零售業(yè)CRM尋求突破點(diǎn)(二)
為什么要上智能CRM

林菁 2007/08/07

• CRM期待第三層次的認知
• 為什么要上智能CRM
• 來(lái)自標桿企業(yè)的啟示
• 智能CRM——基于SOA的架構

——麥肯錫（2007-05-17）

　　內因：基于業(yè)務(wù)發(fā)展階段的CRM內部演化

　　我們可能已經(jīng)習慣于不加區分地使用“顧客”和“客戶(hù)”這兩個(gè)名詞，但必須明確的是“你跟客戶(hù)的關(guān)系，是你照料和保護他的利益;而你跟顧客的關(guān)系，只是你把產(chǎn)品或服務(wù)賣(mài)給了他。”從這個(gè)定義可以看出：“顧客中心論”與“客戶(hù)滿(mǎn)意中心論”其實(shí)是兩個(gè)差異很大的境界。“顧客中心論”追求的是，把盡可能多的消費者吸引為顧客;而“客戶(hù)滿(mǎn)意中心論”是把顧客當成客戶(hù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)主動(dòng)溝通、持續努力、細致了解來(lái)建立起長(cháng)期合作、信任、依存的緊密關(guān)系。

　　在業(yè)務(wù)目標從“銷(xiāo)售額中心論”向“利潤中心論”進(jìn)化的階段中，大型零售企業(yè)形成了“以營(yíng)運、財務(wù)為中心”的ERP、BI、CRM，SCM等IT應用體系;當業(yè)務(wù)目標向“顧客中心論”、“客戶(hù)滿(mǎn)意中心論”的更高階段推進(jìn)時(shí)，承載著(zhù)關(guān)鍵作用的CRM所發(fā)生的就不僅僅是應用規模和會(huì )員銷(xiāo)售占比的擴大，而是發(fā)生了脫胎換骨的結構演變。當然，與此相匹配的業(yè)務(wù)模式也發(fā)生了質(zhì)的轉變——此時(shí)的CRM非彼時(shí)的CRM。

　　現在的“會(huì )員卡”系統幫助我們從原來(lái)無(wú)差別的顧客群中劃分出了會(huì )員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優(yōu)惠，曾經(jīng)不同程度地提升了商場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)。但是同一級別的會(huì )員還是無(wú)差別的，這僅僅是對顧客無(wú)差別狀態(tài)的有限改良，并沒(méi)有發(fā)生根本性的模式變革，這距離一對一營(yíng)銷(xiāo)，還相當遙遠。

　　我們曾經(jīng)熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實(shí)際情況是：國內沒(méi)有一家大型商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心;如果把商場(chǎng)比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么;而“客戶(hù)滿(mǎn)意中心論”所追求的境界是客戶(hù)想吃什么，我們就能提供什么——也就是說(shuō)，我們要將以往根據商品去找顧客的營(yíng)銷(xiāo)模式，改變?yōu)楦鶕�客�?hù)需求組織商品供應。

　　在現階段，原先構建的卡券系統和發(fā)卡的主體有可能是各個(gè)獨立核算的門(mén)店，這種以門(mén)店為框架構建的CRM系統在集團內部形成的是N對N的架構，加大了在集團范圍內共享會(huì )員資源的成本與復雜程度。特別是要與銀行和聯(lián)盟商家發(fā)行聯(lián)名卡的時(shí)候，卡券校驗必須是實(shí)時(shí)的，這種內外部都是N對N的架構更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構建集團CRM應用平臺，是必然的選擇。所以我們強調：“客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”必須是“企業(yè)級”的戰略行為。

　　“服務(wù)”是現代商場(chǎng)最有潛力的競爭領(lǐng)域和競爭制高點(diǎn)，而“商品”則是服務(wù)品質(zhì)與服務(wù)能力的載體。因此，現代零售企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式，必須是“經(jīng)營(yíng)商品”與“經(jīng)營(yíng)客戶(hù)”雙引擎驅動(dòng)。“客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”必須是大型零售集團企業(yè)級的戰略行為。

——北京富基旋風(fēng)科技有限公司

作者供稿 原文刊登在 《計算機世界》