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向神奇司機學(xué)習CRM方法

肖東軍 2006/05/30

　　編者按：前段時(shí)期，劉潤先生的一篇博客“出租司機給我上的MBA課”在網(wǎng)上引起極大關(guān)注。神奇出租車(chē)司機臧勤通過(guò)用心思考和總結，得出了一套非常實(shí)用、有效的經(jīng)營(yíng)出租車(chē)的“生意經(jīng)”，本文通過(guò)點(diǎn)評他的經(jīng)營(yíng)方法，試圖幫助企業(yè)管理者思考如何結合本企業(yè)實(shí)際情況按照CRM方法來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。

　　前言

　　出租車(chē)司機恐怕是今天大都市里最令人沮喪的職業(yè)之一了。狹窄的工作空間、漫長(cháng)的上班時(shí)間、沒(méi)完沒(méi)了的堵車(chē)，以及隨著(zhù)軌道交通發(fā)展、油價(jià)飛漲造成的每況愈下的收入——這些似乎成了這個(gè)職業(yè)的主要特征。在大都市里開(kāi)出租車(chē)就是被動(dòng)地被客人指揮著(zhù)滿(mǎn)街跑，幾乎不存在回頭客的幾率，這樣的工作只能是隨遇而安，不可能存在什么客戶(hù)關(guān)系管理方法。要不是劉潤先生向大家講述了他與一位出租車(chē)司機的一次偶遇，我們將會(huì )一直這么認為。

　　這位司機名叫臧勤，42歲，有十多年出租車(chē)駕駛經(jīng)驗，現在服務(wù)于上海大眾汽車(chē)公司。雖然只有職高的學(xué)歷，但他心態(tài)樂(lè )觀(guān)、喜愛(ài)學(xué)習、善于言談，所以在一個(gè)最不起眼的崗位上感悟了做人、做生意的真諦，并且以快樂(lè )地心態(tài)享受著(zhù)8000元的月收入。他獨到的做生意的方法在互聯(lián)網(wǎng)上迅速傳播，在企業(yè)界引起了不小的震動(dòng)。后來(lái)，在劉潤先生力邀下，臧勤先生去微軟中國在上海的分支機構做了一場(chǎng)45分鐘的演講。演講八次被微軟員工的熱烈掌聲打斷。

　　出于從事CRM咨詢(xún)工作的職業(yè)敏感，剛一接觸到劉潤先生的那篇博客文章，我就被臧勤先生言論中飽含的CRM態(tài)度和方法打動(dòng)了。在隨后的時(shí)間里，我又幾次復讀。現在把我的一點(diǎn)體會(huì )寫(xiě)出來(lái)，希望這篇文章能起到拋磚引玉的作用，協(xié)助從事企業(yè)管理工作的朋友提煉出符合各自企業(yè)業(yè)務(wù)特征和管理需求的CRM方法論。

　　一、基于客戶(hù)的成本與利潤核算

　　一般的出租汽車(chē)司機對于成本和利潤的核算，主要著(zhù)眼于油耗和行使里程。例如假設汽油的價(jià)格是4.50元/升，100公里平均油耗是10升，那么平均每100公里要花費45元錢(qián)汽油費，也就是說(shuō)每公里的需要花0.45元的油費。假設載一個(gè)3公里路程的客人，收入是起步價(jià)10元，油費開(kāi)銷(xiāo)是1.35元，毛利是8.65元。

　　上海大眾出租車(chē)公司的司機臧勤核算成本的方法與眾不同。他每天開(kāi)17小時(shí)的車(chē)，沒(méi)有第二名夜班司機。他每天要交給大眾公司的“份子錢(qián)”是380元，也就是說(shuō)每工作小時(shí)他支付給大眾公司的“份子錢(qián)”是22元多，這一部分是固定成本，不論是否出車(chē)都要交。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的連續統計，他計算出平均每天的油費支出是210元，也就是說(shuō)平均每工作小時(shí)他支付的油費是12元多，這一部分是可變成本，如果行使里程少、多跑快速路則可以降低。忽略掉一些其他的費用，例如每月幾百元的保養費用后，他計算出每個(gè)工作小時(shí)的成本是34.5元左右。

　　臧勤利用計價(jià)器上的“檢查”功能，把每天的業(yè)務(wù)數據打印下來(lái)進(jìn)行統計分析。他發(fā)現平均拉一個(gè)起步價(jià)的客人要花10分鐘，這是“一對一成本”。而從上一個(gè)客人下車(chē)到下一個(gè)客人上車(chē)的平均間隔時(shí)間約7分鐘，這是“非一對一成本”的分攤。也就是說(shuō)，對于一個(gè)支付10元起步價(jià)的客人來(lái)說(shuō)，他總共要付出17個(gè)工作分鐘，以每工作小時(shí)34.5元的平均成本來(lái)計算的話(huà)，這17分鐘意味著(zhù)支出了近9.8元的成本。也就是說(shuō)從一個(gè)起步價(jià)的客人那里，他獲得的利潤僅有0.2元！

　　兩種不同的成本與利潤核算方法，對同樣收入10元的一筆業(yè)務(wù)，前者計算出的利潤是8.65元，后者計算出的僅有0.2元，差異不能說(shuō)不大！其主要區別在于，后者是從客戶(hù)的角度來(lái)核算成本與利潤的。通過(guò)計算，藏勤把他的客人按照利潤水平進(jìn)行了價(jià)值分類(lèi)：從市區去浦東、杭州、青浦等車(chē)程1小時(shí)以上的客人相當于“吃飯”，是高價(jià)值客戶(hù)；二十多分鐘以上、一小時(shí)以?xún)鹊目腿讼喈斢凇俺圆恕保侵袃r(jià)值客戶(hù)；起步價(jià)的客人只能算是“撒了些味精”，是低價(jià)值客戶(hù)。

　　對于我們企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行成本核算的時(shí)候也應該善于從客戶(hù)的角度來(lái)著(zhù)眼。

　　首先我們要能區分固定成本、可變成本，理解兩者之間的辨證關(guān)系。例如一家星級酒店，房屋及固定資產(chǎn)的折舊、支付員工的工資等可以視為固定成本；而為了接待某一個(gè)旅游團，需要提供額外的房間消耗品、水電消耗、洗滌服務(wù)和免費早餐等可視為可變成本。當這個(gè)旅游團支付的房費大于酒店為其付出的成本總和的時(shí)候，酒店從這一批客人那里獲得了凈利潤。當這個(gè)旅游團支付的房費小于酒店為其付出的成本總和、但大于酒店為其支付的可變成本的時(shí)候，酒店從這一批客人那里虧損了金錢(qián)，但攤低了本財務(wù)年度內每位客人的平均固定成本。如果沒(méi)有其他愿意支付更高房費的客人因為這個(gè)旅行團占用了房間而不能入住，則以低于總成本、高于變動(dòng)成本的價(jià)格接受這個(gè)旅行團入住是可行的。

　　其次，我們需要把固定成本、可變成本與客戶(hù)關(guān)聯(lián)，計算出每個(gè)客戶(hù)的成本。例如一家燃氣設備貿易企業(yè)，去年和某市煤氣公司簽訂了一個(gè)加氣站設備供應合同。為此它支付了與該項目有關(guān)的差旅費、業(yè)務(wù)招待費、競標費、設備采購費、物流和通關(guān)費。由于案值比較大、客戶(hù)付款期比較長(cháng)，該企業(yè)還為該煤氣公司墊付部分貨款，導致企業(yè)的財務(wù)費用增加。為了履行售后服務(wù)承諾，通常還會(huì )有一定數量的服務(wù)工時(shí)和免費零部件的開(kāi)銷(xiāo)。上述這些都可視為可變成本，也可以看作是一對一成本。而這個(gè)企業(yè)為了保持日常運營(yíng)而支付的辦公室租金、例行的廣告宣傳費用和人員工資等經(jīng)營(yíng)管理費用可視為固定成本。這些成本與具體某個(gè)客戶(hù)或某一個(gè)項目的關(guān)系不是“一對一”的，但可以按照一定的規則分攤到客戶(hù)或項目上。因此，要計算該煤氣公司上一年度的當期價(jià)值的話(huà)，我們應該將該客戶(hù)去年所有訂單的金額求和，減去為了簽訂和履行這些訂單已支付的和將要支付的一對一成本之和，再減去分攤到該客戶(hù)頭上的非一對一費用，得到的差即為該客戶(hù)去年的當期價(jià)值。

　　二、客戶(hù)識別

　　掌握了客戶(hù)價(jià)值的計算方法以后，我們一定會(huì )關(guān)注如何從茫茫人海中有效識別不同價(jià)值的客戶(hù)。也就是如何從屬性和消費行為特征去識別客戶(hù)。

　　一般人都會(huì )認為做出租車(chē)司機是靠運氣。運氣好就能拉幾個(gè)高價(jià)值的長(cháng)途客人，運氣不好的話(huà)拉的都是低價(jià)值客人。在招手即停的幾秒鐘內，普通的出租車(chē)司機很難判斷出客人的價(jià)值。但是善于觀(guān)察和分析的臧勤卻不這么認為。他舉例說(shuō)明了兩個(gè)場(chǎng)景。

　　場(chǎng)景一：醫院門(mén)口，一人拿著(zhù)藥，另一人拿著(zhù)臉盆，兩人同時(shí)要車(chē)，應該選擇哪一個(gè)客人？

　　答案是：選擇拿臉盆的那個(gè)客人。因為拿著(zhù)臉盆在醫院門(mén)口打車(chē)的是出院的病人，出院的病人通常會(huì )有一種重獲新生的感覺(jué)，重新認識生命的意義——健康才最重要，因此他不會(huì )為了省一點(diǎn)車(chē)錢(qián)而選擇打車(chē)去附近的地鐵站，而后換乘地鐵回家。而拿藥的那位，很可能只是小病小痛，就近選擇不遠的醫院看病，所以打車(chē)的距離不會(huì )很遠。

　　場(chǎng)景二：人民廣場(chǎng)，中午12:45，三個(gè)人在前面招手。一個(gè)年輕女子，拿著(zhù)小包，剛買(mǎi)完?yáng)|西。還有一對青年男女，一看就是逛街的。第三個(gè)是個(gè)里面穿絨襯衫的、外面羽絨服的男子，拿著(zhù)筆記本包。應該選擇哪一個(gè)客人？

　　答案是：選擇拿筆記本包的那個(gè)客人。因為在這個(gè)時(shí)刻拿筆記本包出去的是公務(wù)拜訪(fǎng)，很可能約的客戶(hù)是下午兩點(diǎn)見(jiàn)面，車(chē)程約一小時(shí)。而那個(gè)年輕女子是利用午飯后的時(shí)間溜出來(lái)買(mǎi)東西的，估計公司很近，趕著(zhù)一點(diǎn)鐘回到公司上班。那對青年男女手上沒(méi)什么東西，很可能是游客，也不會(huì )去遠。

　　許多企業(yè)已經(jīng)在利用客戶(hù)屬性和消費行為特征來(lái)進(jìn)行客戶(hù)識別了。例如房地產(chǎn)代理公司的售樓小姐，她們會(huì )根據客人的衣著(zhù)細節、陪同的人員、選擇的交通工具等快速評估客戶(hù)的潛在價(jià)值。但需要注意的是，進(jìn)行客戶(hù)識別、評估客戶(hù)的價(jià)值，只有在“非此即彼”的情況下才是為了拒絕低價(jià)值客戶(hù)、保留為高價(jià)值客戶(hù)服務(wù)的機會(huì )。例如，航空公司實(shí)施了收益管理系統以后，在飛機起飛前一兩天，控制人員會(huì )拒絕繼續接受一些申請低折扣票價(jià)的客人，因為空余座位不多了，他預測到會(huì )有一些愿意支付高票價(jià)的公商務(wù)旅客會(huì )在最后時(shí)刻購票，他需要為這些高票價(jià)旅客保留足夠數量的座位。在大多數情況下，進(jìn)行客戶(hù)識別、評估客戶(hù)潛在價(jià)值的目的不是為了拒絕客戶(hù)，而是為了提供符合其特點(diǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如廣東移動(dòng)通信公司向手機話(huà)費金額比較高的商務(wù)人士提供廣東省內漫游的包月套餐，向消費金額比較低的學(xué)生提供手機短信套餐等，通過(guò)不同的解決方案、同時(shí)滿(mǎn)足差異化的客戶(hù)需求來(lái)提高總體客戶(hù)滿(mǎn)意度，提高企業(yè)的總體收益和利潤。

　　出租車(chē)司機“三秒鐘識別客人”功夫講究的是又快又準。與此相比，許多企業(yè)識別客戶(hù)特征和客戶(hù)價(jià)值的過(guò)程和方式要復雜得多。許多客戶(hù)與企業(yè)打交道，不像搭乘出租車(chē)那樣是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，而是通常要經(jīng)過(guò)目標客戶(hù)、潛在客戶(hù)、機會(huì )客戶(hù)、簽約客戶(hù)、用戶(hù)等客戶(hù)生命周期。在客戶(hù)生命周期發(fā)生、發(fā)展和循環(huán)的過(guò)程中，會(huì )涉及到企業(yè)內部的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)，甚至物流、財務(wù)等多個(gè)部門(mén)與崗位。在企業(yè)業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節都會(huì )獲得或產(chǎn)生若干反映客戶(hù)屬性、消費行為特征的信息。這些信息體現或預示著(zhù)客戶(hù)的當期價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值。

　　在整合客戶(hù)信息的基礎上，借助客戶(hù)關(guān)系管理系統中的“客戶(hù)價(jià)值金字塔”功能，企業(yè)可以依據統計學(xué)原理，選擇一組評估指標，指定每個(gè)指標的分值與權重系數，構造符合本企業(yè)需求的客戶(hù)價(jià)值評估模型。這些評估指標可以包括企業(yè)與客戶(hù)關(guān)系中的多類(lèi)型信息，例如：

交易信息：交易金額、利潤、交易次數、平均訂單金額、交易頻率、停止交易日期、已經(jīng)購買(mǎi)的產(chǎn)品、感興趣的產(chǎn)品、退貨情況等

財務(wù)信息：逾期應收款金額、未逾期應收款金額、信用余額

聯(lián)絡(luò )信息：聯(lián)絡(luò )次數、服務(wù)工時(shí)

客戶(hù)屬性：行業(yè)、規模、行業(yè)地位等

　　利用客戶(hù)價(jià)值評估模型對客戶(hù)進(jìn)行識別和分類(lèi)后，通常可以指引企業(yè)朝兩個(gè)方向來(lái)調度內部資源、提高運營(yíng)工作的針對性。

　　第一個(gè)方向是針對評估樣本范圍內的客戶(hù)采取行動(dòng)。通過(guò)評估一組樣本客戶(hù)已兌現的當期價(jià)值評估、未來(lái)生命周期內可獲得的潛在價(jià)值，企業(yè)可以識別樣本內的高價(jià)值客戶(hù)，從而將內部資源更多地投入到高價(jià)值客戶(hù)那里，挖掘高價(jià)值客戶(hù)的銷(xiāo)售潛力、提高高價(jià)值客戶(hù)的忠誠度，避免高價(jià)值客戶(hù)流失。例如，一家化工原料貿易企業(yè)，通過(guò)客戶(hù)價(jià)值金字塔分析，從823家現有客戶(hù)里面找出潛在價(jià)值排名前5%的41家客戶(hù)，這41家客戶(hù)中有28家是當期價(jià)值也在前5%的，另外13家客戶(hù)雖然當期價(jià)值排名較后，但是其總采購量大、發(fā)展速度快，所以論潛在價(jià)值的話(huà)應該進(jìn)入前5%。識別了這些高價(jià)值客戶(hù)以后，企業(yè)對他們進(jìn)行重點(diǎn)維系，包括企業(yè)高層之間定期溝通、指派業(yè)務(wù)骨干提供專(zhuān)門(mén)的服務(wù)、授予特別的價(jià)格折扣和信用額度等。

　　第二個(gè)方向是依據不完全歸納法原理，通過(guò)抽樣分析，找出某類(lèi)價(jià)值客戶(hù)所具有的共性特征，把客戶(hù)交易策略推廣到樣本以外、具有同樣特征的其他潛在客戶(hù)那里去，幫助企業(yè)更有針對性地設計產(chǎn)品和服務(wù)方案，或規避與這類(lèi)客戶(hù)交易時(shí)的風(fēng)險。例如南非最大的保險公司Old Mutual公司通過(guò)統計發(fā)現，35歲以下的男性投保客戶(hù)在首次投保后的第一年或第二年，與本公司就保險及服務(wù)問(wèn)題產(chǎn)生的糾紛比較多。原因是這類(lèi)客戶(hù)通常工作比較繁忙、有些粗心大意、做投保決定往往比較倉促，投保的時(shí)候其中的許多人并沒(méi)有完全理解針對他們的初始保險政策。為了妥善處理這些糾紛，Old Mutual公司需要付出許多額外的服務(wù)。盡管如此，糾紛還是導致了不少客戶(hù)退保。在這批客戶(hù)口碑所及的潛在客戶(hù)那里，公司的美譽(yù)度也受到了影響。Old Mutual公司市場(chǎng)部掌握了這些信息后，就在下一期的保險雜志上刊登文章，提請這些首次購買(mǎi)保險的客戶(hù)注意對他們的政策，列舉了一些最容易產(chǎn)生誤解的地方。文章后面還附了一份來(lái)自公司高級管理層的信，歡迎有興趣的讀者來(lái)公司詳細對照有關(guān)文件。這份雜志發(fā)行量為35萬(wàn)份，采用直郵的方式免費發(fā)放給該公司的目標客戶(hù)群體。后來(lái)的事實(shí)表明，這一策略產(chǎn)生了很好的正面效應。

　　三、客戶(hù)獲取與客戶(hù)保有

　　對于出租車(chē)司機來(lái)說(shuō)，一旦掌握了通過(guò)客戶(hù)特征識別客戶(hù)潛在價(jià)值的方法后，客戶(hù)獲取的手段就比較簡(jiǎn)單了。例如臧勤絕不會(huì )在地鐵口、超市門(mén)口趴活，因為這些地方出來(lái)的客人通常是短程的低價(jià)值客戶(hù)；在徐家匯地區他只做大公司扎堆的美羅大廈、均瑤大廈的生意。為了拉到一個(gè)高價(jià)值的客戶(hù)，他寧肯圍著(zhù)這兩個(gè)大廈多兜兩個(gè)圈子，支付一些額外的服務(wù)時(shí)間。

　　對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)客戶(hù)獲取的手段牽涉到組合復雜的企業(yè)內部資源，而且獲取了客戶(hù)后，還要設法讓客戶(hù)成為回頭客，產(chǎn)生更多后續交易。

　　例如攜程旅行網(wǎng)、當當網(wǎng)這樣的企業(yè)，他們要向數量龐大的會(huì )員提供標準產(chǎn)品或服務(wù)，銷(xiāo)售的過(guò)程比較簡(jiǎn)單，商機存在于每一次客戶(hù)接觸中。這樣的企業(yè)要想更好地獲取客戶(hù)、保有客戶(hù)，就需要綜合運用多種溝通渠道，以統一的接觸界面為會(huì )員提供始終如一的高品質(zhì)服務(wù)，改善客戶(hù)體驗。這些溝通渠道可能包括：電子商務(wù)與自助服務(wù)網(wǎng)站、人工電話(huà)、自動(dòng)語(yǔ)音應答、電子郵件、手機短信、門(mén)店或送貨員等現場(chǎng)接觸等。

　　還有一些企業(yè)，雖然要為較多的客戶(hù)提供服務(wù)，但對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)影響大的卻是20%的大中型客戶(hù)。例如某電信服務(wù)運營(yíng)商，它為一家大型企業(yè)集團提供多種綜合服務(wù)：在互聯(lián)網(wǎng)骨干節點(diǎn)機房為客戶(hù)提供托管機柜，在客戶(hù)總部和多個(gè)重要區域分支機構提供光纖寬帶接入互聯(lián)網(wǎng)，為客戶(hù)提供固定電話(huà)及虛擬總機服務(wù)，為客戶(hù)同一城市的員工的小靈通提供網(wǎng)間通話(huà)優(yōu)惠套餐等。這種情況下，來(lái)自大客戶(hù)的服務(wù)請求隨時(shí)隨地發(fā)生，電信服務(wù)運營(yíng)商需要跨區域、跨業(yè)務(wù)線(xiàn)整合客戶(hù)資源，建立360°的客戶(hù)視角，以統一的接觸界面為大客戶(hù)提供適用的服務(wù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度，并從服務(wù)反饋中及時(shí)捕捉到新的商機。

　　另一些企業(yè)，銷(xiāo)售給客戶(hù)的產(chǎn)品價(jià)值比較高，或者需要按照客戶(hù)需求定制產(chǎn)品或服務(wù)。這時(shí)候需要以項目運作的方式來(lái)完成銷(xiāo)售、獲取客戶(hù)。在綜合分析多種因素進(jìn)行科學(xué)的立項評估后，企業(yè)需要有針對性地投入資源來(lái)進(jìn)行項目跟蹤，可能會(huì )涉及多聯(lián)系人的決策鏈關(guān)系維護，涉及到需求交流、方案制作、初步認證、深入認證、商務(wù)談判、合同簽訂等多個(gè)階段。在項目推進(jìn)過(guò)程中需要引入工作流管理，項目組成員根據其角色，隨著(zhù)銷(xiāo)售階段的遷移、循環(huán)，自動(dòng)地進(jìn)入或退出項目。例如當項目進(jìn)入到方案制作階段后，技術(shù)方案部特定的一位顧問(wèn)會(huì )收到系統的通知，她這時(shí)候有權限參與本項目，查閱客戶(hù)需求調研報告以及相關(guān)的會(huì )談紀要，開(kāi)始撰寫(xiě)技術(shù)方案；到銷(xiāo)售階段升遷后，她將從后續的階段中隱退。

　　四、客戶(hù)價(jià)值提升

　　在商務(wù)談判環(huán)節，客戶(hù)經(jīng)常向企業(yè)殺價(jià)。在許多銷(xiāo)售代表看來(lái)，銷(xiāo)售價(jià)格降低將直接降低企業(yè)的利潤，減少自己的銷(xiāo)售傭金；而如果銷(xiāo)售價(jià)格較高，則可能導致競爭失敗，真是左右為難。一些有遠見(jiàn)銷(xiāo)售經(jīng)理，為了贏(yíng)得后續的訂單，有可能在與新客戶(hù)簽訂第一個(gè)訂單的時(shí)候，給予較大的折讓。

　　臧勤在價(jià)格與利潤的問(wèn)題上也給我們以新的啟發(fā)。有一次一個(gè)客人要去火車(chē)站，并指出了行車(chē)路線(xiàn)。臧勤結合他對交通狀況的判斷，提議走另一條行程比較長(cháng)、但行車(chē)順暢的路線(xiàn)。他向客人說(shuō)明，按他的建議走的話(huà)行車(chē)時(shí)間可以從50分鐘縮短到25分鐘，而車(chē)費只收50元。由于客人以前從上車(chē)的地方去火車(chē)站的車(chē)費都在50元以上，所以就愉快地接受了他的建議。臧勤雖然多開(kāi)了4公里、多支付的油費是1.8元，但減少了25分鐘行車(chē)時(shí)間，相當于節省了14.4元。在同樣是50元收入的一筆業(yè)務(wù)里，按照第一種行車(chē)方案，他的利潤是：

　　50元-[（50分鐘+7分鐘）/60分鐘] ×34.5元≈17.2元，利潤率是34.4%。

　　按照第二種行車(chē)方案，他的利潤是：

　　50元- [（25分鐘+7分鐘）/60分鐘] ×34.5元– 1.8元 ≈29.8元，利潤率是59.6%。

　　他成功地將利潤提高了12.6元，將利潤率提高了25個(gè)百分點(diǎn)。

　　客戶(hù)生命周期價(jià)值的計算公式可以抽象概括為：

　　CLV=[Ra-（Ca1+Ca2) ]×N

　　CLV，Customer Life-time Value，客戶(hù)生命周期價(jià)值

　　Ra，Revenue Average，平均收益，可以是平均每次交易的收益，也可以是平均每年交易的收益

　　Ca1，Cost Average One for One，平均一對一成本

　　Ca2，Cost Average General，分攤的非一對一成本

　　N，交易的頻次，可以是多少次，也可以是若干年

　　要提升客戶(hù)生命周期價(jià)值，可以使用以下一種或多種方式：

提高Ra的值

降低Ca1的值

降低Ca2的值

提高N的值

　　上述案例中，臧勤運用的方法是通過(guò)優(yōu)化服務(wù)流程（行車(chē)路線(xiàn)圖），在保證Ra值穩定的情況下，大幅度降低了Ca1的值，從而獲得了很高的CLV值。

　　對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要保障Ra值的穩定，主要在于準確挖掘客戶(hù)的需求、判斷客戶(hù)的預算。臧勤準確判斷客人的核心需求是要快速到達車(chē)站、避免延誤乘火車(chē)，客戶(hù)的預算是50元出頭，所以能夠準確地報價(jià)。

　　許多企業(yè)熱衷于降低Ca1的值。不過(guò)個(gè)別企業(yè)采用的方式并不足取。例如2005年出了一家賣(mài)3999元筆記本電腦的廠(chǎng)商。后來(lái)媒介披露，它采用的是發(fā)生過(guò)退貨、質(zhì)量有一定問(wèn)題的CPU，提供的售后維護服務(wù)也嚴重不足。消息披露后該品牌迅速被消費者拋棄。降低Ca1值的正確方式有兩種。首先是選擇適合客戶(hù)需求的產(chǎn)品或服務(wù)，避免“功能/服務(wù)過(guò)剩”或“功能/服務(wù)不足”；其次是優(yōu)化銷(xiāo)售、服務(wù)組織的業(yè)務(wù)流程，降低為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)的一對一成本。CRM系統中的自動(dòng)化管理、工作流引擎的主要意義就在于提高員工效率和協(xié)同工作效率。

　　Ca2值的剛性通常比較大，但也不是沒(méi)有辦法降低。例如許多制造業(yè)企業(yè)通過(guò)實(shí)施ERP系統，合理安排產(chǎn)能，根據生產(chǎn)計劃來(lái)安排采購和庫存，通過(guò)降低庫存節約大量財務(wù)費用。又例如國內某知名的人力資源管理咨詢(xún)公司，在成立的頭三年主要是靠咨詢(xún)顧問(wèn)的個(gè)人能力來(lái)實(shí)施項目，需要高薪聘請頂尖的人才；第四年開(kāi)始，該公司總結出了成系列的運營(yíng)規則、業(yè)務(wù)流程和解決方案知識庫，只需要以聘請處于職業(yè)生涯成長(cháng)期的咨詢(xún)顧問(wèn)就可以高質(zhì)量地完成項目實(shí)施。

　　提升N值。提升銷(xiāo)售頻次或持續交易年限的前提是比較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)遷移成本。提升方式主要有向上銷(xiāo)售、交叉銷(xiāo)售和重復銷(xiāo)售等手段。這三種提升客戶(hù)生命周期價(jià)值的方法也是建立在客戶(hù)識別、360°客戶(hù)視角基礎上的。

　　向上銷(xiāo)售是指向客戶(hù)銷(xiāo)售了某一產(chǎn)品后，繼續銷(xiāo)售對前一產(chǎn)品有補充、增強或升級作用的其他產(chǎn)品。例如，用友軟件公司在新版的ERP軟件U8-860發(fā)布后，會(huì )有針對性地向購買(mǎi)過(guò)U8-850或更早版本的老客戶(hù)有針對性的呼出，向老客戶(hù)介紹新版本軟件的新特性、升級軟件的好處，建議老客戶(hù)購買(mǎi)升級版本。

　　交叉銷(xiāo)售是指發(fā)現客戶(hù)多種并存的需求，從自身產(chǎn)品線(xiàn)中提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，從而從廣度上更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。例如，某辦公自動(dòng)化設備銷(xiāo)售公司，發(fā)現客戶(hù)從打印機及耗材事業(yè)部購買(mǎi)了激光打印機以后，會(huì )向客戶(hù)發(fā)郵件推薦其他業(yè)務(wù)線(xiàn)的產(chǎn)品，如傳真機、復印機或掃描儀等。

　　重復銷(xiāo)售是根據產(chǎn)品生命周期、客戶(hù)交易頻率等規律，在恰當的時(shí)機、以恰當的溝通方式、向客戶(hù)推薦重復購買(mǎi)同一類(lèi)產(chǎn)品。例如某制藥原料供應商，會(huì )根據制藥公司的歷史交易規律，結合拜訪(fǎng)中了解到客戶(hù)生產(chǎn)計劃等，定期向客戶(hù)提供有關(guān)原料的市場(chǎng)行情簡(jiǎn)報，并且為重點(diǎn)客戶(hù)保留足夠的庫存，以支持其快速訂購。

　　小結

　　臧勤常常說(shuō)自己是一個(gè)快樂(lè )的車(chē)夫。有人說(shuō)，他是因為賺的錢(qián)多，所以快樂(lè )。他認為這話(huà)正好說(shuō)反了。是因為他有快樂(lè )、積極的心態(tài)，所以賺的錢(qián)多。說(shuō)得多精辟！反觀(guān)我們有些企業(yè)管理者，在內外壓力下，心態(tài)就不一定有這么樂(lè )觀(guān)、積極。

　　除開(kāi)個(gè)別壟斷行業(yè)，當前大多數行業(yè)都進(jìn)入了生產(chǎn)過(guò)剩的買(mǎi)方市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化現象日趨明顯，競爭越來(lái)越激烈。客戶(hù)采購的時(shí)候，關(guān)注的不僅僅是產(chǎn)品、價(jià)格、是否有促銷(xiāo)贈品、售后服務(wù)承諾，他還會(huì )關(guān)注購買(mǎi)產(chǎn)品與獲得服務(wù)是否方便、產(chǎn)品是否足夠人性化、是否環(huán)保、總體擁有成本是否比較低，使用后是否能帶來(lái)足夠的身心愉悅、是否加強了自己的社會(huì )角色定位等。換句話(huà)說(shuō)客戶(hù)關(guān)心的是總體使用體驗。

　　在這樣的市場(chǎng)環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展面臨許多挑戰。通過(guò)CRM或ERP等信息化建設項目推進(jìn)企業(yè)管理變革是應對挑戰的重要措施。信息化建設的問(wèn)題上，部分企業(yè)過(guò)多顧慮各種困難因素，而沒(méi)有以積極、樂(lè )觀(guān)地態(tài)度去引入、總結、提煉適合本企業(yè)的方法論，沒(méi)有從方法論的高度來(lái)推動(dòng)信息化建設、管理變革。例如，我們都記得前幾年一些企業(yè)的高層自我解嘲地提出了這樣一個(gè)命題：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。由于這些企業(yè)沒(méi)有掌握可行的方法論，在信息化產(chǎn)品選型的時(shí)候傾向于選擇價(jià)格比較低的軟件，希望以此來(lái)控制損失程度，結果往往是“怕什么，來(lái)什么”，軟件系統的實(shí)施效果不理想，反過(guò)來(lái)似乎又證明了“上ERP是找死”的命題。

　　“態(tài)度決定一切”。當年率領(lǐng)中國足球隊首次入圍世界杯決賽階段比賽的神奇教練米盧的名言再一次從神奇司機臧勤口中說(shuō)出來(lái)。如果我們的企業(yè)管理者不解決態(tài)度問(wèn)題，就無(wú)法走出信息化建設、企業(yè)管理變革的怪圈。實(shí)施CRM等信息化系統，方法論當先行。企業(yè)宜結合自身的情況判斷，是直接引入CRM廠(chǎng)商或服務(wù)商來(lái)提供方法論，還是由企業(yè)自身投入人力、財力資源來(lái)進(jìn)行持續的調查、分析與方法提煉。

作者供稿　原文刊登在《客戶(hù)世界》

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