大型呼叫中心管理之攜程經(jīng)驗
攜程旅行網(wǎng)副總裁孫茂華訪(fǎng)談
曹劍 雷偉艷 2008/04/01
在2000年我進(jìn)入攜程工作時(shí)對“呼叫中心”了解不是很多，從管理4人客服熱線(xiàn)小組開(kāi)始邊學(xué)習、邊建設。現在，攜程已有了酒店預訂、機票預訂、度假預訂、客戶(hù)服務(wù)、商旅預訂五大板塊，擁有2400座席、近4000人的呼叫中心隊伍。
我想攜程呼叫中心的發(fā)展也一定程度上展示出了中國呼叫中心行業(yè)的發(fā)展。現在中國大型的呼叫中心已經(jīng)很多，特別是在金融業(yè)、電信行業(yè)和旅游業(yè)，經(jīng)歷短短十年的摸索，各自都已經(jīng)積累了自己豐富的經(jīng)驗，加之行業(yè)機構組織的論壇和會(huì )議，加強了業(yè)內的學(xué)習和交流，全行業(yè)的業(yè)務(wù)和管理水平都提高很快。
由于客戶(hù)對服務(wù)的期望越來(lái)越高，沒(méi)有好的服務(wù)水準的呼叫中心很難獲得客戶(hù)的認可，因此大家都在努力提高服務(wù)和管理，確保在競爭上的優(yōu)勢。攜程呼叫中心的管理也從最初依賴(lài)個(gè)人能力發(fā)展到現在，形成一整套相互平衡、相互制約的管理體系，并通過(guò)平衡記分卡、6西格瑪、勝任力模型等工具和手段，一步一步努力把服務(wù)管理提升到一個(gè)新的高度。
我認為大規模的呼叫中心完全符合了服務(wù)2.0的各項特征——以高科技為手段，在組織、功能等方面對傳統服務(wù)業(yè)態(tài)進(jìn)行模式創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、內涵創(chuàng )新；以交互性、工具性、體驗性為特點(diǎn)，實(shí)現大規模、可復制的個(gè)性化或標準化服務(wù)。
從攜程本身的發(fā)展歷史來(lái)看，經(jīng)歷了從20個(gè)人以下的服務(wù)小組到百來(lái)個(gè)人的小型呼叫中心，一直到現在幾千個(gè)人的大型呼叫中心，我感到規模愈大，以下幾點(diǎn)愈是明顯：
（1）流程分工明確，日趨精細。像攜程這樣不僅僅提供幫助信息，而且要進(jìn)行預訂服務(wù)的大中型呼叫中心，業(yè)務(wù)知識復雜，培訓比較難，而萬(wàn)一出現差錯后果是很?chē)乐氐摹Ｖ挥性O計完善的流程，員工才能各司其職并易于培訓，達到容易復制的效果，才能滿(mǎn)足迅速擴張的需要。
（2）規模效應突顯。大型呼叫中心在人員調配、效率提高上比小呼叫中心反而更容易些、更靈活。
（3）對科學(xué)管理的要求更高。小型呼叫中心可以進(jìn)行親情式管理，而大中型呼叫中心則需要進(jìn)行更科學(xué)的管理、監督、控制和改進(jìn)，需要更多的方法和技巧，不然無(wú)法掌控整個(gè)局面。
（4）技術(shù)的支持愈發(fā)重要。由于呼叫中心要面對的是區域化客戶(hù)，無(wú)論是運營(yíng)管理，還是系統支撐，都呈現復雜化的趨勢，如果沒(méi)有成熟的技術(shù)支持只能事倍功半。
（5）需要更重視公司文化建設和人員梯隊建設。大型呼叫中心基本都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)快速擴展的階段，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì )出現管理人才脫節的情況，有很多管理崗位沒(méi)有合適的人才。這也是呼叫中心在規模膨脹過(guò)程中經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。對此，攜程的解決方案就是加大力度進(jìn)行內部選拔培訓，培養一批管理實(shí)習生作為儲備人才，同時(shí)也大力吸收呼叫中心以及行業(yè)的管理人才，三管齊下以滿(mǎn)足日益增長(cháng)的人才需要。
大中型呼叫中心在管理中還會(huì )面臨服務(wù)一致性的難題。做好服務(wù)的一致性，要解決好三個(gè)問(wèn)題：
（1 ）建立服務(wù)一致性的氛圍；
（2 ）服務(wù)流程和制度要做到精細化；
（3）服務(wù)管理制度要有效執行。
切實(shí)做好這三點(diǎn)，上千人的座席代表并不比幾個(gè)員工難管理。當然這三點(diǎn)說(shuō)說(shuō)容易，做起來(lái)還是比較辛苦的，其中，特別要避免的是過(guò)分死板的流程和管理。
大中型呼叫中心在制度和流程設置上我覺(jué)得從原則上看和小型呼叫中心并沒(méi)有很大的分別，都需要以客戶(hù)為本、找出客戶(hù)的需求并隨著(zhù)客戶(hù)需求變化及時(shí)調整。
但是大型呼叫中心在流程和制度上的設置和變動(dòng)上會(huì )更加謹慎。像攜程這樣的大型呼叫中心即使在流程上只更改一個(gè)細節，對成本、對客戶(hù)體驗的影響都會(huì )很大，因此我們在做決策時(shí)都是非常謹慎的，不再和從前一樣憑感覺(jué)行事，而要經(jīng)過(guò)很仔細的量化分析才做最后決定。規章制度也是如此，公司大了，各種年紀、形形色色的員工都有，制定規章制度的時(shí)候也需要通盤(pán)考慮大部分員工的利益和接受程度，不能由領(lǐng)導層拍拍腦袋就算。制定好流程規章制度以后，執行倒是需要很大的精力和一絲不茍的精神，否則層層落實(shí)過(guò)程中，每層稍微有點(diǎn)走樣，到基層就完全變形了。
對于大規模的呼叫中心來(lái)說(shuō)，僅僅依靠科學(xué)管理還是不夠的，必須從上到下都貫穿落實(shí)公司的文化思想，才能發(fā)揮大家的主觀(guān)能動(dòng)性，最終提供最好的服務(wù)。我個(gè)人很喜歡的一句話(huà)是：“員工百人，我身先士卒，員工千人，我監督管理；員工萬(wàn)人，我只有文治”。國內座席代表的一個(gè)普遍現象是人員年輕且缺乏社會(huì )經(jīng)驗，“80后”們還沒(méi)有形成自己的人生觀(guān)、世界觀(guān)，崇尚個(gè)性，思想容易波動(dòng)，因此需要從上到下，把抽象的文化建設具體到一線(xiàn)員工的實(shí)際工作實(shí)踐，和他們的工作生活貼近，深入到他們的內心。攜程各呼叫中心部門(mén)經(jīng)常會(huì )搞一些相關(guān)的文化活動(dòng)，比如評選最佳文化案例等，帶動(dòng)部門(mén)內的良好文化風(fēng)氣。另外，大型呼叫中心管理層級比較多，為了避免基層的呼聲傳達不到管理者，我們建立了多渠道的溝通和反饋機制，員工可以通過(guò)郵件、接待日直接向高層反映問(wèn)題或提出建議。這樣不但能解決問(wèn)題，還能發(fā)現人才。
為了強調秩序和行動(dòng)的統一，在國內，大型呼叫中心較為普遍的奉行準軍事化管理思想，但適當地引入人性化的因素也是必需的。
首先，制定規章制度和流程的原則需要人性化，把對客人服務(wù)的要求和員工的利益結合起來(lái)，才能讓員工順勢而行，達到人性和紀律的統一；其次，制定規章制度的過(guò)程需要人性化，讓基層員工多參與和多溝通，才能制定出大家都愿意遵守的規章制度；第三，需要更多地體現管理者的人性，小組活動(dòng)、部門(mén)年會(huì )、管理者午餐等都是管理者和員工溝通的好機會(huì )；第四，工作環(huán)境盡可能人性化，在和服務(wù)無(wú)關(guān)的地方比如員工著(zhù)裝、桌上裝飾等等，攜程的規定是比較放松的，讓員工各顯風(fēng)采，獲得輕松愉快的上班環(huán)境。
呼叫中心的主要管理指標，在業(yè)界都是統一的。在落實(shí)上，大型呼叫中心更注重以下幾點(diǎn)：
（1）分工更加明細，績(jì)效管理涉及的人員更多。整個(gè)呼叫中心的運營(yíng)指標要分解到多個(gè)角色和崗位，在績(jì)效指標的設計上要合理設置，要兼顧整體運營(yíng)指標的實(shí)現和各崗位指標的協(xié)調，避免大家只關(guān)注自己的指標而忽略部門(mén)運營(yíng)的整體目標。
（2）更強調數字化管理。呼叫中心運營(yíng)的情況絕大部分可以通過(guò)呼叫中心的統計數據來(lái)體現，可以通過(guò)指標的變化情況對管理進(jìn)行監控。同時(shí)通過(guò)實(shí)際運營(yíng)的指標數據，可以更加客觀(guān)的評價(jià)團隊的運營(yíng)和管理狀況。
（3）更強調績(jì)效的實(shí)時(shí)監控。事后監控是一個(gè)滯后指標，指標出現也代表實(shí)際結果已經(jīng)發(fā)生，所以我們采取的基本都是補救行為。對于大型呼叫中心而言，影響范圍較大，所以，大型呼叫中心績(jì)效管理中更加強調實(shí)時(shí)管理，進(jìn)行及時(shí)調整。
本文刊載于《客戶(hù)世界》2008年2-3月合刊；根據本刊記者對孫茂華女士采訪(fǎng)內容整理編輯而成。
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