揭示呼叫中心無(wú)法達到績(jì)效的三大原因
左丘 2007/12/04
大多數呼叫中心都會(huì )在人力調度預估上投入大量的工作，比如統計坐席需求、創(chuàng )建人員調度計劃等。 但如果一線(xiàn)操作人員不按照這些計劃行事，那么再多的工作也是白費。需要改善呼叫中心工作流程。
如果你的呼叫中心沒(méi)有采取與排班計劃密切相連的措施，那么或許就會(huì )出現這種情況: 比如Sarah通常都是準時(shí)上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。
Sarah逐漸會(huì )覺(jué)得準時(shí)上崗是一件吃虧的事 – 因為她不得不處理更多的電話(huà)，工作負荷也相應提高了。
不按計劃執行的結果將導致員工覺(jué)得無(wú)趣，并空耗開(kāi)支。 那么我們才能改變這種狀況呢? 在下文中將列出一些坐席不愿按照計劃行事的原因，并探索解決這個(gè)問(wèn)題的潛在方案。
對那些人力調度員來(lái)說(shuō)，現在要做的不是去分配工作任務(wù)，而是要將注意力更多地轉移到坐席人員的心理與行為分析上。
績(jì)效管理方法
第一步先要定義績(jì)效標準，并向員工說(shuō)明該標準。 標準中應包含精確的上崗時(shí)間、休息時(shí)間、午餐時(shí)間、安排其它活動(dòng)的時(shí)間，等等。 這些都要詳細定義，并與員工進(jìn)行說(shuō)明溝通。
另一部分需要定義的是具體執行中的可接受偏差范圍。 比如與計劃不符的最大接受范圍是多少時(shí)間? 依計劃完成與沒(méi)有達到計劃要求的獎勵或措施是什么?
所有這些都必須被明確定義， 并向呼叫中心里的每一名員工說(shuō)明。
進(jìn)行排班計劃契合說(shuō)明需要讓員工有數字概念。 確保每名員工都理解按計劃執行的重要性，明白準時(shí)到崗的意義。 團隊中的每一名成員都須明確自己是呼叫中心人員排班計劃中的一份子，并了解他們的服務(wù)速度、出席率會(huì )對底線(xiàn)成本產(chǎn)生什么影響。
第二步是績(jì)效測量。 與其它績(jì)效定性測量方式不同的是，呼叫中心可以很輕松的去測量排班計劃契合度。 通過(guò)對照計劃表去了解坐席的上崗與離崗時(shí)間，呼叫中心管理人員可以得出一系列的百分比作為參考數據。
如果發(fā)現有與排班計劃不契合的現象，只要在你所定義的接受范圍內，就不會(huì )造成績(jì)效缺口。 但如果不契合的現象超出最大接受范圍，那么你就要去分析判別該人員沒(méi)有達到預期的原因了。
無(wú)法達到績(jì)效的三大原因
一名員工無(wú)法達到預期績(jì)效的原因基本有三：
- 不明白
- 做不到
- 不愿意
下面我們從排班計劃契合的角度來(lái)一一說(shuō)明。
首先，坐席人員可能不明白所謂排班計劃契合對他們的具體要求。 相關(guān)主管是否向已經(jīng)他們明確解釋了開(kāi)始/停止時(shí)間、休息時(shí)間、以及掛機時(shí)間的要求?
坐席是否明確了解了呼叫中心所容許的偏差范圍，契合與不契合所造成的后果? 你要確保每個(gè)人都了解了排班計劃的“合同”、契合度評測，以及按計劃執行的作用或目的。
另一種“不明白”的可能性是盡管坐席十分清楚他們的排班計劃，但卻沒(méi)有充分向上級反饋他們依計劃執行的具體情況。 因此你需要做出日常排班契合統計，最好是每天。
如果這兩種“不明白”都非原因所在，那么下一個(gè)可能性就是“做不到”了。 或許坐席沒(méi)有相應的知識或技能來(lái)執行，又或許在正確執行的過(guò)程中面臨些什么阻礙。
當“做不到”只是個(gè)別現象時(shí)，它就不能被當作是一個(gè)根本原因。
大多數坐席都有能力按照既定計劃來(lái)開(kāi)展他們的工作。 偶爾會(huì )出現的契合“障礙“(比如因為某個(gè)較長(cháng)的電話(huà)而迫使他們無(wú)法按計劃標準去結束通話(huà)，或因為人手不足而迫使他們無(wú)法轉接電話(huà))。
不管怎樣，大部分排班計劃契合問(wèn)題的原因都不是因為“做不到”。
這樣就剩下了第三個(gè)可能性 – “不愿意”。 這是大部分契合問(wèn)題最可能的原因。 大多數有契合問(wèn)題的員工都曾固執地不愿去按照既定計劃執行。
這種行為通常是由于呼叫中心缺乏適當措施而造成的結果。
如果你的呼叫中心沒(méi)有采取與排班計劃密切相連的措施，那么或許就會(huì )出現這種情況。 比如Sarah通常都是準時(shí)上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。
一旦缺少適當的績(jì)效管理系統，那么Sarah也將會(huì )慢慢變成不愿意準時(shí)上崗 – 因為這樣一來(lái)她就不得不處理更多的電話(huà)，并承擔更重的工作負荷 -
因為少了一個(gè)人。
另一方面，Alex會(huì )對他的行為感到沾沾自喜 – 他可以在早上多睡幾分鐘，或在休息區多喝一杯咖啡，這樣他就可以少接一些電話(huà)。 呼叫中心如果沒(méi)有有一個(gè)正式的，可測量的績(jì)效系統，那么你將無(wú)法對現狀做出改變。
績(jì)效管理是規范行為的重要因素。 比方說(shuō)，坐席或許會(huì )展現某些心中所渴望的自然行為，比如電話(huà)禮節，因為他們能從中獲得立竿見(jiàn)影的收獲 – 來(lái)自客戶(hù)的答謝。
盡管如此，像排班計劃契合這樣的行為不屬于上述范疇，因此你需要使用績(jì)效系統來(lái)規范他們的行為。
采取賞罰措施都能影響坐席的行為。 如果你能掌握某些坐席人員的心理，那么你就可以運用褒獎的、積極的措施。 褒獎往往要比責罰約束更能產(chǎn)生效用。
因為人們喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績(jì)效最大化。
雖然責罰約束也能加強績(jì)效，但它通常會(huì )讓員工產(chǎn)生敷衍的心態(tài)。 制度和責罰都能糾正員工不規范的行為，但在某些情況下只能適度應用，矯枉通常容易過(guò)正，況且這種方式永遠不會(huì )像正面措施那樣讓員工自發(fā)自愿地去盡最大努力工作。
或許你有時(shí)會(huì )發(fā)現就算賞罰雙管齊下，但員工卻依然我行我素。 那是因為這兩種措施還受到其它因素的影響。比如你所采取的措施是否人性化、能多快見(jiàn)效、成功率有多大等等。
這些因素的影響力也不容小覷。
采用責罰的措施或許會(huì )對呼叫中心和客戶(hù)都有好處，但并不代表它有人性化的一面。 考評給低分、扣獎金都是責罰措施，但是卻無(wú)法立即見(jiàn)效。 員工或許會(huì )在未來(lái)的某一天扭轉工作態(tài)度，或許永遠不會(huì )。
這些負面措施或許不如正面措施來(lái)得有效。 比如在不影響接電數量的前提下，多給員工10分鐘晨休時(shí)間。這種措施會(huì )讓員工感到人性化，并能調動(dòng)員工的積極性。
制定績(jì)效管理計劃的關(guān)鍵是運用積極的、因人制宜的、能夠速顯成效的措施來(lái)推動(dòng)員工的自覺(jué)性，從而改善他們的行為。
舉個(gè)例子，比如主管人員對一名遲到的坐席當場(chǎng)提出警告就要比一周后統計再給出警告要來(lái)得有效的多。 有些呼叫中心里安置了能夠反應員工契合度的實(shí)時(shí)屏幕，讓每名員工都能看到，這樣一來(lái)在其他同事的注視壓力之下，遲到等問(wèn)題也將得到大幅改善。
計劃的成功實(shí)施有賴(lài)于一系列的復雜培訓、追蹤、及措施。 當一線(xiàn)員工深刻了解到按照計劃展開(kāi)工作的重要性后，它們的計劃契合度就會(huì )更高，并且會(huì )定期反饋他們的執行情況。
如果再輔以適當的褒獎系統，你就會(huì )得到一個(gè)穩定，并不斷提高的契合度。 人們都喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績(jì)效最大化。
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