CRM的失敗：企業(yè)來(lái)自火星 客戶(hù)來(lái)自金星
Dale Buss
2005/03/25
失敗的CRM將企業(yè)與客戶(hù)置于兩個(gè)星球上，雙方難以對話(huà)。
一份關(guān)于客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)的研究報告得出了兩個(gè)結論：客戶(hù)關(guān)系管理仍然是未來(lái)幾年內，信息技術(shù)投資中最熱門(mén)的領(lǐng)域；過(guò)去一段時(shí)間內，企業(yè)投在CRM上的數十億美元中的很大一部分被浪費掉了。
當調查者試圖對CRM是如何失敗的做調查時(shí)，他們遭遇到了來(lái)自企業(yè)的強大阻力——“失敗的CRM？我聽(tīng)說(shuō)過(guò)，沿著(zhù)這條街往下找吧。”仿佛這樣的失敗根本不存在，只是一個(gè)城市謠言罷了。
“企業(yè)當然不愿意承認它們的CRM沒(méi)有多少成效，尤其當它們正在非常努力地去做且花費了好幾百萬(wàn)美元的時(shí)候。”Rich Hebert說(shuō)。他是ISKY——一家為大型公司提供呼叫中心服務(wù)的公司CEO。“因為最近CRM已成為大家心目中的靈丹了。”
盡管這些CRM失敗案例的投資常會(huì )高達7位數，但對企業(yè)而言，卻很容易掩飾過(guò)去。好食食品公司(Hershey)成功實(shí)施ERP之后，使其可以在萬(wàn)圣節之前把糖果放上商場(chǎng)的貨架，這是可以登在華爾街媒體頭條的新聞。但CRM的問(wèn)題卻很難被發(fā)現，也許企業(yè)呼叫中心的員工失去了一次交叉銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)的機會(huì )，或由于過(guò)分推薦用戶(hù)明顯不需要的產(chǎn)品而惹惱了客戶(hù)。不過(guò)，企業(yè)大可把銷(xiāo)售不利歸罪于不確定的市場(chǎng)環(huán)境。不過(guò)，問(wèn)題始終是客觀(guān)存在的。Meta集團的研究表明，55%~75%的CRM項目沒(méi)有完成既定目標。于是，我們找到了幾家愿意公開(kāi)自己CRM經(jīng)歷的公司，將一些被保密的CRM失敗案例公開(kāi)。下面就是它們的故事。
誤解客戶(hù)
1994年，通用汽車(chē)金融服務(wù)公司(General Motors Acceptance Corp)的商業(yè)抵押業(yè)務(wù)(GMACCM)被拆分成獨立公司時(shí)，只擁有50億美元的抵押資產(chǎn)，現在其資產(chǎn)超過(guò)1000億美元。GMACCM成功的原因之一是把業(yè)務(wù)建立在最新最先進(jìn)的IT平臺上。上世紀末,它就投資300萬(wàn)美元把貸款文件數字化且可以快速在全球范圍內互相傳送。這個(gè)平臺使GMACCM可以提供更快更有效的客戶(hù)服務(wù)。“我認為，沒(méi)有一個(gè)競爭對手在商業(yè)抵押方面做了與我們相同的技術(shù)投資。”GMACCM的執行副總裁Mike Lipson說(shuō)。
在GMACCM，IT項目的實(shí)施通常會(huì )落實(shí)得很順利，但CRM卻成為一塊難啃的骨頭。其CIO Niraj Patel和公司其他領(lǐng)導人都把CRM看成能更好地留住客戶(hù)、從市場(chǎng)脫穎而出的妙方。于是，GMACCM邀請普華永道(PwC)幫助它重新設計客戶(hù)關(guān)系體系。Patel說(shuō)：“我們的目標是，更高的自動(dòng)化和更高的效率，以及能讓呼叫中心員工對他們的客戶(hù)有更多的了解。當普華永道對我們的客戶(hù)群的復雜性產(chǎn)生了根本性的錯誤理解并陷入其中時(shí)，問(wèn)題出現了。”(普華永道已被IBM收購，他們不愿對本文做出評論。)
對GMACCM的客戶(hù)復雜性，Lipson解釋道：“他們的平均貸款額是300萬(wàn)美元，有小到10萬(wàn)美元，也有大到16億美元貸款的客戶(hù)。任何客戶(hù)都有可能給我們打電話(huà)咨詢(xún)，上到公司總裁，下到付款部門(mén)的某個(gè)普通員工。”
新CRM系統基本按照相同的方式對待所有的客戶(hù)。“這很不好。”P(pán)atel說(shuō)：“咨詢(xún)顧問(wèn)們沒(méi)有對我們現有的客戶(hù)結構提出質(zhì)疑，依舊按照職能來(lái)劃分客戶(hù)服務(wù)，只對回答初次貸款問(wèn)題的業(yè)務(wù)代表和處理貸款后服務(wù)問(wèn)題的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行了區分。我們的CRM系統經(jīng)過(guò)這樣的‘大修’后，給我們打電話(huà)的客戶(hù)必須對GMACCM內部的客戶(hù)服務(wù)結構有足夠的了解，他們才會(huì )知道誰(shuí)能回答他們的問(wèn)題，然后再去找對應的部門(mén)。”
更糟糕的是，PwC建議GMACCM應試著(zhù)采用效率更高、成本更低的自動(dòng)應答系統來(lái)回答盡量多的客戶(hù)詢(xún)問(wèn)。于是，GMACCM安裝了一套復雜的語(yǔ)音應答系統。“設備運轉起來(lái)后，我們發(fā)現99%的客戶(hù)直接按零選擇和人工坐席直接交談。”Lipson說(shuō)：“盡管個(gè)人銀行的客戶(hù)愿意在電話(huà)上按一長(cháng)串數字查詢(xún)賬戶(hù)信息，可當他咨詢(xún)商業(yè)貸款時(shí)，卻不愿意這么做。”
“在最初的幾個(gè)月里，我們2萬(wàn)個(gè)客戶(hù)中的大多數給我們打電話(huà)時(shí)，瘋狂按零退出。”Lipson說(shuō)：“競爭對手甚至將此作為攻擊我們營(yíng)銷(xiāo)工具的由頭。”在估計由此帶來(lái)的損失時(shí)，他說(shuō)：“很多。我們惹惱了客戶(hù)，他們不愿意繼續同我們做業(yè)務(wù)；內部抱怨也很多，借貸部的員工說(shuō)他們丟失生意是因為客戶(hù)對我們的服務(wù)不滿(mǎn)意。”GMACCM的新CRM系統帶來(lái)的損失比收益更多，Lipson必須對剛“大修”過(guò)的系統再次進(jìn)行“大修”。
Lipson在業(yè)務(wù)代表的幫助下，首先取消了自動(dòng)應答系統，又按照產(chǎn)品線(xiàn)重組了客戶(hù)服務(wù)運作體系。“客戶(hù)完成借貸后，我們會(huì )給他一個(gè)800電話(huà)的指定代表，以方便其將來(lái)的聯(lián)系。”另外，Lipson還加強了客戶(hù)中心的員工，雇傭了一批有房地產(chǎn)經(jīng)驗的業(yè)務(wù)代表。
最終，Lipson把問(wèn)題解決了，他說(shuō)：“我們聽(tīng)到越來(lái)越多來(lái)自客戶(hù)和內部的贊揚，我花在客戶(hù)投訴上的時(shí)間也越來(lái)越少了。”
位置次要
歐文斯康寧(Owens Corning)是一家老牌的財富500強公司，總部位于俄亥俄州底特律河岸邊。上世紀90年代初期，由于公司架構過(guò)于龐大，康寧的客戶(hù)管理相當混亂。當時(shí)，康寧公司并購了很多小公司，以擴展隔熱系統產(chǎn)品線(xiàn)；同時(shí)，公司高層開(kāi)始借助著(zhù)名形象設計公司建立家居專(zhuān)家的新定位。不幸的是，所有這些擴展造成了客戶(hù)服務(wù)體系的廣泛化和多層次化，經(jīng)常會(huì )有同一個(gè)客戶(hù)信息在幾個(gè)數據庫中混亂地復制，每個(gè)復制信息都被重新組織在不同的產(chǎn)品線(xiàn)之下。混亂的系統引起了麻煩。84 Lumber公司是康寧屋頂產(chǎn)品和隔熱產(chǎn)品的大客戶(hù)，“它的問(wèn)題也給我們這兒帶來(lái)了混亂。”
作為一家老牌的提供魚(yú)鱗板隔熱材料的傳統公司，康寧公司也具有不同尋常的戰略?xún)?yōu)勢——一個(gè)年輕的經(jīng)理層，他們明白CRM可以帶來(lái)什么，并決心去做。經(jīng)理們申請了一項基金并獲得了進(jìn)行試點(diǎn)的批準。
盡管如此，CRM工作在每次看上去要取得進(jìn)展時(shí)被打斷。比如有一個(gè)試點(diǎn)項目是在波蘭的新屋頂產(chǎn)品測試過(guò)程中，進(jìn)行CRM模型測試。但這個(gè)項目因為康寧公司決定在全球范圍內快速推出該產(chǎn)品而被擱淺。
1997年，康寧內部的CRM支持者們被告知就全面提升公司的客戶(hù)管理能力做一份為期3年的綱領(lǐng)性計劃，并提出一個(gè)7位數字的綜合性預算。這個(gè)計劃取代了原來(lái)的專(zhuān)項基金。
“我們在預算周期內把計劃交了上去，希望能被批準。結果預算被消減了一大塊，最終批準的預算只夠運作我們前幾年已開(kāi)始實(shí)施的試點(diǎn)項目。”一位上世紀90年代大部分時(shí)間都在康寧工作的員工Richard Kaverman回憶道：“到1999年，我們的CRM水平和1992年是一樣的。”
大部分應該投入到CRM上的預算被挪用到更大的ERP項目中去了。這個(gè)項目用統一的平臺取代了康寧原來(lái)200個(gè)各不相同的計算機系統，以支撐全球各地不同業(yè)務(wù)部門(mén)的運作。ERP項目持續了7年，花費2800萬(wàn)美元。
“攘外必先安內，你得先把內部流程做到位，運作得可靠有效后，才能考慮終端客戶(hù)方面的自動(dòng)化。”康寧公司現任CIO David Johns說(shuō)。“所有精力都放在核心業(yè)務(wù)系統上了，此時(shí)CRM沒(méi)有優(yōu)先性。”康寧前市場(chǎng)總監Steve Smoot說(shuō)。
Johns認為，CRM的鼓吹者確實(shí)有好的意愿，“但他們把馬車(chē)放在馬前面了，尤其是想用CRM在網(wǎng)上和客戶(hù)做生意。”不過(guò)，他也承認，康寧應該更關(guān)注客戶(hù)需求，而不能只埋頭讓內部流程運轉得更好。
“如果可以從頭再來(lái)的話(huà)，我們會(huì )花更多的時(shí)間研究客戶(hù)，然后從那兒再回到公司內部事務(wù)。”Diamond Cluster國際管理咨詢(xún)公司副總裁John Sviokia說(shuō)。“CRM項目應該從深入研究顧客、發(fā)現他們最看重的需求開(kāi)始。這項工作涉及到整個(gè)公司業(yè)務(wù)的設計，優(yōu)秀的公司都明白這一點(diǎn)。”
2001年年中，康寧的ERP項目成功完成，它開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)上從叫做“居家專(zhuān)家”的家庭服務(wù)產(chǎn)品開(kāi)始實(shí)施客戶(hù)事務(wù)處理項目。但它已經(jīng)錯失了很多時(shí)間，一位幫助過(guò)康寧公司的CRM倡導者說(shuō)：“對康寧公司而言，我已經(jīng)無(wú)法估計在六七年中沒(méi)有實(shí)施CRM的損失是多少。”
技術(shù)困境
帕爾修斯(Perseus)公司很早就意識到了CRM的重要性，因為它是一家幫助其他公司設計和運作客戶(hù)調查的公司。它是從出售價(jià)值179美元的調查軟件起家的，很快就擁有了一長(cháng)串客戶(hù)名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷(xiāo)售，以至于沒(méi)有人把客戶(hù)登記信息轉移到一個(gè)基本的關(guān)系管理程序中。公司的COO Jeff Henning說(shuō)：“客戶(hù)紛紛把數據提供給我們，我們卻沒(méi)有做任何處理。”
1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶(hù)進(jìn)行更好地跟蹤，因為他們的客戶(hù)除了與技術(shù)支持部門(mén)打交道外，與公司其他部門(mén)間沒(méi)有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會(huì )，“比如向那些打電話(huà)問(wèn)不相干問(wèn)題的人出售軟件的機會(huì )”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買(mǎi)Epicor公司的CRM模塊——Clientele。
不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現有IT系統的計劃中，沒(méi)把Epicor公司考慮在內，其實(shí)只需多花不到兩萬(wàn)美元。“我們以為它的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，對我們來(lái)講，集成不是難事，因為我們沒(méi)有舊的CRM系統帶來(lái)的困擾，而且我們就是一家軟件開(kāi)發(fā)公司。”Henning回憶說(shuō)：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進(jìn)行Clientele集成的技術(shù)支持經(jīng)理就撞了南墻——公司的銷(xiāo)售人員下電子訂單時(shí)，難以協(xié)調現有表格和Clientele需要的新表格。幾個(gè)月過(guò)去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒(méi)安裝時(shí)一樣，不能和客戶(hù)進(jìn)行交流。與此同時(shí)，公司的競爭對手因為成功地實(shí)施了CRM項目而提高了市場(chǎng)占有率。
焦頭爛額的帕爾修斯市場(chǎng)部員工每周都要用人工把公司數據庫中的幾千個(gè)用戶(hù)數據導出，然后按照字母排序給客戶(hù)發(fā)送電子郵件，以提醒用戶(hù)30天的免費試用期要到期了等；當客戶(hù)找到負責技術(shù)支持的員工時(shí)，這些員工的手頭甚至沒(méi)有最基本的客戶(hù)信息。“我們經(jīng)常要花很長(cháng)時(shí)間，回答類(lèi)似用戶(hù)購買(mǎi)了幾個(gè)軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡(jiǎn)單問(wèn)題。”Henning說(shuō)。
2001年，恰逢IT行業(yè)不景氣。帕爾修斯也沒(méi)有那么忙碌了，Henning開(kāi)始有時(shí)間整理自己的CRM思路，他聘請了一個(gè)內部數據經(jīng)理John Bowens， 由他教公司的員工使用兩年前安裝的CRM系統。
“如果CRM能正常運轉，我們可能早就進(jìn)入美國增長(cháng)最快的企業(yè)500強了。”Henning判斷道。“過(guò)去兩年中，我們的業(yè)務(wù)收入本應該有每年30%的增長(cháng)。”
ChinaByte(e.chinabyte.com)—譯自《Context》雜志
相關(guān)鏈接:
亚洲精品网站在线观看不卡无广告,国产a不卡片精品免费观看,欧美亚洲一区二区三区在线,国产一区二区三区日韩
寿宁县|
孟村|
洮南市|
梁河县|
宁乡县|
家居|
东明县|
华阴市|
涞水县|
崇义县|
理塘县|
玛多县|
清河县|
呼伦贝尔市|
民和|
昔阳县|
鸡东县|
和硕县|
班玛县|
茶陵县|
法库县|
伊宁市|
郧西县|
鄂伦春自治旗|
忻州市|
信宜市|
天祝|
姜堰市|
武定县|
和龙市|
青河县|
抚顺市|
淄博市|
来凤县|
富民县|
星座|
邵阳县|
石泉县|
互助|
安西县|
科尔|
http://444
http://444
http://444
http://444
http://444
http://444