三级在线不卡_呼叫中心客戶(hù)價(jià)值如何分析_

呼叫中心客戶(hù)價(jià)值如何分析

2006/09/18

　　一、為什么要分析客戶(hù)價(jià)值

　　市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下客戶(hù)資源的占有量、客戶(hù)的群體貢獻度已逐漸成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。客戶(hù)戰略的調整，客戶(hù)資源的整合越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注和重視。企業(yè)對于市場(chǎng)的競爭直接表現為對客戶(hù)的競爭。現代企業(yè)普遍組建專(zhuān)事客戶(hù)服務(wù)的機構，他們從研究游離于企業(yè)之外的客戶(hù)特征著(zhù)手，分析客戶(hù)不同階段的需求，分析客戶(hù)的消費心理和消費方式，孜孜以求客戶(hù)價(jià)值的最大化。

　　呼叫中心作為一種客戶(hù)服務(wù)和管理的方式，就是和形形色色的客戶(hù)進(jìn)行溝通，不管是采用B to B，還是B to C，或是兩者混合的業(yè)務(wù)模式，它的重要性將會(huì )越來(lái)越突出。

　　這幾年呼叫中心在國內得到了快速發(fā)展，各類(lèi)呼叫中心如雨后春筍般出現。但是，我們會(huì )發(fā)現它們的發(fā)展是極不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越強，有的呼叫中心達到一定規模后不斷萎縮、衰敗，有的則僅僅是在艱難的維持生計。綜觀(guān)這些現象，我認為就呼叫中心本身而言是特點(diǎn)不突出造成的。

　　呼叫中心技術(shù)可以被復制和拷貝，就通信技術(shù)和計算機技術(shù)方面，沒(méi)有哪家呼叫中心特別奇特或特別領(lǐng)先的情況。失敗的呼叫中心在我看來(lái)就是自身產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的融合度或關(guān)聯(lián)不夠，產(chǎn)品在市場(chǎng)上不具有競爭力，還有就是業(yè)務(wù)量不夠，歸結到一點(diǎn)，就是對自身客戶(hù)價(jià)值的分析不到位。這里提到的產(chǎn)品是呼叫中心業(yè)務(wù)、服務(wù)的總稱(chēng)。

　　拋開(kāi)由于個(gè)別市場(chǎng)規模小到不足以支撐該行業(yè)內呼叫中心發(fā)展的因素不談，再拋開(kāi)壟斷行業(yè)呼叫中心不談，我認為大多數呼叫中心發(fā)展不起來(lái)的主要原因在自身。俗話(huà)說(shuō)只有做死的老板，沒(méi)有做死的行業(yè)。表面我們可以說(shuō)是呼叫中心沒(méi)有將它的產(chǎn)品在合適的時(shí)間提供給合適的人，深層的原因是這些的呼叫中心產(chǎn)品特點(diǎn)不突出，目標客戶(hù)群不突出，價(jià)值不突出。

　　產(chǎn)品不突出是指選擇的產(chǎn)品不具有被信息技術(shù)附加銷(xiāo)售的屬性，也就是說(shuō)產(chǎn)品本身不具有在新商務(wù)模式下競爭的優(yōu)勢。客戶(hù)不突出講的是在進(jìn)行目標客戶(hù)選擇時(shí)，在已定篩選條件和過(guò)濾條件下，產(chǎn)品及服務(wù)與施用對象不符，使得目標鎖定出現偏差。價(jià)值不突出是指業(yè)務(wù)流程本身與新商務(wù)模式銜接度不夠，原業(yè)務(wù)流程的價(jià)值在無(wú)店鋪營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中被弱化。

　　不管是流通領(lǐng)域，還是服務(wù)領(lǐng)域，都離不開(kāi)施用的對象，這個(gè)對象就是客戶(hù)。在一個(gè)以客戶(hù)為中心的領(lǐng)域內開(kāi)展客戶(hù)活動(dòng)，如果對客戶(hù)價(jià)值不進(jìn)行分析，勢必會(huì )陷入到表象客戶(hù)的陷阱里去。

　　二、呼叫中心的CRM焦點(diǎn)是什么

　　越來(lái)越多的供應商強調自己的呼叫中心應用系統具有CRM功能。這里我沒(méi)有絲毫責難之意。因為呼叫中心的應用系統如果真的具有了CRM的某些功能，對于使用者來(lái)說(shuō)是一件大好事。我想要說(shuō)的是不要只拿CRM來(lái)做噱頭，而是切實(shí)實(shí)現CRM的功能。

　　那么呼叫中心有效運營(yíng)焦點(diǎn)是什么呢？呼叫中心每天都會(huì )接到大量的電話(huà)呼入，這些電話(huà)如果按類(lèi)型簡(jiǎn)單劃分，可以分為信息咨詢(xún)、服務(wù)請求、客戶(hù)投訴、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)。同樣呼叫中心每天都會(huì )產(chǎn)生大量的呼出電話(huà)，這些電話(huà)按類(lèi)型也可以簡(jiǎn)單劃分為客戶(hù)回訪(fǎng)型、問(wèn)卷調查型、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)性、客戶(hù)服務(wù)型。不管是呼入還是呼出電話(huà)，我們可以看到呼叫中心和客戶(hù)的角色在施用者和受用者之間互換，但是主體仍是座席代表和客戶(hù)。座席代表是呼叫中心從業(yè)人員中的主體，任何一家呼叫中心企業(yè)對座席代表都有一套嚴格的規章制度和KPI考核指標，就是說(shuō)對于座席代表的管理基本是可控的。因此，我們可以說(shuō)呼叫中心的焦點(diǎn)問(wèn)題就是如何管理客戶(hù)、如何有效滿(mǎn)足客戶(hù)的各種各樣的需求。

　　對于任何呼叫中心而言，客戶(hù)是發(fā)散的，也就是說(shuō)，即使呼叫中心建立了完善的客戶(hù)信息收集、整理體系，保留了完整的客戶(hù)信息，也還是無(wú)法掌握客戶(hù)究竟會(huì )在什么時(shí)間、從什么地方、用什么電話(huà)號碼呼入。對于呼叫中心來(lái)說(shuō)其難點(diǎn)是無(wú)從預測客戶(hù)的行為和動(dòng)機，也無(wú)從對客戶(hù)進(jìn)行有效控制。

　　當不能預期一件事情的發(fā)生，尤其在不能預期事件何時(shí)發(fā)生時(shí)，呼叫中心將會(huì )承擔非常大的不確定風(fēng)險。也許有人會(huì )說(shuō)這個(gè)問(wèn)題是永遠也無(wú)法解決的，但是我不這樣看。在進(jìn)行客戶(hù)價(jià)值分析的基礎上，在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設計更貼切客戶(hù)服務(wù)需求基礎上，在仔細劃分業(yè)務(wù)類(lèi)型和業(yè)務(wù)估算基礎上，我認為至少通過(guò)一些技術(shù)手段和措施，可以將這種現象的波動(dòng)幅度控制在一個(gè)較小的范圍之內。這就是我為什么要在這里討論研究客戶(hù)價(jià)值的原因。

　　現在大多數呼叫中心的應用都多多少少嵌入了CRM功能，因為越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認識到呼叫中心的業(yè)務(wù)重心要從單純的以服務(wù)為中心，轉變到以管理客戶(hù)、創(chuàng )造價(jià)值為中心，而從實(shí)際情況來(lái)看，眾多呼叫中心也正在調整和轉變。

　　對于非行業(yè)呼叫中心來(lái)說(shuō)，沒(méi)有來(lái)電呼入，呼叫中心就是一個(gè)擺設，沒(méi)有主動(dòng)呼出，呼叫中心則連擺設都不如。

　　對于非行業(yè)呼叫中心來(lái)說(shuō)，有兩大根本性因素決定呼叫中心業(yè)務(wù)量，一個(gè)是確定的業(yè)務(wù)及服務(wù)是否可以覆蓋或提供給一定的客戶(hù)群體；再一個(gè)就是采取怎樣的方法和手段可以讓人們知道了解呼叫中心提供的服務(wù)和業(yè)務(wù)。通俗地講就是如何找到有要求的客戶(hù)，如何準確無(wú)誤地告訴人們呼叫中心在從事什么。

　　對于行業(yè)性呼叫中心來(lái)說(shuō)，行業(yè)的特定性制約了選擇業(yè)務(wù)種類(lèi)的范圍，但是另一方面也形成了一定的服務(wù)壟斷，構成了一個(gè)服務(wù)壁壘。行業(yè)呼叫中心的業(yè)務(wù)量與成長(cháng)中的行業(yè)客戶(hù)數量成正比，這種正比關(guān)系在不同行業(yè)的單位值不同。還有一個(gè)方面影響行業(yè)呼叫中心業(yè)務(wù)量：當呼叫中心業(yè)務(wù)種類(lèi)從單純咨詢(xún)、查詢(xún)、受理型向行業(yè)核心業(yè)務(wù)提升時(shí)，即呼叫中心除提供服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)外，還提供行業(yè)經(jīng)典業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)，則呼叫量比例會(huì )有小幅增高。

　　三、呼叫中心客戶(hù)價(jià)值如何分析

　　呼叫中心的客戶(hù)價(jià)值如何計算，一直以來(lái)都是呼叫中心的管理者和決策者們頭疼的問(wèn)題。現在各行各業(yè)都在強調以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念，而呼叫中心作為客戶(hù)服務(wù)的核心卻并沒(méi)有一套完善的衡量客戶(hù)價(jià)值體系，這是一件多么尷尬的事情。

　　當然，之所以沒(méi)有出臺這樣的體系，也有它的一些客觀(guān)原因。客戶(hù)作為服務(wù)的受體來(lái)說(shuō)，其流動(dòng)性和隨意性是很大的，另外，以什么樣的指標作為計算客戶(hù)價(jià)值的參數，不同類(lèi)型呼叫中心的選擇會(huì )截然不同。

　　以下將呼叫中心分為兩種類(lèi)型并試圖對他們的客戶(hù)價(jià)值的可量化情況分別進(jìn)行討論。

　　1）服務(wù)型客戶(hù)中心

　　純服務(wù)型客服中心如何計算客戶(hù)價(jià)值，這對于呼叫中心的管理者或運營(yíng)者來(lái)說(shuō)確實(shí)是一件很頭痛的事情。服務(wù)型客服中心在客戶(hù)價(jià)值計算上有別于營(yíng)銷(xiāo)型客服中心，因為營(yíng)銷(xiāo)型客服中心的客戶(hù)價(jià)值是看的見(jiàn)，摸得著(zhù)的，而服務(wù)型客服中心客戶(hù)價(jià)值表現的形式從根本上就發(fā)生了變化。

　　服務(wù)型客服中心的客戶(hù)價(jià)值是針對整個(gè)客戶(hù)群體而言的，不像營(yíng)銷(xiāo)型客服中心的客戶(hù)價(jià)值是可以對客戶(hù)個(gè)體進(jìn)行計算的。服務(wù)型客服中心客戶(hù)價(jià)值是通過(guò)客戶(hù)群體的問(wèn)題提及率與客戶(hù)問(wèn)題總量比產(chǎn)生的。因此，服務(wù)型客服中心的客戶(hù)價(jià)值是單一提及率客戶(hù)價(jià)值。

　　其計算公式為：

　　即當確定某一個(gè)具體問(wèn)題提及率時(shí)，可以計算在這個(gè)問(wèn)題提及率下的客戶(hù)價(jià)值，推廣開(kāi)來(lái)也可以計算客戶(hù)在所有問(wèn)題提及率的平均價(jià)值。

　　為什么要計算客戶(hù)問(wèn)題提及率的價(jià)值，而不是客戶(hù)直接價(jià)值呢？是因為在服務(wù)型客服中心中沒(méi)有可以計算和衡量客戶(hù)價(jià)值的直接元素。而找到的間接要素的計算結果可以反應客戶(hù)價(jià)值，為此，我們同樣認為客戶(hù)價(jià)值可以計算，視同為直接價(jià)值要素計算。

　　2）營(yíng)銷(xiāo)型服務(wù)中心

　　營(yíng)銷(xiāo)型服務(wù)中心的客戶(hù)價(jià)值可以通過(guò)衡量客戶(hù)的采購金額及采購時(shí)間和次數來(lái)反映。因此營(yíng)銷(xiāo)型呼叫中心主要以RFM對客戶(hù)價(jià)值來(lái)進(jìn)行衡量和計算。RFM是英文Recency（最后一次購買(mǎi)時(shí)間）、Frequency（購買(mǎi)頻度）和Monetary（購買(mǎi)金額）三個(gè)單詞的縮寫(xiě)組成。RFM適用于通信營(yíng)銷(xiāo)型領(lǐng)域的服務(wù)中心。更常用于監測客戶(hù)消費行為異動(dòng)、防范重要客戶(hù)流失。

　　保持高價(jià)值客戶(hù)的忠誠度、防范高價(jià)值客戶(hù)流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，則可有效地改進(jìn)這方面的工作。通常客戶(hù)價(jià)值的計算是在將客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)以后進(jìn)行，例如我們會(huì )把客戶(hù)擁有量中最前面的1%客戶(hù)定義為頂端客戶(hù)，把其次的4%客戶(hù)定義為高端客戶(hù)，把再次的15%客戶(hù)定義為中端客戶(hù)，其余的客戶(hù)歸入低端客戶(hù)。

　　則可通過(guò)以下兩個(gè)步驟計算客戶(hù)價(jià)值：

　　步驟一：分別計算出過(guò)去12個(gè)月所有已成交客戶(hù)貢獻的總采購金額，計算公式為：

　　M×F = TM（Totle Monetary Value，總采購金額）（1）

　　其中：*M = 過(guò)去12個(gè)月內的平均采購金額

　　*F = 過(guò)去12個(gè)月內的采購次數

　　然后進(jìn)行第二步驟，

　　步驟二：分別計算出客戶(hù)過(guò)去12個(gè)月每次購買(mǎi)到下次購買(mǎi)的平均周期，計算公式為：

　　365天 ÷ F = P（2）

　　其中：*F = 過(guò)去12個(gè)月的采購次數

　　*P =平均采購周期（Period）

　　分別計算出客戶(hù)最近一次購買(mǎi)日期D到今天的天數：

　　Today – D = R

　　其中：*D =最近購買(mǎi)日期（Date）

　　*R = 停止采購天數

　　P – R = △ （3）

中國家電網(wǎng)

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