華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心經(jīng)理--彭凌專(zhuān)訪(fǎng)
2008/04/16
華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心，不僅僅是電話(huà)銀行，與電話(huà)銀行相比，體現更多的是其服務(wù)功能，通過(guò)電話(huà)、傳真、短信、WEB等渠道為客戶(hù)提供全方位的幫助，向客戶(hù)提供7*24小時(shí)的咨詢(xún)服務(wù)，并向客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)、滿(mǎn)意度調查等主動(dòng)服務(wù)，是除網(wǎng)點(diǎn)之外的一個(gè)重要窗口。
記者：您作為華夏銀行網(wǎng)上銀行和第一代客戶(hù)服務(wù)中心的開(kāi)發(fā)主要人員，能否介紹一下華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心的創(chuàng )建和發(fā)展，是一段怎樣的歷程？你最大的感受是什么？
彭：華夏銀行非常重視客戶(hù)服務(wù)中心工作，早在2000年就建立了客戶(hù)服務(wù)中心。基于當時(shí)的客觀(guān)情況，客戶(hù)服務(wù)中心按照分布式的模式設立，即成立一家分行就建立一個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心，22家分行各自都有自己小型的客戶(hù)服務(wù)中心。但隨著(zhù)我行業(yè)務(wù)的發(fā)展，分布式客戶(hù)服務(wù)中心表現出種種問(wèn)題，包括無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)的需要，服務(wù)水平較低，資源浪費、運營(yíng)維護成本高等，分布式的客戶(hù)服務(wù)中心已不適合我行服務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理和成本管理的需要。為了統一化、標準化我行的電話(huà)銀行服務(wù)，2005年我行開(kāi)始了總行集中式客戶(hù)服務(wù)中心的建設。此次客戶(hù)服務(wù)中心建設我們不僅考慮銀行交易的實(shí)現流程和創(chuàng )新，在功能上我們對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新梳理，增加了新的安全手段，增加了電話(huà)匯款、代訂飛機票、代訂火車(chē)票等創(chuàng )造收入的新業(yè)務(wù)，更增加了很多客戶(hù)服務(wù)中心運營(yíng)管理有關(guān)的模塊，包括工作流、客戶(hù)信息庫、培訓、排班、績(jì)效管理和全面的報表系統，使我行客戶(hù)服務(wù)中心運營(yíng)水平有一個(gè)較大提高。另外，在此次建設中，我們把主動(dòng)服務(wù)和電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)放到比較重要的位置，也建設了相應的專(zhuān)業(yè)技術(shù)模塊進(jìn)行支撐。集中式客戶(hù)服務(wù)中心在2005年10月份開(kāi)始試運行，12月16日正式運營(yíng)。剛開(kāi)始我們?yōu)榘ū本┰趦鹊奈鍌�(gè)城市服務(wù)，在接下來(lái)一年半的時(shí)間里我們逐步完成了全國集中。目前服務(wù)水平能達到90%以上的電話(huà)在15秒內接聽(tīng)，接通率達到95%以上，投訴解決率為100%，達到業(yè)務(wù)較高的運營(yíng)水平。
作為華夏銀行第一代客服中心的開(kāi)發(fā)主要人員，我親眼看著(zhù)華夏銀行總行客戶(hù)服務(wù)中心從無(wú)到有。在成立不到3年的時(shí)間里，我們擁有了100多名員工。客服中心曾多次獲獎，包括“中國金融行業(yè)呼叫中心客戶(hù)滿(mǎn)意十佳品牌”、“中國金融行業(yè)呼叫中心（客戶(hù)服務(wù)）十大影響力品牌”、“2007中國最佳呼叫中心獎”和“影響中國生活方式最佳金融服務(wù)品牌”。2007年3月，根據我們對2000多名客戶(hù)的調查，客戶(hù)對總行客服中心的滿(mǎn)意率高達98%以上。這些成績(jì)的取得離不開(kāi)領(lǐng)導的重視，業(yè)務(wù)部門(mén)的配合和每一位客服人兢兢業(yè)業(yè)的努力。我深刻地感覺(jué)到客戶(hù)服務(wù)中心不是孤立存在的，作為客戶(hù)與銀行之間溝通的橋梁，它的發(fā)展與銀行其他部門(mén)密切相關(guān)。像最開(kāi)始，有的分行推出促銷(xiāo)活動(dòng)，客戶(hù)比我們先知道，我們的地位就比較被動(dòng)。為此，我們一方面在行內大力強調業(yè)務(wù)部門(mén)的配合作用，另一方面建立了信息聯(lián)絡(luò )員制度，通過(guò)他們將分支行以及總行其他部門(mén)最新的消息及時(shí)傳遞的客戶(hù)服中心。經(jīng)過(guò)這些努力，我們的工作有了明顯的改善。
記者：到目前為止，在您的客服管理職業(yè)生涯中，您面臨的最大挑戰是什么？
彭:目前我面臨的挑戰主要來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面，一是人才的培養和管理。我們總行客服中心從成立時(shí)8個(gè)人到現在的100多人，中間只用了不到3年的時(shí)間，人員擴張速度是很快的，而且這個(gè)人數還在不斷地擴張。如何在這快速擴張中培養和提升管理人員的能力，是我面臨最大的挑戰。
其次是如何提升客服中心在企業(yè)中的價(jià)值。我們客戶(hù)服務(wù)中心的目標是建成服務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)并重的全國性客戶(hù)服務(wù)中心，并不斷提高客戶(hù)服務(wù)中心的綜合效益。所謂綜合效益，是將銀行交易、客戶(hù)服務(wù)部分對銀行價(jià)值的貢獻加上通過(guò)電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)挽留和信息收集產(chǎn)生的價(jià)值而形成的綜合價(jià)值。一方面，客戶(hù)服務(wù)中心將不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)功能創(chuàng )新，方便客戶(hù)，同時(shí)開(kāi)展主動(dòng)服務(wù)，進(jìn)行客戶(hù)關(guān)懷、客戶(hù)挽留，不斷提升客戶(hù)滿(mǎn)意度；另一方面，積極探索如何創(chuàng )造直接收入：一是大力開(kāi)發(fā)和推廣產(chǎn)生中間業(yè)務(wù)收入的銀行交易，二是選擇適合產(chǎn)品，進(jìn)行電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)，三是積極探尋與第三方的合作，為客戶(hù)提供增值服務(wù)，創(chuàng )造收益，四是開(kāi)展個(gè)人貸款的催收工作。總之，華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心希望能在對銀行價(jià)值貢獻、營(yíng)銷(xiāo)收入及成本三方面找尋一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)，提供更高的綜合價(jià)值。
記者：面對競爭激烈的金融市場(chǎng)，如何挽留客戶(hù)已成為各家銀行必須面對的嚴峻課題，能否介紹在這方面的舉措？
彭：我們對客戶(hù)實(shí)行分層管理。對于睡眠客戶(hù)，我們會(huì )進(jìn)行客戶(hù)回訪(fǎng)，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)為什么不使用我們銀行的服務(wù)，是我們的服務(wù)不能滿(mǎn)足他們的需要，還是其他的原因，同時(shí)將我們的最新的業(yè)務(wù)和優(yōu)惠活動(dòng)告知客戶(hù)，激活這部分睡眠客戶(hù)；對于交易活躍客戶(hù)，我們一方面按照客戶(hù)的交易情況，給客戶(hù)積累一定的分值，讓客戶(hù)參加我們的積分換禮活動(dòng)，以得到真正的實(shí)惠。另一方面，我們也會(huì )定期的做客戶(hù)回訪(fǎng)，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)對我行服務(wù)的意見(jiàn)和建議，并將它們及時(shí)反饋到相關(guān)部門(mén)，不斷提高我們的服務(wù)水平。
其次，客戶(hù)服務(wù)中心作為專(zhuān)門(mén)處理客戶(hù)投訴和建議的中心，我們給自己定了比較嚴格的標準，例如投訴的回復時(shí)限是2-4個(gè)工作日，投訴解決率100%，這些在很大程度上幫助我們挽留住許多本來(lái)很可能流失的客戶(hù)。
再次，我們根據市場(chǎng)的需要，不斷推出新業(yè)務(wù)，例如基金凈值短信發(fā)送、電話(huà)訂機票等，讓客戶(hù)感到使用我們的服務(wù)非常貼心、方便，漸漸地就養成了使用的習慣。
記者：企業(yè)一線(xiàn)服務(wù)人員流失現象嚴重是行業(yè)內普遍存在的問(wèn)題，您如何看待這個(gè)問(wèn)題，有什么好的辦法避免企業(yè)非常嚴重的人員流失嗎？
彭：適當比例的人員流失是正常的，但如果比例過(guò)高，將會(huì )影響企業(yè)運作的穩定性。應該說(shuō)客服中心的客服代表的流失率，相對而言是比較高的，這是由于這個(gè)行業(yè)的性質(zhì)決定的：一方面對員工的素質(zhì)要求較高，必須有較高的學(xué)習能力、表達能力和傾聽(tīng)能力；但另一方面他們收入相對較低，同時(shí)這個(gè)工作有工作時(shí)間不固定、工作強度大、壓力大的等特點(diǎn)，造成人員流動(dòng)較快。
與同業(yè)相比，我行客服中心的人員流動(dòng)率情況稍微好一些，這主要是因為我們比較重視員工對工作的感受，采取了一系列的措施提高員工滿(mǎn)意度。一方面我們十分重視員工滿(mǎn)意度，定期進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調查。日常工作中注重為員工減壓和心理輔導，電子銀行部的領(lǐng)導每季度安排專(zhuān)門(mén)的時(shí)間與員工進(jìn)行座談，了解大家在工作中、學(xué)習中、生活中、管理中的問(wèn)題和疑惑，對于大家提出的問(wèn)題盡可能進(jìn)行解決，電子銀行部能力范圍之外的，我們就與其他部門(mén)協(xié)調爭取解決。二是建立學(xué)習型的組織，員工在這里工作，不僅學(xué)習銀行業(yè)務(wù)知識，也提供不同形式的培訓，通過(guò)開(kāi)展各式各樣的活動(dòng)，讓員工學(xué)習各方面的知識，讓員工個(gè)人能力得到充分體現。三是十分注重員工歸屬感和團隊意識的培養，提出“客戶(hù)服務(wù)中心是大家的客戶(hù)服務(wù)中心”的口號，歡迎大家為客戶(hù)服務(wù)中心的建設提出意見(jiàn)和建議，并對采納的給予獎勵。針對年輕人多的特點(diǎn)，不定期地舉辦聯(lián)歡活動(dòng)和競賽活動(dòng)，活躍氣氛，強化團隊意識。
記者：與其他銀行相比，您認為華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心在銀行業(yè)務(wù)上所發(fā)揮的功能特點(diǎn)表現在哪些方面？有什么服務(wù)亮點(diǎn)？
彭：我們這樣定位我們的客戶(hù)服務(wù)中心，它是銀行交易中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、服務(wù)中心、信息中心、資源調度中心。由于銀行的客戶(hù)服務(wù)中心前身是電話(huà)銀行，本身具有很多銀行交易功能，很多非現金銀行交易可以通過(guò)電話(huà)渠道完成，包括帳務(wù)查詢(xún)、轉帳、代繳費、開(kāi)放式基金交易、外匯買(mǎi)賣(mài)、自助貸款等等，因此它是一個(gè)銀行交易中心；客戶(hù)服務(wù)中心不僅僅是電話(huà)銀行，與電話(huà)銀行相比，體現更多的是其服務(wù)功能，通過(guò)電話(huà)、傳真、短信、WEB等渠道為客戶(hù)提供全方位的幫助，向客戶(hù)提供7*24小時(shí)的咨詢(xún)服務(wù)，并向客戶(hù)進(jìn)行回訪(fǎng)、滿(mǎn)意度調查等主動(dòng)服務(wù)，是除網(wǎng)點(diǎn)之外的一個(gè)重要窗口。它將客戶(hù)與銀行各個(gè)部門(mén)緊密聯(lián)系起來(lái)，為客戶(hù)提供一站式服務(wù)，因此它是一個(gè)服務(wù)中心和資源調度中心；電話(huà)作為一種成本低廉、接觸面廣的營(yíng)銷(xiāo)方式，日益得到重視，我行客戶(hù)服務(wù)中心將逐步開(kāi)展電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)直接營(yíng)銷(xiāo)銀行產(chǎn)品，進(jìn)行貸款催收催繳等手段，創(chuàng )造客戶(hù)服務(wù)中心的直接收入；最后客戶(hù)服務(wù)中心每天能直接與成千上萬(wàn)名客戶(hù)接觸，通過(guò)客戶(hù)反應的情況，掌握客戶(hù)對我行服務(wù)與產(chǎn)品的第一手資料，客戶(hù)服務(wù)中心應對這些信息進(jìn)行分析，將這些信息反饋給相關(guān)部門(mén)，改進(jìn)我行服務(wù)與產(chǎn)品，另一方面通過(guò)客戶(hù)服務(wù)收集客戶(hù)資料，使客戶(hù)服務(wù)中心成為信息中心。總之，我們希望客戶(hù)服務(wù)中心起到通過(guò)服務(wù)來(lái)鞏固老客戶(hù)，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，提高客戶(hù)忠誠度的作用。
關(guān)于服務(wù)的亮點(diǎn)，主要表現在三個(gè)方面。一是在總行客戶(hù)服務(wù)中心的建設中，首先我們重新對電話(huà)銀行交易的功能和實(shí)現流程進(jìn)行了梳理和創(chuàng )新，例如電話(huà)銀行里85%--90%以上的客戶(hù)會(huì )通過(guò)自助語(yǔ)音進(jìn)行交易，華夏銀行對語(yǔ)音樹(shù)的流程進(jìn)行重新布局，注重每一個(gè)細節，設計中關(guān)注客戶(hù)體驗，按客戶(hù)群將語(yǔ)音樹(shù)分為個(gè)人客戶(hù)、企業(yè)客戶(hù)和理財幾大部分，客戶(hù)在任意菜單都可以轉接人工，菜單層級不超過(guò)四層，因為超過(guò)四層，客戶(hù)就會(huì )感到操作麻煩。由于總行客戶(hù)服務(wù)中心是集中式客戶(hù)服務(wù)中心，而每個(gè)分行的業(yè)務(wù)又有所不同，華夏銀行在自助語(yǔ)音系統中通過(guò)客戶(hù)卡號或帳號判斷他是哪家分行的客戶(hù)，向其提供不同的菜單。同時(shí)，對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新梳理，增加了新的安全手段，增加了電話(huà)匯款、電話(huà)支付等創(chuàng )造收入的新業(yè)務(wù)。
其次，華夏銀行客戶(hù)服務(wù)中心在內部對每一個(gè)將客戶(hù)與銀行內部聯(lián)系起來(lái)的流程，進(jìn)行了流程再造，包括投訴、疑難問(wèn)題咨詢(xún)、錯帳等，通過(guò)對服務(wù)流程的規范來(lái)保障銀行對客戶(hù)的服務(wù)承諾。客戶(hù)服務(wù)中心內部也針對每一個(gè)管理行為建立了相應流程，將其規范。這些流程又通過(guò)工作流系統將其電子化，進(jìn)一步提高工作效率。
第三， 我行客服中心開(kāi)創(chuàng )性地采用了分區管理的辦法，按地域和話(huà)務(wù)量將客服代表分為四個(gè)地區組，既較好地解決了客服代表掌握業(yè)務(wù)知識難度大的問(wèn)題，又解決了地區口音差別大的問(wèn)題，從而可以更好地為客戶(hù)提供服務(wù)。
記者：作為銀行業(yè)客戶(hù)服務(wù)管理人，您有著(zhù)非常豐富的管理經(jīng)驗，也得到了很多的榮譽(yù)。在競爭日趨激烈市場(chǎng)中，請問(wèn)您如何能繼續帶領(lǐng)您的管理團隊制造出自身的優(yōu)勢而在市場(chǎng)中獲勝？
彭：我們客服中心一直比較重視人才的引進(jìn)和培養，目前我們管理團隊包括包括一位博士，三位碩士，其余都是本科，這在業(yè)界屬于比較領(lǐng)先的地位。高素質(zhì)的人才戰略是我們在未來(lái)市場(chǎng)中取勝的一個(gè)基本保障。我們一直比較重視團隊文化的培育，卓越的團隊文化促進(jìn)了我們團隊的凝聚力和向心力。例如，我們非常強調順暢溝通對于團隊建設的重要作用。我們建立了一整套上下級間的溝通體系，并積極的實(shí)踐，使信息在團隊中充分流通。同時(shí)為保證我們管理人員的專(zhuān)業(yè)性，我們非常注重對人員的強化培訓，每年制定培訓計劃。分別從行內、行外聘請人員及時(shí)對管理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，使管理人員的專(zhuān)業(yè)水平不斷提高。我們的團隊是一支相對比較年輕的隊伍，管理人員的平均年齡在30歲，是一支充滿(mǎn)活力的隊伍，在工作中我們一直把追求服務(wù)創(chuàng )新，為客戶(hù)創(chuàng )造最佳的體驗，作為我們的工作目標，這也是我們的團隊能夠在當今激烈競爭的社會(huì )中脫穎而出的原因。
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