CRM咨詢(xún)手記之三:戰略規劃是個(gè)硬道理
田同生
2005/04/05
"招商地產(chǎn)的CRM有什么不足的地方嗎？如果有的話(huà)，這些不足在哪里？"在深圳考察的時(shí)候，藍光集團副總裁李湘向我提出了這個(gè)問(wèn)題。
在2001年10月的那個(gè)年代，導入CRM這樣一種管理理念和管理工具是需要有遠見(jiàn)和膽略的，而深圳招商地產(chǎn)就是這樣一個(gè)敢于"吃螃蟹"的勇士。3年之后，當我們總結招商實(shí)施CRM的經(jīng)驗和教訓時(shí)，我以為缺乏整體的戰略規劃，可能是其中最大的不足，其實(shí)，不僅是招商地產(chǎn)，深圳地產(chǎn)界的"中海地產(chǎn)"、"金地集團"、"華僑城地產(chǎn)"在導入CRM的時(shí)候，都存在缺乏整體戰略規劃的問(wèn)題。
為什么會(huì )普遍出現對于CRM戰略規劃嚴重不足，或者是這些地產(chǎn)企業(yè)從一開(kāi)始就忽略了戰略規劃的問(wèn)題呢？原因還是在于當時(shí)的大環(huán)境，在當時(shí)的中國，將CRM理念推進(jìn)的企業(yè)里并且被接受，其背后是和它有關(guān)的IT廠(chǎng)商在推動(dòng)，房地產(chǎn)企業(yè)并不例外。包括我本人也是通過(guò)ORACLE、SAP、SIEBEL等國際化的IT廠(chǎng)商的教育，才漸漸地認識到CRM的。例如，招商地產(chǎn)建設CRM系統的重任就是落實(shí)在IT經(jīng)理徐國強的身上，因為徐負責整個(gè)公司的信息化系統管理工作。徐國強向CRM廠(chǎng)商和咨詢(xún)公司提出有什么經(jīng)驗可以供房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施CRM時(shí)值得借鑒，但是得到的回答很不理想，幾乎沒(méi)有廠(chǎng)商涉足過(guò)房地產(chǎn)領(lǐng)域。當時(shí)，他感到有兩點(diǎn)體會(huì )：CRM業(yè)界關(guān)于房地產(chǎn)的經(jīng)驗幾乎沒(méi)有，再就是房地產(chǎn)企業(yè)本身在信息化方面的應用也比較弱。招商地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)中心助總嚴世平說(shuō)，"剛開(kāi)始的時(shí)候我們確實(shí)對CRM了解地不多，但是現在不同了，經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐我們明白了很多東西，也有很多教訓。我們和廠(chǎng)商說(shuō)，開(kāi)始的時(shí)候使我們聽(tīng)你們的，現在變了，你們也要聽(tīng)我們的了。"這就是當時(shí)中國房地產(chǎn)CRM導入的大環(huán)境。
現在藍光要導入CRM的時(shí)候，就不應該摸著(zhù)石頭過(guò)河了，就要從招商地產(chǎn)等先行者的經(jīng)驗和教訓中吸取對自己有價(jià)值的營(yíng)養，為自己所用。由于招商地產(chǎn)導入CRM是IT部門(mén)驅動(dòng)，而實(shí)施CRM又僅僅局限在營(yíng)銷(xiāo)中心一個(gè)部門(mén)，所以沒(méi)有應有的權威和力量能夠從整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰略角度，從貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的所有業(yè)務(wù)環(huán)節的角度來(lái)思考問(wèn)題，勢必會(huì )造成只考慮了營(yíng)銷(xiāo)中心這個(gè)點(diǎn)，而忽略了整個(gè)企業(yè)的系統性；只考慮了IT的實(shí)現，而忽略了IT所不能實(shí)現的地方應該如何來(lái)解決；只考慮當前的預算限制，而缺乏中長(cháng)期的資源配置；只考慮了購房者客戶(hù)，而忽略了企業(yè)內部客戶(hù)、供應商、合作伙伴以及其他利益相關(guān)者，所以，招商地產(chǎn)的CRM導入，其先天就存在著(zhù)很多局限性。
而藍光集團則不同，首先是導入CRM的驅動(dòng)力來(lái)自集團的總裁楊鏗，而不是某一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，或者是IT部門(mén)。在藍光集團，CRM被列為2004年的總裁工程（2005年仍然繼續），理念思想準備、組織人員保障、資源配置支持都是很充分的。我曾經(jīng)當面問(wèn)過(guò)楊總："藍光做CRM，到底是真做，還是炒作。如果是真做的話(huà)，楊總首先就要有變革意識、投入意識和風(fēng)險意識，國內很多企業(yè)CRM做得不好就是不敢變革，抱著(zhù)原來(lái)的流程和組織架構不放，因為一變就會(huì )觸動(dòng)一些人的利益，就會(huì )有人跳出來(lái)反對；再就是做CRM需要有資源的投入，包括時(shí)間、人力和財力；第三就是風(fēng)險，CRM只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，需要一個(gè)相當長(cháng)的過(guò)程才能發(fā)揮出價(jià)值。"
楊總回答說(shuō)："藍光是個(gè)民營(yíng)企業(yè)，我沒(méi)有必要通過(guò)CRM去做秀，去炒作。我是認識到CRM在未來(lái)的重要性才去做的，對于藍光而言，投入的問(wèn)題最好辦，一句話(huà)，花錢(qián)就是了；組織保證也容易，下個(gè)文件成立個(gè)部門(mén)就行了；人也好說(shuō)，去招聘嗎。我認為這都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是人的腦殼，你是不是認識到CRM對你的工作至關(guān)重要，你是不是應該從為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的角度思考問(wèn)題，不解決腦殼的問(wèn)題，其他都很難起作用。"
所以，藍光集團CRM的起點(diǎn)就是大規模的理念宣灌，然后是根據集團發(fā)展戰略展開(kāi)的整體CRM戰略規劃，而CRM軟件系統的導入則是放在最后階段進(jìn)行。我看過(guò)楊總在四川大學(xué)MBA班上聽(tīng)一個(gè)英國老師CRM課時(shí)的筆記，上面記著(zhù)楊總對于CRM的一些思考，楊總說(shuō)那堂課讓他感到頭腦一下子開(kāi)闊了很多，一旦企業(yè)做成具有CRM理念的那類(lèi)企業(yè)，你的發(fā)展是誰(shuí)也擋不住的，當時(shí)他就有一種按捺不住且躍躍欲試的興奮和沖動(dòng)。
作者供稿 CTI論壇編輯
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