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把CRM做對

倪云華 2005/11/14

　　從20世紀90年代末一直到2000年，管理人員在跟蹤與加強客戶(hù)關(guān)系的信息系統上投資了數百萬(wàn)美元。但是，大多數公司并沒(méi)有獲得預期的收益。于是，在隨后幾年中，公司主管大大削減了用于信息技術(shù)方面的開(kāi)支，CRM系統銷(xiāo)售額一落千丈。但是，最近幾年高級主管們開(kāi)始對CRM十分熱衷起來(lái)。在接受調查的高管中，82%的人說(shuō)，2003年他們打算在公司中采用CRM系統。這是一個(gè)巨大的飛躍，因為在2000年只有35%的公司采用CRM系統。那么，這中間到底發(fā)生了什么變化？為什么企業(yè)對于CRM會(huì )由不滿(mǎn)變成了滿(mǎn)意，由悲觀(guān)變成了樂(lè )觀(guān)，由削減開(kāi)支變成了增加開(kāi)支？

　　它CRM并不是使公司業(yè)績(jì)光彩照人的一個(gè)工具，它只應該應用于那些對公司競爭力至關(guān)重要的流程——能使公司跟競爭對手拉開(kāi)距離的流程，或是能用來(lái)跟同行業(yè)其他公司保持同一水準的流程。如果目標不是真正地具有戰略意義，公司就難以調動(dòng)必要的力量來(lái)改善根深蒂固的業(yè)務(wù)流程或改組自己的組織結構，并獲得預期的回報。因此，高級主管必須首先確信他們有了合適的目標，才能花錢(qián)實(shí)施CRM計劃。

　　哪里是我們的痛處？利用CRM系統同時(shí)管理整個(gè)客戶(hù)關(guān)系周期是完全可能的。但是，正如大多數富有進(jìn)取心的早期CRM采用者所發(fā)現的那樣，這通常是個(gè)壞主意。這種做法最終會(huì )建立無(wú)用的技術(shù)能力，引起不必要的業(yè)務(wù)中斷，最終導致不能獲得應有的投資回報。如果公司仔細審查自己的客戶(hù)關(guān)系周期，它們通常會(huì )在一些領(lǐng)域發(fā)現一些會(huì )影響整體業(yè)績(jì)、根深蒂固的致命問(wèn)題。正是這些痛點(diǎn)，應當成為實(shí)施CRM的重點(diǎn)。

　　我們需要完美的數據嗎？收集和傳播完美信息所需要的系統價(jià)格不菲，對這些信息迅速做出反應所需要的精密流程也很昂貴。盡管人們大肆鼓吹實(shí)時(shí)企業(yè)的概念，但事實(shí)上，很少有公司在它們的客戶(hù)關(guān)系周期中需要如此完美的信息。因此，公司必須明確區分各種業(yè)務(wù)活動(dòng)，哪些真正需要完美的數據，哪些只需要“足夠好”的信息就可以。要知道，這兩種活動(dòng)所需要的數據是相當不同的。

　　我們能把CRM延伸到何處？非常有針對性的CRM系統所產(chǎn)生的數據常常會(huì )揭示公司進(jìn)行重大業(yè)務(wù)調整的其他一些機會(huì )，這些調整合起來(lái)就成為在全公司廣泛實(shí)施的CRM系統。聰明的CRM采用者決不會(huì )滿(mǎn)足于已取得的成就。他們會(huì )一絲不茍地分析系統所產(chǎn)生的數據，尋找明顯的新機會(huì )，以進(jìn)一步發(fā)揮這一技術(shù)優(yōu)勢。

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