中國汽車(chē)業(yè)用CRM跳出價(jià)格戰圍城
2007/01/15
您能預見(jiàn)汽車(chē)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的未來(lái)嗎？
您想知道如何提升汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力嗎？
您愿意了解中國汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)如何快速擺脫愈演愈烈的價(jià)格戰旋渦嗎？
您渴望發(fā)現如何在CRM的藍海戰略中實(shí)現利潤的倍增嗎？
隨著(zhù)以最終客戶(hù)為中心的“情感消費時(shí)代”來(lái)臨，產(chǎn)品和價(jià)格不再是決勝市場(chǎng)的決定因素，而客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）才是贏(yíng)取競爭的關(guān)鍵所在。客戶(hù)關(guān)系管理是未來(lái)汽車(chē)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的大趨勢，是讓消費者和廠(chǎng)商共贏(yíng)的不二法門(mén)。
全國乘用車(chē)聯(lián)席會(huì )議于2006年11月7日公布的統計數據顯示，2006年10月份全國共銷(xiāo)售乘用車(chē)40.4萬(wàn)量，同比增長(cháng)27.3%，并創(chuàng )下平均每個(gè)工作日銷(xiāo)售18400臺的歷史新高。之后，以每月15%左右的速度增長(cháng)，而2007年將保持20％以上的增長(cháng)，我國新車(chē)銷(xiāo)量到年底應該可以達到850萬(wàn)輛。
盡管這是一組令人興奮的數字，但另一組數字卻令人緊張，2005年國內6315家汽車(chē)企業(yè)中有1155家虧損，虧損面高達兩成，稅后利潤同比下降了24.33%；其中汽車(chē)整車(chē)行業(yè)總利潤下降了126億元，占全行業(yè)利潤下降總額的3/4。
盡管前景美好，但競爭的激烈程度有增無(wú)減，降價(jià)成為眾廠(chǎng)商的舉措和博弈杠桿。誰(shuí)是愈演愈烈的價(jià)格戰的背后推手？
五大要素趨同
縱觀(guān)價(jià)格戰的成因，增資擴產(chǎn)、產(chǎn)品品牌、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、定價(jià)策略和價(jià)格環(huán)比的趨同是導致汽車(chē)行業(yè)陷入價(jià)格戰圍城的要因。
1. 增資擴產(chǎn)趨同
中國市場(chǎng)無(wú)疑是全球汽車(chē)行業(yè)尚未得到充分開(kāi)采的“最后金礦”之一。另外，隨著(zhù)“世界制造中心”在中國逐漸落成，汽車(chē)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
2. 產(chǎn)品品牌趨同
全球各大汽車(chē)廠(chǎng)商在中國的品牌策略，除了繼續在中國同比延伸，無(wú)外乎兩種路線(xiàn)。
其一是高端品牌低檔產(chǎn)品路線(xiàn)，“高開(kāi)低走”的方法已逐漸被消費者所警覺(jué)和辨識，其結果就是開(kāi)始對大品牌產(chǎn)生懷疑。其二是低端品牌高檔產(chǎn)品路線(xiàn)，國外品牌通過(guò)在中國市場(chǎng)導入可靠的產(chǎn)品品質(zhì)，其品牌已經(jīng)表現出與全球排名的無(wú)關(guān)性，使得全球排名被再次涂鴉。
3. 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)趨同
隨著(zhù)有形市場(chǎng)的消失和類(lèi)似“兩年6萬(wàn)公里”保修的通用規則，更證明了整個(gè)中國汽車(chē)行業(yè)今天還沒(méi)有走出“以產(chǎn)品為中心”的禁錮，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)元素的趨同，從根本上平抑了產(chǎn)品價(jià)格構成中的服務(wù)因素。
4.定價(jià)策略趨同
產(chǎn)品定價(jià)策略的趨同包括“高開(kāi)低走”策略的趨同和環(huán)比邏輯的趨同。一般情況，廠(chǎng)商推出一個(gè)新款車(chē)型，通過(guò)排量、配置的不同，分別區隔為豪華型、舒適型和標準型，我們分別用A、B、C代表，實(shí)際上就是高、中、低三種檔次的車(chē)型，三種車(chē)型的配置、定價(jià)和銷(xiāo)量目標策略如下：
高開(kāi)低走。假設廠(chǎng)商主打Ｃ車(chē)，廠(chǎng)商定價(jià)策略首先將Ａ的價(jià)格訂得很高，等同或超過(guò)同檔次高端品牌價(jià)格，然后讓?zhuān)滦蛙?chē)緊隨其后，價(jià)差很小，廠(chǎng)家對這兩款車(chē)的銷(xiāo)量要求不大。而廠(chǎng)家真正追求銷(xiāo)量目標的Ｃ型車(chē)則執行較低價(jià)格策略，同時(shí)縮小三種檔次車(chē)型之間的配置差別，通過(guò)性?xún)r(jià)比驅動(dòng)消費者提升選擇Ｃ的可能性。這稱(chēng)為“高開(kāi)低走”，反之即“低開(kāi)高走”。
目前國內整車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商基本都采用這種“高開(kāi)低走”的定價(jià)策略，盡管自身的產(chǎn)品環(huán)比能勉強形成邏輯，但這樣就造成了很多C類(lèi)產(chǎn)品在價(jià)格上的相似和趨同，而不能形成獨特的價(jià)格優(yōu)勢。
5.價(jià)格環(huán)比趨同
單位發(fā)動(dòng)機排量功率、車(chē)身尺寸和具體配置等參數的邏輯價(jià)差已形成傳統，目前還沒(méi)有革命者進(jìn)行顛覆的嘗試。眾廠(chǎng)商在這方面不敢越雷池一步，是因為如果傳統環(huán)比邏輯關(guān)系一旦被打破，其對整個(gè)汽車(chē)行業(yè)形成的如多米諾骨牌般的不良影響將無(wú)法控制。
透視4P、4C和4R
如何沖出價(jià)格戰圍城呢？答案就是要迅速適應和把握過(guò)剩經(jīng)濟時(shí)代的市場(chǎng)規律，將經(jīng)營(yíng)的方向從“以產(chǎn)品為中心的4P：產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(xiāo)(Promotion)”向“以客戶(hù)為中心的4C：消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)和4R：關(guān)聯(lián)(Relativity)、反應(Reaction)、關(guān)系(Relation)和回報(Retribution)”轉變。
以“產(chǎn)品為中心”時(shí)代(4P)，“產(chǎn)品的上市時(shí)間、價(jià)格、銷(xiāo)量”間呈以下關(guān)系：
- 產(chǎn)品上市后，價(jià)格按預算在逐漸下降，銷(xiāo)量按計劃穩步提升；
- 通過(guò)不斷宣傳和促銷(xiāo)保持和提升銷(xiāo)量，產(chǎn)品的知名度不斷增強；
- 通過(guò)成本控制保持利潤，當面臨競爭對手打壓時(shí)，通過(guò)犧牲利潤保持銷(xiāo)量；
- 4.銷(xiāo)量達到峰值后就是銷(xiāo)量走平。通過(guò)推出有競爭力的新產(chǎn)品，繼續重復上述過(guò)程。
以“客戶(hù)為中心”時(shí)代(4C/4R)，產(chǎn)品的“上市時(shí)間、價(jià)格和銷(xiāo)量”間呈以下關(guān)系：
- 由于產(chǎn)品契合客戶(hù)需求，贏(yíng)得消費者越來(lái)越多的青睞，銷(xiāo)量穩步提升；
- 通過(guò)情感上的關(guān)懷和需求上的滿(mǎn)足與用戶(hù)形成互利局面，持續贏(yíng)得客戶(hù)忠誠和客戶(hù)推薦，通過(guò)CRM使產(chǎn)品價(jià)格持續穩定，產(chǎn)品的美譽(yù)度和知名度不斷加強；
- 3遭遇非人力可以抗拒因素或競爭對手突然的惡性打壓，由于客戶(hù)的忠誠和推薦，銷(xiāo)量和利潤得以持續保持，為企業(yè)處理危機和針對競爭的新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)提供了有效緩沖；
- 銷(xiāo)量達到峰值走平后,推出滿(mǎn)足客戶(hù)新需求的產(chǎn)品，繼續重復上述過(guò)程。
兩種模式，優(yōu)劣立判。后者的客戶(hù)忠誠和客戶(hù)推薦將“已購車(chē)客戶(hù)”轉換為巨大的營(yíng)銷(xiāo)能量，這種能量的作用就在于它強化了情感和服務(wù)，淡化了價(jià)格戰，從而大大延長(cháng)了產(chǎn)品的生命周期。
中國汽車(chē)業(yè)CRM抬頭
通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理，汽車(chē)制造企業(yè)每年應該可以得到不少于保有量10％的置換需求和保有量10％的客戶(hù)推薦——即一個(gè)整車(chē)廠(chǎng)商或經(jīng)銷(xiāo)商，每年可以得到其客戶(hù)保有量20％的銷(xiāo)量。這是一個(gè)誘人的數字，任何商家都難以忽視。
經(jīng)歷了多年的大浪淘沙，“老客戶(hù)”已經(jīng)變成了汽車(chē)廠(chǎng)商贏(yíng)得競爭的稀缺資源和核心動(dòng)力。美國技術(shù)調研機構TARP的統計結果發(fā)現：發(fā)展一個(gè)新客戶(hù)的成本是留住一個(gè)老客戶(hù)成本的5～7倍；100個(gè)滿(mǎn)意的顧客帶來(lái)25個(gè)客戶(hù)的購買(mǎi)行為；一個(gè)忠誠的顧客可以影響25個(gè)人的行為；顧客的忠誠度提高5%，全部利潤估計可提高25%～85%。美國汽車(chē)行業(yè)有著(zhù)另一組統計數字：每個(gè)車(chē)主每隔6年就會(huì )買(mǎi)一部新車(chē)；每賣(mài)出100輛汽車(chē)，有65輛是經(jīng)銷(xiāo)商的老客戶(hù)買(mǎi)走的；開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)的成本是保留一個(gè)老客戶(hù)的5～10倍；保留客戶(hù)的比率增加5％，企業(yè)獲利就可能增加25％。（見(jiàn)右圖：漏斗管理理念）
從整個(gè)汽車(chē)行業(yè)的現實(shí)來(lái)看，銷(xiāo)量增長(cháng)沒(méi)有帶來(lái)利潤率增長(cháng)。汽車(chē)行業(yè)利潤增長(cháng)主要受五個(gè)因素的影響：采購成本的下降，生產(chǎn)成本的下降，管理成本下降，營(yíng)銷(xiāo)成本下降，服務(wù)成本下降。
在生產(chǎn)成本的下降方面，各個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商都開(kāi)始有所行動(dòng)，采用BTO（按訂單生產(chǎn)）來(lái)挖掘利潤,改變了過(guò)去的一招式“推式”銷(xiāo)售。可以想象的是，如果一個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)商不顧市場(chǎng)變化，生產(chǎn)按部就班地執行，原材料的大量庫存也可能導致資金周轉率的降低和材料貶值和報廢。
實(shí)際上，汽車(chē)行業(yè)最大的利潤空間在于訂單的交付過(guò)程。利用CRM，基于數據挖掘的方法，汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商和經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )能夠實(shí)現訂單的一體化和訂單交付的分布式協(xié)同，按照市場(chǎng)發(fā)展趨勢確定生產(chǎn)。
需要指出的是，不同車(chē)型對CRM的需求也不同，客戶(hù)關(guān)系管理結構也不同。比如經(jīng)濟型轎車(chē)，CRM實(shí)現傳統的B2C就可以，比如通過(guò)呼叫中心；豪華型轎車(chē)就需要建立車(chē)友俱樂(lè )部、論壇等，通過(guò)會(huì )員卡、二維碼、RFID等方式識別并關(guān)懷客戶(hù)。
基于行為分析的客戶(hù)關(guān)系管理體系（B2C），其核心分為四個(gè)要素：工作流程、完整的客戶(hù)數據、商業(yè)智能的應用以及客戶(hù)識別和商業(yè)分析。實(shí)際上很多人忽視了另外一個(gè)維度，即C2C。這一部分無(wú)論是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商還是廠(chǎng)商都做得不夠。其實(shí)，對于老客戶(hù)的關(guān)懷能帶來(lái)更大的邊際效益，例如可通過(guò)博客、社區和論壇等區別于傳統的其他方式粘住用戶(hù)，進(jìn)而計算用戶(hù)及其家庭成員的汽車(chē)購買(mǎi)周期，實(shí)現最大化銷(xiāo)售。
中國汽車(chē)廠(chǎng)商對CRM的競相追逐表現出變革傳統營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式的決心，但“頭疼醫頭、腳痛醫腳”的方式并沒(méi)有真正從根本上解決問(wèn)題。調查發(fā)現，已實(shí)施CRM的企業(yè)中，74%的企業(yè)認為其CRM系統只能“基本達到要求”。如此看來(lái)，CRM應用要真正幫助汽車(chē)廠(chǎng)商實(shí)現銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升，任重而道遠。
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