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如何避免CRM項目35％～70％的失敗率?

2004/08/17

　　根據英國顧問(wèn)公司ButlerGroup的一份報告指出，使用CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)的失敗率高達70%；Gartner的調查研究表明，在所有CRM項目中大約55%沒(méi)有達到軟件用戶(hù)的預期目標；去年Bain＆Company就25個(gè)流行工具的客戶(hù)滿(mǎn)意程度對451個(gè)高級主管進(jìn)行了調查，結果顯示，CRM列于倒數第三位。

　　由Crmguru.com、MangenResearchAssociates和CaribouLakeCustomer-1幾家聯(lián)合進(jìn)行的一次調查結果稍微好一些。他們對CRM的實(shí)施以及可以增加或減少ROI的因素進(jìn)行了更深入的研究，即便如此，他們仍發(fā)現，有35%的CRM實(shí)施是真正失敗的。

　　是什么導致了CRM項目35%～70%的失敗率？

　　事實(shí)上，企業(yè)對變革管理的態(tài)度和執行是最關(guān)鍵的因素。

　　最容易犯的四個(gè)錯誤

　　一、項目規劃時(shí)忽略了3p

　　說(shuō)到CRM的失敗，Gartnerresearch董事Eisenfeld總是提到3p：人員(people)，流程(process)和策略(politics)。70%的CRM項目失敗都是因為這些原因。

　　回顧國內的大部分CRM項目，強調的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進(jìn)、超越，項目實(shí)施過(guò)程中更多的關(guān)注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實(shí)施效果不佳自然不可避免。

　　二、過(guò)高估計了員工的主動(dòng)性

　　在CRM項目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動(dòng)一個(gè)CRM策略的過(guò)程中，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì )在員工方面出許多問(wèn)題。

　　員工并不喜歡變革，然而，在CRM項目實(shí)施中卻意味著(zhù)眾多的變革。比如說(shuō)：一個(gè)SFA系統需要大量的數據輸入和數據報表時(shí)間，它占用了部分交易時(shí)間。于是，SFA花費了員工的大量時(shí)間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。除非有獎金之類(lèi)的激勵政策，否則他們不會(huì )主動(dòng)去做，或者不會(huì )積極輸入正確的數據而不敷衍了事。其實(shí)，人生來(lái)就害怕變革，這實(shí)際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素。

　　因此，在項目實(shí)施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進(jìn)來(lái)負責業(yè)務(wù)流程變革的方法，處理變革的文化影響。

　　三、沒(méi)有對原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“體檢”

　　CRM項目應該在一個(gè)較為健康的機體上實(shí)施，這樣才能保證成功率。這個(gè)機體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

　　如果一家公司在實(shí)施CRM項目之前沒(méi)有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的話(huà)，那么，企業(yè)業(yè)務(wù)流程中原有的問(wèn)題就會(huì )被自動(dòng)流程所放大，其造成的損失也會(huì )更大。因此，即使是最簡(jiǎn)單的一個(gè)銷(xiāo)售自動(dòng)化的項目，也需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按照以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整或者優(yōu)化。

　　在有問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施CRM系統，只會(huì )使情況越來(lái)越糟。而國內大多數CRM項目恰恰忽略了這點(diǎn)，所以也就為CRM項目的失敗埋下隱患。

　　四、忽視企業(yè)文化

　　在沒(méi)有建立起一個(gè)真正深入人心的以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化之前，企業(yè)中不同的組織往往對“誰(shuí)贏(yíng)得客戶(hù)”這個(gè)問(wèn)題喋喋不休地爭論，市場(chǎng)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務(wù)客戶(hù)。

　　對于國內大部分的企業(yè)來(lái)說(shuō)，上馬一個(gè)CRM項目，無(wú)論是客戶(hù)或者供應商，都需要認真地從企業(yè)文化的角度去宏觀(guān)的規劃。

　　以客戶(hù)為中心不是一句口號，而是一個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)和員工都認可、遵循的經(jīng)營(yíng)戰略，圍繞這個(gè)戰略，不同部門(mén)就會(huì )朝著(zhù)一個(gè)共同的目標努力，即如何更好的服務(wù)客戶(hù)！

　　關(guān)鍵是解決“人”的因素

　　一個(gè)組織，意味著(zhù)一個(gè)由人、流程、技術(shù)、材料、程序和結構等組成的復雜系統。確保CRM項目的成功，不僅僅需要解決技術(shù)問(wèn)題，最關(guān)鍵的是要解決好“人”的因素。

　　首先，加強知識管理，讓每一個(gè)人都明確自己的角色與職責。

　　明確規定角色與職責是成功掌握應用過(guò)程的關(guān)鍵。如果沒(méi)有一些明確的規定，即使用最好的程序和工具也不能帶來(lái)成功的項目。

　　大多CRM項目可以在實(shí)施層設有三個(gè)小組：實(shí)施組、革新管理組和知識管理組，他們緊密協(xié)作，甚至還共享人員。知識管理小組可以由其他兩組的專(zhuān)家組成，主要任務(wù)是在實(shí)施中搜集最佳實(shí)踐，并積極與所有層次溝通、培訓最終用戶(hù)、解決問(wèn)題、準備文檔、支持和傳遞共享知識。國內的很多CRM實(shí)施和企業(yè)變革項目恰恰忽略了項目實(shí)施過(guò)程中知識管理的重要性，造成員工動(dòng)員起來(lái)卻不知道怎么去做和為什么去做。

　　任何情況下，項目管理組都應該設計全面的指南，如管理手冊和操作手冊，使任何人都可以理解手冊并幫助小組推進(jìn)項目實(shí)施。

　　對于項目的每個(gè)階段和每個(gè)可交付產(chǎn)品，最終用戶(hù)(如核心最終用戶(hù)、臨時(shí)最終用戶(hù)和間接受項目影響的最終用戶(hù))、IS組織中各種各樣的領(lǐng)域(如操作、幫助或安全性)，以及任何對項目很關(guān)鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。

　　此外，項目經(jīng)理要扮演好CRM項目的中心角色。

　　高效的項目管理是項目成功的有力保障，同時(shí)也是項目實(shí)施中最難的工作。

　　項目經(jīng)理扮演著(zhù)CRM項目中的中心角色，他負責規劃、執行和控制整個(gè)項目，包括對完工項目和日常活動(dòng)的監督，還包括解決預算、資源問(wèn)題以及分配優(yōu)先權。

　　最高層領(lǐng)導通常要求項目經(jīng)理盡可能經(jīng)濟而快速的實(shí)現項目目標，然而，成本是性能、時(shí)間和范圍的函數，二者是相互矛盾又相輔相成的。項目經(jīng)理需要做出正確的決定并要爭取最高層領(lǐng)導的支持，必須有足夠的溝通與協(xié)調能力。

　　同時(shí)，作為一個(gè)項目的企業(yè)代言人，項目經(jīng)理是否能夠準確把握企業(yè)需求，是否能夠抓住重點(diǎn)集中優(yōu)勢，是否能夠從企業(yè)內部推動(dòng)項目進(jìn)展而不僅僅靠CMR項目組來(lái)外部推動(dòng)等等，都直接影響著(zhù)項目實(shí)施的成功與否。

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