《圈住客戶(hù)》連載—客戶(hù)與市場(chǎng)細分
葉開(kāi)
2007/07/06
萬(wàn)城地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)最近遇到一個(gè)頭疼的問(wèn)題：以往都習慣了按照經(jīng)驗劃分市場(chǎng)，進(jìn)行預算和市場(chǎng)活動(dòng)計劃，然后針對這幾個(gè)市場(chǎng)劃分進(jìn)行一些調查，這是傳統的工作流程，但是今天經(jīng)理會(huì )上，Kevin提出對萬(wàn)城地產(chǎn)一個(gè)特殊的客戶(hù)群進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)的策劃和執行管理。按照客戶(hù)細分進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)工作以前沒(méi)有先例，而且也沒(méi)有準備，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)甚至都不知道怎么確定最終的細分要素。
實(shí)際上這是Kevin希望逐漸引導萬(wàn)城地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)思路向客戶(hù)細分的基調轉移而別有用心的小動(dòng)作之一，Kevin知道對于萬(wàn)城地產(chǎn)這樣的集團企業(yè)，從產(chǎn)品導向型向客戶(hù)細分導向的轉變是比較痛苦和緩慢的，需要一個(gè)過(guò)程，期間只有理論推廣是不夠的，最好是在日常業(yè)務(wù)中一步步引導。
即使如此，Kevin也還是對萬(wàn)城地產(chǎn)的客戶(hù)細分到底如何去做？客戶(hù)細分最終的價(jià)值會(huì )是什么？心里沒(méi)有底兒，但是他清楚地認識到這個(gè)方向是不可或缺的。
目標 在讀完本章后，你應該能夠：
- 了解客戶(hù)細分
- 了解客戶(hù)細分的過(guò)程
- 討論客戶(hù)細分的國外案例
客戶(hù)細分
加強對潛在客戶(hù)的管理，是從客戶(hù)細分開(kāi)始的。客戶(hù)關(guān)系管理強調的是細分客戶(hù)、差異化對待、一對一營(yíng)銷(xiāo)。潛在客戶(hù)作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的開(kāi)端，企業(yè)就要做好客戶(hù)細分的工作。對于不同地區、不同環(huán)境、不同形勢、不同來(lái)源等的潛在客戶(hù)的線(xiàn)索，企業(yè)要進(jìn)行有效的管理和分類(lèi)，針對不同分類(lèi)的潛在客戶(hù)群，線(xiàn)索質(zhì)量評估方法和分配去向都是不一樣的。而潛在客戶(hù)的細分，有利于企業(yè)更好地精細化管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
在進(jìn)行客戶(hù)細分的開(kāi)始，一般會(huì )考慮這樣幾個(gè)問(wèn)題。
- 誰(shuí)是我們的客戶(hù)?
- 誰(shuí)的觀(guān)點(diǎn)應該被重視?
- 我們希望去吸引哪些客戶(hù)?
- 我們應該保持哪些客戶(hù)?
- 我們應該如何迎合他們的要求?
客戶(hù)細分戰略并非適應所有的房地產(chǎn)企業(yè)，不同房地產(chǎn)企業(yè)在不同規模和發(fā)展階段對客戶(hù)細分的適應性是不同的。大多粗放型的房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展初期，只有一個(gè)運作項目的時(shí)候關(guān)注的是規模和資金；精細化管理的房地產(chǎn)企業(yè)在追求規模和效益的同時(shí)需要把握住核心客戶(hù)，這時(shí)客戶(hù)細分才真正有價(jià)值。
房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展正在經(jīng)歷三個(gè)階段：產(chǎn)品導向、市場(chǎng)導向和客戶(hù)導向。大部分房地產(chǎn)企業(yè)還處在以項目開(kāi)發(fā)為主的產(chǎn)品導向階段和市場(chǎng)細分定位的市場(chǎng)導向階段，還沒(méi)有真正進(jìn)入基于客戶(hù)細分的客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)需求導向的階段。
在沒(méi)有導入客戶(hù)細分戰略的時(shí)候，房地產(chǎn)企業(yè)的運營(yíng)流程面對的是全部客戶(hù)或者是假想的市場(chǎng)群體，沒(méi)有做到一對一營(yíng)銷(xiāo)，而是面向大眾客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)。以產(chǎn)品為中心的傳統思維模式，考慮產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)、怎么賣(mài)出高價(jià)格獲取高額利潤，無(wú)法長(cháng)期、有效地維系客戶(hù)忠誠度和挖掘客戶(hù)價(jià)值，企業(yè)短期且表面的勝利無(wú)法長(cháng)久下去。
導入客戶(hù)細分戰略，可以基于客戶(hù)細分來(lái)貫穿整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的運營(yíng)流程，如獲取什么樣的土地資源、設計什么樣的藍圖、策劃什么樣的營(yíng)銷(xiāo)方案、進(jìn)行什么樣的銷(xiāo)售管理、提供什么樣的服務(wù)等，都可以基于客戶(hù)細分后的客戶(hù)需求來(lái)體現。客戶(hù)細分有三大亮點(diǎn)：基于價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的客戶(hù)細分、基于戰略確立廣泛的客戶(hù)定位、將客戶(hù)細分與精細化的運營(yíng)流程緊密連接。
客戶(hù)細分的過(guò)程
客戶(hù)細分 第一階段的客戶(hù)細分變量包括地理因素、社會(huì )因素、心理因素和人口因素，通過(guò)不同的客戶(hù)細分變量來(lái)進(jìn)行典型的或者有代表性的細目分類(lèi)，從而將客戶(hù)細分為不同的客戶(hù)群，進(jìn)行精確的定位。
客戶(hù)價(jià)值定位 在客戶(hù)細分之后，需要進(jìn)行價(jià)值定位，分辨高價(jià)值和低價(jià)值的客戶(hù)群。客戶(hù)價(jià)值定位變量包括客戶(hù)銷(xiāo)售收入、客戶(hù)利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等，根據房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注點(diǎn)的不同，通過(guò)不同的變量對客戶(hù)群進(jìn)行價(jià)值定位，選定最有價(jià)值的細分客戶(hù)，客戶(hù)價(jià)值定位可以體現為客戶(hù)金字塔。
共同需求 圍繞客戶(hù)細分和客戶(hù)價(jià)值定位，選定最有價(jià)值的客戶(hù)群后，提煉他們的共同需求，以客戶(hù)需求為導向精確定義企業(yè)的運營(yíng)流程。
在房地產(chǎn)企業(yè)的會(huì )員管理中，會(huì )員俱樂(lè )部作為市場(chǎng)活動(dòng)的一個(gè)有效手段，其會(huì )員積分也體現著(zhù)房地產(chǎn)企業(yè)對客戶(hù)價(jià)值的定位，因此會(huì )員積分的等級可以作為客戶(hù)價(jià)值定位的一個(gè)變量，也可以基于會(huì )員積分形成房地產(chǎn)企業(yè)的會(huì )員金字塔。
基于客戶(hù)細分的精細化營(yíng)銷(xiāo)
精細化管理是相對于粗放式管理而言的，而對于營(yíng)銷(xiāo)的精細化管理，意味著(zhù)基于客戶(hù)細分戰略的一對一營(yíng)銷(xiāo)，即要與企業(yè)選定的最有價(jià)值的客戶(hù)群一對一，了解個(gè)性化需求，提供個(gè)性化渠道，實(shí)現個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)手段。精細化同時(shí)也意味著(zhù)量化管理，要對企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)流程進(jìn)行量化指標考核，尤其是客戶(hù)價(jià)值的衡量，從而實(shí)現一對一營(yíng)銷(xiāo)與量化管理。
精細化營(yíng)銷(xiāo)是以客戶(hù)細分戰略為基礎的，也就是要根據選定的最有價(jià)值的客戶(hù)群的需求，通過(guò)客戶(hù)喜歡的方式營(yíng)銷(xiāo)，而房地產(chǎn)企業(yè)的主要目標客戶(hù)通常把營(yíng)銷(xiāo)等同于產(chǎn)品服務(wù)本身，一個(gè)特定的滿(mǎn)足客戶(hù)需求的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)已經(jīng)足夠打動(dòng)客戶(hù)的心。房地產(chǎn)企業(yè)就是要追隨客戶(hù)的期望，用他們喜歡的方式進(jìn)行銷(xiāo)售。
當客戶(hù)細分達到足夠細的時(shí)候，房地產(chǎn)企業(yè)就可以實(shí)現一對一的營(yíng)銷(xiāo)，終生留住客戶(hù)。而一對一的營(yíng)銷(xiāo)，就意味著(zhù)不斷地用心修改產(chǎn)品以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求。
精細化營(yíng)銷(xiāo)需要建立支持績(jì)效目標的合適的營(yíng)銷(xiāo)結構，通過(guò)預算、計劃、活動(dòng)、任務(wù)細分等提供清晰詳細的工作步驟，幫助房地產(chǎn)企業(yè)達到預期的結果。在精細化營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程管理中，需要評估所有的營(yíng)銷(xiāo)力量對公司長(cháng)期價(jià)值的影響。優(yōu)秀的公司總是不斷地量化和評估營(yíng)銷(xiāo)的效果，使公司的戰略更為靈活，抓住新的或以前沒(méi)有發(fā)現的商機。精細化營(yíng)銷(xiāo)需要制訂營(yíng)銷(xiāo)計劃，并根據環(huán)境變化和效果評估不斷修改，同時(shí)量化各種營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng)的利潤率，評估公司品牌營(yíng)銷(xiāo)對客戶(hù)心理和行為的影響，最終追蹤公司在目標客戶(hù)群中的品牌價(jià)值。
客戶(hù)信息數據庫是促使營(yíng)銷(xiāo)競爭達到精確、成功的最重要的因素，設計一個(gè)能夠滿(mǎn)足營(yíng)銷(xiāo)需求的、整合其他需要的數據庫，同時(shí)為數據庫的績(jì)效制定標準，確保客戶(hù)信息或有用的信息被保留下來(lái)；整合客戶(hù)的所有信息，建立一個(gè)統一的信息庫；建立一個(gè)定時(shí)升級、更新的營(yíng)銷(xiāo)數據庫系統。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，客戶(hù)信息的儲備很重要，尤其是在企業(yè)發(fā)展戰略關(guān)注多個(gè)細分客戶(hù)群的時(shí)候，跨業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)如住宅、商鋪等的時(shí)候，客戶(hù)信息的儲備和整合很關(guān)鍵。
利用客戶(hù)信息推動(dòng)戰略性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，保持目標客戶(hù)群的長(cháng)期穩定的關(guān)系，增加公司的投資回報率，降低每個(gè)客戶(hù)交易的成本，提高公司的整體利潤，同時(shí)使客戶(hù)更加滿(mǎn)意公司的服務(wù)。這就需要建立現有客戶(hù)的檔案，通過(guò)數據庫信息發(fā)展有別于傳統營(yíng)銷(xiāo)的營(yíng)銷(xiāo)方法。
通過(guò)精細化管理系統地監控客戶(hù)細分。在房地產(chǎn)市場(chǎng)中，任何技術(shù)發(fā)展、競爭因素和行業(yè)變化都會(huì )不斷地改變客戶(hù)的細分類(lèi)型，改變客戶(hù)需求和購買(mǎi)偏好。為了保持對市場(chǎng)變化作出最快的反應，并有效地把握市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對客戶(hù)狀態(tài)的影響，房地產(chǎn)企業(yè)需要將客戶(hù)細分工作當作企業(yè)計劃和報告中的必備部分。企業(yè)需要定時(shí)評審客戶(hù)細分框架，調整細分戰略，回應市場(chǎng)變化，評估公司的結構是否適合營(yíng)銷(xiāo)、是否有利于營(yíng)銷(xiāo)。
客戶(hù)細分舉例
以美國普爾特地產(chǎn)為例，普爾特認為，有兩個(gè)因素基本上可以解釋大部分住房購買(mǎi)行為：一是客戶(hù)的生命周期，二是客戶(hù)的支付能力。普爾特以這兩個(gè)因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個(gè)矩陣，普爾特建立了2個(gè)大類(lèi)、11個(gè)子類(lèi)的細分客戶(hù)。
第一大類(lèi)是以個(gè)人為單位的客戶(hù)，其中有首次置業(yè)者、常年工作流動(dòng)人士、大齡單身貴族、活躍長(cháng)者。
首次置業(yè)者以年輕未婚青年居多，他們購房主要是滿(mǎn)足單純的居住需要，其支付能力最低；常年工作流動(dòng)人士也多以獨身為主，由于他們常年在外，需要解決“居無(wú)定所”問(wèn)題；大齡單身貴族物質(zhì)上比較充裕，精神上追求比較自由的生活狀態(tài)，所以對房子的舒適程度有較高的要求；活躍長(cháng)者在美國主要是指“二戰”后“嬰兒潮”一代人，他們雖然大多數面臨退休或已經(jīng)退休，但是他們已經(jīng)積累了比較多的財富，追求幸福的晚年生活，近年來(lái)這一階層的住房需求迅速增加，是美國房地產(chǎn)市場(chǎng)的一個(gè)重要戰略機會(huì )。
第二類(lèi)是以家庭為單位的客戶(hù)，其中有單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等。
單人工作的丁克家庭多指已經(jīng)結婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做家庭主婦的家庭；雙人工作的丁克家庭中，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，購房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的經(jīng)濟負擔就隨之加重，體現在住房購買(mǎi)行為上，一方面要考慮經(jīng)濟負擔，一方面要考慮撫養嬰兒的需要；單親家庭在收入上比有嬰兒家庭要低一些；工作逐步穩定，孩子也長(cháng)大成人，就成了成熟家庭；接下來(lái)，隨著(zhù)財富的積累就成了富足成熟家庭；而子女最終也要離開(kāi)，就演變成了空巢家庭。
這個(gè)分類(lèi)中，各個(gè)細類(lèi)客戶(hù)的年齡段逐步上升。而按照支付能力由低到高排序，則依次是：?jiǎn)稳斯ぷ鞯亩】思彝ァ⒂袐雰旱姆驄D、單親家庭、成熟家庭、空巢家庭、雙人工作的丁克家庭、富足成熟家庭。
普爾特公司宣稱(chēng)：“讓客戶(hù)信任我們，讓他們終生都購買(mǎi)我們的住房！”把上述11類(lèi)客戶(hù)“一網(wǎng)打盡”，普爾特就基本上實(shí)現了“從搖籃到墳墓”的終生鎖定，每個(gè)人或者家庭都可以從這11類(lèi)客戶(hù)細分中找到自己的位置。
結合購房者的生命階段特征和置業(yè)特點(diǎn)，普爾特為每一類(lèi)客戶(hù)打造特定的住宅產(chǎn)品。比如該公司可以做到根據孩子沒(méi)上大學(xué)和已上大學(xué)的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，為他們提供不同地域、不同配套設施、不同內部結構和不同社區文化的住宅。
漢拓訪(fǎng)談?dòng)^點(diǎn)
(1) 客戶(hù)細分是CRM的核心，一切個(gè)性化和差異化都來(lái)源于客戶(hù)細分。
(2) 沒(méi)有客戶(hù)細分，客戶(hù)管理做得再好也不是真正的CRM。
思考 看看你公司的情況
(1) 你的客戶(hù)有哪些類(lèi)型？
(2) 你有沒(méi)有進(jìn)行客戶(hù)細分或者初步的細分？
(3) 你有沒(méi)有對不同的客戶(hù)進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)或者服務(wù)？
CTI論壇編輯
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