借鑒跨國公司呼叫中心運營(yíng)管理經(jīng)驗系列之三

談呼叫中心的運營(yíng)組織結構

曾智輝 2001/10/30

呼叫中心近一兩年來(lái)在國內的飛速發(fā)展，不僅使很多已建立呼叫中心的企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)水平有實(shí)質(zhì)性的提高，也從某種程度上推動(dòng)了各個(gè)行業(yè)對客戶(hù)服務(wù)觀(guān)念的重視。這種重視又反過(guò)來(lái)推動(dòng)有力地整個(gè)呼叫中心行業(yè)的不斷發(fā)展。國內呼叫中心在數量上不斷增加，良好的運營(yíng)管理也越來(lái)越成為呼叫中心成功的關(guān)鍵。一個(gè)呼叫中心的運營(yíng)管理，首先是人的管理，因此，一個(gè)合理的呼叫中心運營(yíng)組織結構是呼叫中心成功關(guān)鍵的關(guān)鍵。呼叫中心的業(yè)績(jì)，除去電話(huà)和計算機系統的先進(jìn)程度以外，通常是通過(guò)人員的工作成績(jì)和整體管理體現出來(lái)的。因此，重要的是在統攬技術(shù)規劃、系統維護及其它日常運作方面工作的同時(shí)，管理、監控、激勵員工，以確保所有相關(guān)職責的履行。由于電話(huà)服務(wù)是一項更傾向于體力密集型的工作，對從事此項工作的人員的培訓和管理方式會(huì )對他們是否能達到最低工作標準產(chǎn)生影響。無(wú)論呼叫中心的業(yè)務(wù)是商家對商家、商家對用戶(hù)、銷(xiāo)售線(xiàn)索的確認、定單記錄、信用確認、市場(chǎng)調查、呼入/呼出電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、幫助熱線(xiàn)，還是目錄服務(wù)，其組織及人員都應按照一定結構設置，以便提供高技術(shù)含量的電話(huà)服務(wù)。

在呼叫中心的組織結構及職能分工上，外包型呼叫中心與企業(yè)自建型呼叫中心有很多共同點(diǎn)，它們間主要的區別在于外包型呼叫中心分工更細，而且有很多專(zhuān)門(mén)人員，而企業(yè)自建型呼叫中主的很多職能是由一人兼任或借助其它部門(mén)的支持和服務(wù)。從一個(gè)典型的外包型呼叫中心的組織結構來(lái)看，通常會(huì )設置如下一些組織單位：

在這種類(lèi)型的組織結構中，有些職位在管理運營(yíng)中有著(zhù)相當的特殊作用，這些職位有：

• 呼叫中心總經(jīng)理： 在很多專(zhuān)業(yè)外包呼叫中心中由公司副總裁兼任，負責呼叫中心的總體運作，指導日常運營(yíng)，負責預算及贏(yíng)利目標, 實(shí)施規劃, 設備選擇, 系統與項目設計與開(kāi)發(fā)。一個(gè)成功的呼叫中心的總經(jīng)理應該是一個(gè)通才，他應理解技術(shù)的作用, 能夠善用人才激勵機制, 能夠制定計劃, 從事組織指導, 分權與協(xié)調多種活動(dòng)。他應有銷(xiāo)售管理和人員管理的豐富經(jīng)驗，有心理學(xué)、財務(wù)、統計學(xué)等多門(mén)的學(xué)問(wèn)，并有著(zhù)很強的表達能力和溝通能力。

• 運營(yíng)分析師(operation analyst)：這個(gè)角色非常重要，在國內很多呼叫中心中，沒(méi)有相應的職位。為什么要這個(gè)職位呢？呼叫中心有著(zhù)大量的數據，包括財務(wù)、電話(huà)數據、業(yè)績(jì)/業(yè)務(wù)數據和客戶(hù)數據等。有人說(shuō)，呼叫中心是一個(gè)數字的游戲，的確如此，通過(guò)對這些數據及其衍生出來(lái)指標的分析能從各個(gè)層面各個(gè)角度來(lái)觀(guān)察呼叫中心運營(yíng)的好壞。呼叫中心需要量化管理，而且需要與行業(yè)作對比，這些都需要有專(zhuān)業(yè)人員來(lái)做。運營(yíng)分析師就充當了這個(gè)重要的角色。他必須對統計學(xué)、會(huì )計學(xué)、運籌學(xué)、市場(chǎng)學(xué)等有著(zhù)較深的功底，甚至通曉IT技術(shù)，應該說(shuō)，從一定意義上講，他必須也是一個(gè)全才。呼叫中心很多財務(wù)、管理上的決策都要依賴(lài)他的分析和建議才能完成。

• 訓導師（Coach）：主要職責是監聽(tīng)電話(huà)，然后及時(shí)地與被監督者溝通，指出問(wèn)題，提出改進(jìn)要求并一直進(jìn)行追蹤，訓導師的座席一般設置在服務(wù)代表當中，他應對呼叫中心的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)/服務(wù)技巧有豐富的經(jīng)驗，并對呼叫中心服務(wù)準則及流程十分清楚。為什么要設立這個(gè)職位呢？一般來(lái)說(shuō)，坐席主管通常比較專(zhuān)注于眼前目標的完成，面對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標或工作量的壓力而有可能忽視或人為的犧牲服務(wù)品質(zhì)甚至是有違公司的服務(wù)規范，而訓導師就能通過(guò)大量的監聽(tīng)電話(huà)來(lái)及時(shí)地發(fā)現問(wèn)題并指出問(wèn)題，設立“雙軌制” 有助于保證服務(wù)品質(zhì)。

目前國內呼叫中心極少有設立運營(yíng)分析師和訓導師的職位，其實(shí)，這兩個(gè)關(guān)鍵職位在呼叫中心中能起到十分獨特的作用。另外，在呼叫中心的組織結構設置中，有一些職責是分工明確的，但不一定每一種職責是由一位獨立的員工來(lái)承擔。當此種職責在具體運營(yíng)中工作量不夠大到由一位員工全職擔任時(shí)，可以將多種職能合并為一位員工的職責。

從管理層級及管理幅度來(lái)看，呼叫中心應重視溝通的高效與公開(kāi)，管理層級應盡量少，不要造成很強的等級觀(guān)念。在溝通上，呼叫中心應講求一種“直接”，服務(wù)代表或管理人員的任何意見(jiàn)都能直接反映到想要找的人，這一點(diǎn)，從很多跨國公司呼叫中心座位的擺放就能看得出。呼叫中心的管理人員特別是座席主管通常坐在服務(wù)代表的當中，呼叫中心高層管理人員也沒(méi)有完全封閉的座位，這有利于呼叫中心溝通的氣氛。從管理幅度上看，呼叫中心在這一點(diǎn)上也要講究一定的科學(xué)性，通常一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理管理三個(gè)坐席主管，一個(gè)坐席主管管理八到十二個(gè)坐席代表，一個(gè)訓導師負責十到十二個(gè)座席。管理幅度過(guò)大，不利于溝通和管理的效率。

呼叫中心在組織結構設置上還有一個(gè)值得注意的環(huán)節，那就是要給每個(gè)人安排恰當的工作頭銜，這看上去不太合乎邏輯，因為在很多公司中對頭銜都有著(zhù)嚴格的規定，但工作頭銜對于呼叫中心員工來(lái)講，有著(zhù)特別的意義。在國內，呼叫中心工作還不太被人了解和理解，因此，工作頭銜能在一定程度上幫助你的員工樹(shù)立工作的認同感，并被別人接受。把你的員工命名為顧問(wèn)、銷(xiāo)售代表、客戶(hù)經(jīng)理、技術(shù)專(zhuān)員或者業(yè)務(wù)主管等等，對于他們來(lái)說(shuō)是很重要的。在確定工作頭銜之前，先想想員工們是不是喜歡，可能是提高業(yè)績(jì)的最好的方法之一。

本文由作者向CTI論壇提供

借鑒跨國公司呼叫中心運營(yíng)管理經(jīng)驗系列之二