。采用這種流程途徑，意味著(zhù)采納客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn)。‘流程’就是組織內為其客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值所必須的活動(dòng)構成。”

　　 這一定義包含了流程之所以為流程的基本特征。這些特征取決于對流程的業(yè)務(wù)邏輯（工作如何做），而非采用產(chǎn)品的視角（做什么）。按照Davenport的流程定義，我們可以得出，一個(gè)流程必須具有界定清晰的邊界、輸入和輸出，由小的部分——活動(dòng)組成，它們在時(shí)空中是有序的，還必須有一個(gè)流程結果的接收者——客戶(hù)，同時(shí)在流程中發(fā)生的轉換必須為客戶(hù)增加價(jià)值。

　　Hammer與Champy的定義可以看作Davenport定義的子集，他們的流程定義為：“一種活動(dòng)的集合，具有一種或多種輸入和確定的輸出，這些輸出對客戶(hù)產(chǎn)生價(jià)值。”

　　"a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer."

　　我們可以留意，Hammer與Champy有更強的面向轉換的觀(guān)點(diǎn)，對結構化部分——流程邊界和時(shí)空上的活動(dòng)順序強調較少。

　　Rummler與Brache（1995）[3]使用的定義，清晰地圍繞著(zhù)組織的外部客戶(hù)這個(gè)焦點(diǎn)。它們敘述道：

　　 “業(yè)務(wù)流程是為產(chǎn)生產(chǎn)品或服務(wù)而設計的一系列步驟。多數的流程（„„）跨越職能，貫穿組織機構圖上矩形之間的空白。一些流程的結果是由組織外的客戶(hù)所接受的產(chǎn)品或服務(wù)，稱(chēng)為主要流程；另一些流程的產(chǎn)出不為外部客戶(hù)所見(jiàn)，但是有效管理所必須的，稱(chēng)為支持流程。”

　　 "a business process is a series of steps designed to produce a product or service. Most processes (...) are cross-functional, spanning the ‘white space’between the boxes on the organization chart. Some processes result in a product or service that is received by an organization's external customer. We call these primary processes. Other processes produce products that are invisible to the external customer but essential to the effective management of the business. We call these support processes."

　　以上定義區分了兩種類(lèi)型的流程：主要的和支持的流程，區分的依據是流程有直接參與客戶(hù)價(jià)值的創(chuàng )造還是僅與組織內部活動(dòng)有關(guān)。由此可見(jiàn)，Rummler與Brache的定義承接了Porter的價(jià)值鏈（value chain）模型，這個(gè)模型同樣建立在主要和次要活動(dòng)的區分之上。按照Rummler與Brache的意見(jiàn)，成功的基于流程的組織有一項典型特征，即在面向客戶(hù)的主要流程上的主要價(jià)值流中，次要活動(dòng)的分離。穿越組織機構圖上的空白這一特征，意味著(zhù)這些流程牢牢地嵌入在某些組織結構形式中，流程可以跨越職能，其范圍可以覆蓋多個(gè)業(yè)務(wù)單位。

　　業(yè)務(wù)流程的特征

　　盡管不同的研究者對業(yè)務(wù)流程的定義不盡相同，但是綜合上述各種有關(guān)業(yè)務(wù)流程的定義，我們可以對業(yè)務(wù)流程概括出以下共同的基本特征：

 　　1.目標性：

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是為完成某一任務(wù)（往往是為客戶(hù)帶來(lái)增值）而設置的。任何任務(wù)都有一個(gè)目標，當任務(wù)完成時(shí)，目標也就實(shí)現了。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程的投入產(chǎn)出轉換過(guò)程的結束，就實(shí)現了某一既定的目標，如生產(chǎn)出某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)。因而，流程的首要特性是目標性，沒(méi)有目標的流程是不存在的。反過(guò)來(lái)，不同的目標形成不同的流程。

 　　2.整體性：

　　流程不能自己?jiǎn)为毚嬖冢�它必定嵌入在組織結構中。同時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是由活動(dòng)構成的，單個(gè)的活動(dòng)不能稱(chēng)為流程。一個(gè)流程至少由兩個(gè)或以上的活動(dòng)組成，活動(dòng)間通過(guò)一定方式的結合，共同實(shí)現某種目標，就構成了流程的整體特性。

　　 3.可界定性：

　　流程是有邊界的，有起點(diǎn)和終點(diǎn)，邊界以外定義為流程的環(huán)境。流程有輸入有輸出，流程的任務(wù)就是將輸入轉化為特定的輸出。一個(gè)流程必須清晰地定義其邊界、輸入和輸出。

　　 4.結構性：

　　流程是由多個(gè)活動(dòng)組成的，這些活動(dòng)還要以一定的方式聯(lián)結起來(lái)，隨意放在一起是不起作用的。流程的結構性指的就是組成流程的各種活動(dòng)之間相互聯(lián)系與相互作用方式。雖然企業(yè)流程各式各樣，但從活動(dòng)間的關(guān)系來(lái)看，不外乎是串聯(lián)、并聯(lián)、反饋三種結構。通過(guò)這三種結構的種種組合，使企業(yè)中貌似雜亂的活動(dòng)呈現出竟然有序的規律。流程的結構性也體現在其順序性上，即構成流程的活動(dòng)，必須在時(shí)間和空間里具有確定的順序。

 　　5.主體性：

　　流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)必須有活動(dòng)的承擔者來(lái)執行，而流程的結果也必須有接收者——客戶(hù)。流程的活動(dòng)承擔者和接收客戶(hù)，都稱(chēng)為流程的主體。這些主體可以是人，也可以是自動(dòng)處理環(huán)節。

　　業(yè)務(wù)流程的基本要素

　　企業(yè)流程的基本要素是指包含于一切企業(yè)流程中最基本的、不可或缺的成分。企業(yè)業(yè)務(wù)流程有以下四個(gè)基本要素構成：
 
　　1、活動(dòng)

　　企業(yè)流程是由活動(dòng)組成的，活動(dòng)構成了流程的最基本要素。企業(yè)中的活動(dòng)往往是接收某種類(lèi)型的輸入，在某種規則的控制下，利用某種資源，經(jīng)過(guò)變換轉化為輸出。因此一個(gè)活動(dòng)又包括輸入、處理規則、資源、輸出四個(gè)要素。根據活動(dòng)的復雜程度可以將活動(dòng)分為復雜活動(dòng)與簡(jiǎn)單活動(dòng)。復雜活動(dòng)就是包含其它活動(dòng)的活動(dòng)，簡(jiǎn)單活動(dòng)為本身不再包含其它活動(dòng)的活動(dòng)，實(shí)際上這是一種基本活動(dòng)，它在一定條件下不可再分解出其它活動(dòng)。

　　工作是由活動(dòng)組成的，幾個(gè)活動(dòng)的有序結合構成一個(gè)流程，通過(guò)流程來(lái)完成工作。活動(dòng)是一個(gè)相對概念，復雜的活動(dòng)實(shí)際上就是一項工作，也正因為此，工作與活動(dòng)這兩個(gè)概念經(jīng)常相互混用。復雜的活動(dòng)是由簡(jiǎn)單的基本活動(dòng)組成的，基本活動(dòng)又是由若干個(gè)動(dòng)作組成的，動(dòng)作是活動(dòng)中最小的、不可分的基本單位。

　　2、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系

　　流程是由多個(gè)活動(dòng)組成的，這些活動(dòng)還要以一定的方式聯(lián)結起來(lái)，隨意放在一起是不起作用的。流程的結構性指的就是組成流程的各種活動(dòng)之間相互聯(lián)系與相互作用方式。雖然企業(yè)流程各式各樣，但從活動(dòng)間的關(guān)系來(lái)看，不外乎是串聯(lián)、并聯(lián)、反饋三種結構。通過(guò)這三種結構的種種組合，使企業(yè)中貌似雜亂的活動(dòng)呈現出竟然有序的規律。

　　3、活動(dòng)的承擔者。

　　4、活動(dòng)的實(shí)現方式。