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豐田的成功帶給呼叫中心的啟示

楊紅兵 2008/10/06

　　偶爾讀到《經(jīng)理人》的一篇文章：豐田70年持續輝煌的秘訣。想就此文章發(fā)表一些感慨。

　　豐田是我們賽迪呼叫的客戶(hù)，所以對他們并不很陌生，即使不看這類(lèi)文章，從和豐田合作的經(jīng)歷中，不難“品”出他們成功的原因。我想結合豐田的成功要素，總結幾點(diǎn)對呼叫中心有借鑒意義的地方：

第一，精確的成本控制

　　豐田對于成本的把握可以用“精確”兩個(gè)字來(lái)形容，從這點(diǎn)就可以看出來(lái)：豐田的創(chuàng )始人豐田喜一郎在1938年剛創(chuàng )建豐田時(shí)就提出：“要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，實(shí)現此計劃的基本原則是采取‘準時(shí)生產(chǎn)制度’，不要太早或太晚輸送貨物。”豐田這樣要求的目的只有一個(gè)：杜絕浪費，將時(shí)間成本、物料成本和人員成本降到最低。

　　接觸過(guò)幾家呼叫中心，同一個(gè)項目，同一家公司的不同銷(xiāo)售人員報的價(jià)格經(jīng)常存在差別，項目的執行時(shí)間、所用座席數量也不盡相同，到底是什么原因造成這樣的問(wèn)題呢？筆者認為這是在項目執行成本的計算上存在差異，追根溯源就是，項目執行時(shí)，對各環(huán)節的把握不夠精確。

第二，對員工的倚重

　　豐田精益制造方式成功的根本是倚重而非減少對員工的依靠，著(zhù)重支持和鼓勵員工持續改進(jìn)工作流程，并且最大限度地尊重他們。

　　呼叫中心本身是個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，呼叫中心的管理也要體現出以人為本的理念。項目執行的好壞，與座席的關(guān)系非常密切。許多國外的呼叫中心都有問(wèn)題解決小組，據一些報道稱(chēng)，國外一些呼叫中心中，問(wèn)題解決小組的利用率高達80%。聯(lián)想我們國家的呼叫中心，雖然許多呼叫中心提出壓力要自下而上地釋放，但是實(shí)際情況呢？許多呼叫中心的座席成了“三明治”，既要承受來(lái)自工作的壓力，又要承受來(lái)自公司各管理層的壓力，流失率在70%甚至100%以上的呼叫中心不在少數。筆者也曾經(jīng)撰文，呼叫中心競爭的關(guān)鍵要點(diǎn)之一的就是人才上的競爭，穩定的團隊是項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵。

第三，部門(mén)之間的無(wú)縫鏈接

　　豐田的管理是深入到“骨髓”中的，更關(guān)鍵的是他們一直按照這些制度去執行。豐田精益制造的核心原則是“一個(gè)流”，即無(wú)間斷生產(chǎn)流程。從新車(chē)型設計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個(gè)過(guò)程都實(shí)行無(wú)縫式流程。而且，這種“無(wú)縫”還體現在各個(gè)部門(mén)之間的溝通中。

　　客戶(hù)世界曾經(jīng)轉給我一個(gè)郵件，某家呼叫中心的主管就呼叫中心走軍事化管理路線(xiàn)好還是人性化管理路線(xiàn)好進(jìn)行咨詢(xún)。我認為軍事化和人性化只是個(gè)代名詞，它們本身并沒(méi)有矛盾的地方。最主要的是，公司首先要有管理制度，然后就要按照這些制度去認真執行。包括呼叫中心在內的許多企業(yè)都有員工在抱怨，公司的內耗太大，各部門(mén)之間缺乏合作，遇事相互推諉，有了制度也等于擺設，根本不去執行等等。任何一個(gè)企業(yè)的成功都離不開(kāi)部門(mén)間的相互溝通與協(xié)作，呼叫中心尤其如此。不論是承擔起企業(yè)溝通平臺的自建呼叫中心還是專(zhuān)門(mén)為企業(yè)服務(wù)的外包呼叫中心，都離不開(kāi)部門(mén)間的團結合作、相互配合，尤其是呼叫中心發(fā)展到一定規模以后，制度的依據和嚴格的執行加上部門(mén)間的無(wú)縫合作，是呼叫中心能夠正常運轉的關(guān)鍵。

第四，精益求精的品質(zhì)與服務(wù)

　　總結過(guò)豐田的成功經(jīng)驗，專(zhuān)家認為豐田文化是確保精益制造順利執行的根基。這種文化不僅是工具和方法，更是通過(guò)高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)貢獻社會(huì )的理念，這也是豐田競爭優(yōu)勢的來(lái)源。

　　從賽迪與豐田的合作中，我們深刻感受了豐田對服務(wù)的精益求精。通過(guò)賽迪的調查發(fā)現，豐田的客服中心無(wú)論在座席的業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技能、溝通技巧還是在細節的把握方面，都是業(yè)界做得最好的。他們非常注重細節，就連座席必須在客戶(hù)掛斷電話(huà)后再掛斷，如果客戶(hù)不掛斷，要等待多長(cháng)時(shí)間，并配合什么樣的話(huà)述這么細小的環(huán)節都有明確的要求。即便做的如此優(yōu)秀，豐田還是不滿(mǎn)足于現狀，聘請賽迪呼叫為顧問(wèn)，對他們的服務(wù)提出進(jìn)一步的改進(jìn)措施。豐田對服務(wù)的精益求精，也讓我們這些合作伙伴為之感動(dòng)。

第五，精細化的管理

　　對成本的精確控制、各部門(mén)之間無(wú)縫的配合，都說(shuō)明豐田的管理是非常到位的。有許多企業(yè)學(xué)習豐田，但始終都與豐田有一定的差距，因為這些企業(yè)沒(méi)有真正領(lǐng)悟到豐田成功的真諦。

　　近兩年來(lái)，呼叫中心行業(yè)培訓的熱點(diǎn)之一就是呼叫中心的精細化管理，但是我始終以為呼叫中心的管理遠沒(méi)有達到精細化的程度。在呼叫中心迅速擴張的今天，這點(diǎn)會(huì )直接影響到呼叫中心的項目運作和服務(wù)質(zhì)量。

第六，為客戶(hù)創(chuàng )造無(wú)限的價(jià)值

　　豐田認為：那些不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)應該被視為浪費。這點(diǎn)可以用到我們的外包呼叫中心中。外包呼叫中心的客戶(hù)不會(huì )無(wú)限增長(cháng)的，先進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的呼叫中心的優(yōu)勢就是有了客戶(hù)的積累，能夠伴隨客戶(hù)的成長(cháng)一同成長(cháng)。今后的外包呼叫中心，不僅要為客戶(hù)提供良好的服務(wù)，還應該將自己的經(jīng)驗進(jìn)行及時(shí)的總結，貫穿行業(yè)與企業(yè)，為客戶(hù)不斷提供有價(jià)值的服務(wù)與建議。

　　許多企業(yè)看到了豐田的成功，也向豐田取經(jīng)，并取得了一定的成效。對于已經(jīng)走過(guò)了十年發(fā)展歷程的中國呼叫中心來(lái)說(shuō)，豐田的成功也讓我們感受頗多。隨著(zhù)國家對服務(wù)外包行業(yè)支持力度的加大，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)受到投資商們的極大關(guān)注，再加上國外呼叫中心的不斷涌入，可以預料的是，呼叫中心行業(yè)的競爭將越來(lái)越激烈。為了在這個(gè)行業(yè)立住腳，每家呼叫中心的管理者都在積極思考什么是自己的呼叫中心核心競爭力。通過(guò)學(xué)習豐田的經(jīng)驗，格蘭仕的執行總裁梁昭賢總結說(shuō)，精益制造是中國制造的必由之路。那么，從豐田的成功經(jīng)驗上，我們又能學(xué)到什么，我們是否也要思考一下，什么是呼叫中心的必由之路呢？

作者為賽迪呼叫市場(chǎng)部總經(jīng)理。

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