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《圈住客戶(hù)》連載—CRM與流程

葉開(kāi) 2007/05/28

　　在萬(wàn)城地產(chǎn)的CRM行動(dòng)中，大部分人將目光聚集在CRM概念上，以客戶(hù)為中心、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)價(jià)值、客戶(hù)生命周期等。現在的萬(wàn)城地產(chǎn)，人人都能說(shuō)上一兩句CRM的專(zhuān)業(yè)名詞，似乎CRM已經(jīng)深入人心了。

　　James卻感到很迷惑，他最近幾天一直在與CRM戰略中心的臨時(shí)負責人Rain探討萬(wàn)城地產(chǎn)的CRM到底應該如何來(lái)部署？因為他們都感覺(jué)到，僅僅有理論和概念是不夠的，理念都是些空中樓閣，總歸要有解決問(wèn)題的具體思路，那么萬(wàn)城地產(chǎn)的CRM如何落地呢？難道直接就上CRM系統嗎？

　　Rain堅持不直接實(shí)施CRM系統，因為這樣只是建成了一個(gè)IT項目，而沒(méi)有了管理變革的性質(zhì)，那么萬(wàn)城地產(chǎn)CRM的切入點(diǎn)是什么？如果不僅僅是系統，還有其他什么呢？在這個(gè)問(wèn)題上，不僅僅Rain和James，萬(wàn)城地產(chǎn)的高層和中層都開(kāi)始思考了。

　　CRM不僅僅是概念，也不僅僅是系統。對比大家似乎都達成共識了，但是如何應用CRM來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題？如何讓CRM落地？大家眾說(shuō)紛紜。要落地，就要與業(yè)務(wù)緊密結合，可是應該如何結合呢？要落地，就要改變當前企業(yè)內部管理的角度，可是應該如何來(lái)變革管理呢？再進(jìn)一步，企業(yè)的業(yè)務(wù)在不斷地發(fā)展和變化，如果萬(wàn)城的業(yè)務(wù)變化了，是不是CRM也要變？

　　CRM既然與業(yè)務(wù)結合，必然與業(yè)務(wù)流程結合，那么當前的流程怎么優(yōu)化？怎么細化？怎么體現客戶(hù)導向的戰略？或者說(shuō)，怎么才算CRM流程呢？

目標　在讀完本章后，你應該能夠： CRM部署的現狀

　　大多數國內企業(yè)還不太習慣流程，尤其是精細化管理的流程。即使有流程，也可能是粗放型的流程，因為我們還是更注重結果，不太習慣過(guò)程管理；我們還是更注重每個(gè)人干什么，而不太習慣整體協(xié)同。在這樣的基礎上，大部分企業(yè)在部署CRM的時(shí)候，就或多或少地進(jìn)入了潛在的誤區，實(shí)際效果令人失望，甚至眾多的CRM項目在短短一兩年內便閑置荒廢。

　　目前，大部分CRM項目部署會(huì )有兩種方向，一種是以咨詢(xún)公司為主，進(jìn)行CRM戰略咨詢(xún)，大刀闊斧地進(jìn)行戰略變革、組織架構變革、流程再造等，然而這種模式基于過(guò)高的戰略起點(diǎn)，注重企業(yè)高層的戰略需求而忽略了基層的執行需求，是一個(gè)典型的自上而下的變革，常見(jiàn)的情況是戰略定位做得很好，很激動(dòng)人心，然而無(wú)法落實(shí)和執行。更何況，有時(shí)候過(guò)度的變革容易引起企業(yè)潛在的風(fēng)險，這種風(fēng)險一旦引發(fā)，對于正在成長(cháng)或發(fā)展期的企業(yè)可能是致命的。

　　另外一種是以CRM軟件廠(chǎng)商為主，引導企業(yè)寄希望于CRM系統的應用，從系統的需求分析、系統分析、個(gè)性化定制、系統實(shí)施、培訓等，強調系統的重要性，然而這種模式基于過(guò)低的系統起點(diǎn)，雖然注重了基本應用，但是忽略了戰略需求，是一個(gè)典型的自下而上的實(shí)施，很容易陷入系統功能細節，而缺乏整體協(xié)同，企業(yè)用戶(hù)在面對復雜的功能時(shí)不知道該用哪些，從而導致推動(dòng)效果不明顯和應用效果不佳。

　　一些有實(shí)力和決心的企業(yè)，有效地結合以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，在第一階段引入管理咨詢(xún)公司的CRM戰略咨詢(xún)，在第二階段引入系統實(shí)施廠(chǎng)商的CRM系統實(shí)施，遠勝于以上任何一種模式的效果。但是，在這樣的案例中也存在很多問(wèn)題，最主要的是戰略和戰術(shù)之間的銜接問(wèn)題。

變革的流程

　　系統功能太多太復雜，因而變革不能太過(guò)，那么有沒(méi)有更好的模式呢？有！這就是流程。為什么說(shuō)“流程為王”？在CRM部署過(guò)程中，應該強調流程的重要性和銜接性。

　　當變革不能進(jìn)行BPR(業(yè)務(wù)流程再造)，那么企業(yè)可以進(jìn)行BPI(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)，基于流程進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險承受能力范圍內的優(yōu)化。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運營(yíng)模式，即使是同行業(yè)的企業(yè)，因為不同的發(fā)展階段或者不同的規模，它們的運營(yíng)模式也是不同的。有時(shí)候，地域不同，面對的客戶(hù)群體不同，企業(yè)運營(yíng)模式也是不同的。

　　如果把關(guān)注點(diǎn)放在流程上，運營(yíng)模式可以解釋為流程的組合。當把運營(yíng)模式分解為一個(gè)個(gè)流程時(shí)，就會(huì )發(fā)現流程是一個(gè)實(shí)現商業(yè)目標的系列協(xié)同行為的組合，它具有流動(dòng)性和協(xié)同性。那么，進(jìn)行CRM戰略咨詢(xún)時(shí)的組織變革容易讓人產(chǎn)生恐懼和抵觸，而不進(jìn)行革命性變革的流程優(yōu)化更能讓人接受。

系統的流程

　　當CRM系統復雜得像一個(gè)大迷宮，而功能可以羅列得比樓還高的時(shí)候，企業(yè)一定會(huì )遇到這樣的關(guān)鍵問(wèn)題：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？企業(yè)用戶(hù)是不可能用到所有功能的，而CRM軟件廠(chǎng)商的用戶(hù)手冊和培訓課上，卻把每一個(gè)功能點(diǎn)講得再詳細不過(guò)了，最終功能點(diǎn)的確解決了，但是企業(yè)用戶(hù)在實(shí)際業(yè)務(wù)中還是不知道怎么去用和怎么用好。

　　企業(yè)用CRM系統需要解決的是業(yè)務(wù)問(wèn)題，而企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題無(wú)非就是一些商業(yè)情景，這些商業(yè)情景可以映射為流程或者由流程來(lái)解決。所以CRM系統的應用還是要歸結到流程，而在系統實(shí)現層面流程可以解釋為功能點(diǎn)的組合，流程中的系列協(xié)同行為映射為系列功能點(diǎn)的組合，更重要的是，流程將一個(gè)個(gè)靜態(tài)的功能點(diǎn)流動(dòng)起來(lái)、協(xié)同起來(lái)。這個(gè)流程首先是業(yè)務(wù)流程，其次才是系統流程，先后順序是不能錯的，因為系統實(shí)現業(yè)務(wù)的原則不能變。

流程為王

　　當我們發(fā)現，流程可以作為橋梁有效地銜接戰略變革和系統實(shí)現的時(shí)候，整個(gè)CRM部署在“流程為王”的基礎上變得合理有序：基于企業(yè)的戰略咨詢(xún)形成運營(yíng)模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)的系統實(shí)現形成系統功能點(diǎn)，而運營(yíng)模式分解為不同的流程，每一個(gè)流程又體現為不同的系統功能點(diǎn)的組合。

　　基于這種部署模式，企業(yè)在進(jìn)行戰略咨詢(xún)的時(shí)候需要考慮執行層面的流程問(wèn)題，在進(jìn)行系統實(shí)施的時(shí)候需要考慮整體協(xié)同的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。這些考慮或許會(huì )改變很多事情，比如戰略咨詢(xún)真的永遠不去執行嗎？CRM軟件廠(chǎng)商的用戶(hù)手冊是不是應該引進(jìn)商業(yè)情景和業(yè)務(wù)流程描述呢？CRM項目的員工培訓是不是可以采用情景培訓和角色扮演呢？

　　無(wú)論如何，當進(jìn)入“流程為王”的時(shí)代，企業(yè)會(huì )發(fā)現自上而下或自下而上的變革都離不開(kāi)流程。正是以客戶(hù)為中心的流程把企業(yè)推動(dòng)成為客戶(hù)導向型的企業(yè)。

流程優(yōu)化與細化的必要性

　　無(wú)論對于企業(yè)還是CRM，流程都很重要。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)與大多數國內企業(yè)一樣，在這個(gè)問(wèn)題上會(huì )覺(jué)得很困惑：我們也有流程的，我們的流程也是在努力體現以客戶(hù)為中心，區別何在呢？這就需要從流程分析入手，大多數國內企業(yè)的流程都是粗放型的、無(wú)協(xié)作型的，還需要在企業(yè)發(fā)展戰略的基礎上進(jìn)行客戶(hù)導向的優(yōu)化和細化。

　　“你能衡量的，才是你能管理的；如果你無(wú)法衡量，你就不可能控制它、管理它！”對于流程也是這樣，流程的優(yōu)化和細化的目標是標準化、精細化和可衡量化，實(shí)現的手段就是建立真正體現以客戶(hù)為導向的流程績(jì)效指標體系。

　　不妨通過(guò)一個(gè)大多數企業(yè)都有的流程案例來(lái)對比現有的流程和優(yōu)化、細化的流程。管理規范的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì )要求客戶(hù)服務(wù)人員快速接聽(tīng)投訴電話(huà)、及時(shí)回復客戶(hù)、熱情對待客戶(hù)，相信很多企業(yè)都有這樣的流程規范。應該說(shuō)這三項要求已經(jīng)體現了以客戶(hù)為中心的思想，但是從流程精細化的角度來(lái)看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統的要求。如果要建立可衡量的服務(wù)標準，細化的流程指標可以分為：鈴響三聲后接聽(tīng)電話(huà)、24小時(shí)內回復客戶(hù)、客戶(hù)走近5秒內做出反應。這樣的流程細化可以有效地標準化流程，并能夠有效地促進(jìn)客戶(hù)服務(wù)流程的優(yōu)化，通過(guò)系統的融合還可以自動(dòng)對客戶(hù)服務(wù)人員進(jìn)行績(jì)效考核。

　　在客戶(hù)接待環(huán)節上，很多房地產(chǎn)企業(yè)要求現場(chǎng)銷(xiāo)售人員要對客戶(hù)微笑服務(wù)。我們再看一下酒店業(yè)的最佳實(shí)踐，香格里拉酒店對新員工的培訓中有一項是培訓如何對客戶(hù)微笑，并將微笑這一個(gè)簡(jiǎn)單的流程環(huán)節細化：嘴角上翹不得超過(guò)X厘米，露齒不得超過(guò)4顆，當客戶(hù)走近至X米時(shí)停止手中的工作，上身微前傾，但角度不得超過(guò)X度，眼睛要注視客戶(hù)，目光隨客戶(hù)移動(dòng)，客戶(hù)離開(kāi)X米時(shí)恢復原來(lái)的工作狀態(tài)。不知道哪一家房地產(chǎn)公司對展廳接待人員有如此細化的要求呢？

　　大家不妨一試，在自己桌前擺一面鏡子，看看自己的微笑能否達到酒店的標準？能否保持這個(gè)標準的微笑三分鐘？你是否感覺(jué)到臉部肌肉僵硬了？恭喜你，你還需要繼續努力！說(shuō)到這里，大家應該明白為什么很多呼叫中心服務(wù)人員座席前會(huì )有一面鏡子了。

　　微笑服務(wù)不是說(shuō)出來(lái)的，而是可以培訓出來(lái)的。同樣，以客戶(hù)為導向的流程是需要細化和優(yōu)化的，粗放型的流程只能使客戶(hù)關(guān)系走向混沌。

行動(dòng)與例會(huì )

　　為了有效地分解萬(wàn)城地產(chǎn)的客戶(hù)流程，CRM戰略中心組織內部人員對企業(yè)內部需求和流程情況進(jìn)行了初步調研，很多問(wèn)題在討論的時(shí)候不清晰，但是從一個(gè)個(gè)流程的每一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)去分解，就會(huì )發(fā)現一些平日里發(fā)現不了的問(wèn)題。在調研過(guò)程中，內部項目人員不僅根據業(yè)務(wù)部門(mén)的具體流程用流程圖來(lái)描述現有的流程，同時(shí)也組織座談會(huì )對當前的流程進(jìn)行問(wèn)題分析。

　　在調研過(guò)程中，從流程的角度來(lái)看，萬(wàn)城原來(lái)的流程有很多粗放點(diǎn)或者模糊點(diǎn)，并不是完全以客戶(hù)為導向，而且沒(méi)有有效地考慮不同價(jià)值客戶(hù)的需求，沒(méi)有做到對不同客戶(hù)要不同對待，流程的績(jì)效考核都是以財務(wù)指標進(jìn)行而沒(méi)有任何客戶(hù)指標，看來(lái)優(yōu)化和細化是必要的，也是CRM的重要工作之一。

　　整個(gè)行動(dòng)中還是發(fā)現了一些問(wèn)題，同時(shí)也感覺(jué)效果不突出，內部人員總是跳不出原來(lái)的條條框框，大家討論來(lái)討論去還是以前的那些問(wèn)題和思路。CRM戰略中心的Rain提出了一個(gè)尖銳的問(wèn)題：要不要變革？因為從變革角度而言，標準的提法為“業(yè)務(wù)流程重組”，強調的是推倒一切重來(lái)。如果變革，企業(yè)員工是否能夠承受或者接受變革？如果變革，作為CRM項目的主要推動(dòng)部門(mén)——CRM戰略中心能否擔當起變革尤其是對組織人員和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化調整的重任？是否合適？

　　大家也都認識到這個(gè)問(wèn)題的嚴峻性，變革不是一件說(shuō)干就干的事情，這種傷筋動(dòng)骨的事情，對企業(yè)的影響是致命的。例會(huì )的討論結果之一是：組織人員去參觀(guān)考察，由CRM戰略中心評估確定要參觀(guān)的CRM案例企業(yè)，由James帶隊進(jìn)行考察。

漢拓訪(fǎng)談?dòng)^點(diǎn)
  1. 由來(lái)已久的以產(chǎn)品為導向的企業(yè)中，半數以上的CRM失敗都應該歸咎于對企業(yè)政治、經(jīng)營(yíng)慣性、組織結構調整的挑戰，而不是軟件或者預算的問(wèn)題。

  2. 大部分企業(yè)無(wú)法協(xié)調高級執行官、業(yè)務(wù)部門(mén)主管、信息主管和客戶(hù)之間的關(guān)系。

  3. 客戶(hù)關(guān)系管理戰略的落地需要通過(guò)以客戶(hù)為導向的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現。而基于新經(jīng)濟模式和新網(wǎng)絡(luò )技術(shù)進(jìn)行的流程創(chuàng )新是建立真正的客戶(hù)忠誠度和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

  4. 如果企業(yè)當前的執行力不夠，草率地部署CRM只會(huì )對積極性造成傷害。
思考 看看你公司的情況
  1. 你真的愿意把權力轉移給客戶(hù)嗎？

  2. 你的公司文化能夠支持這種變革嗎？

作者供稿　CTI論壇編輯


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