適應動(dòng)態(tài)經(jīng)濟環(huán)境下的四大CRM策略
管政
2002/12/16
如今，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導開(kāi)始重視客戶(hù)忠誠度和客戶(hù)利潤貢獻率的提升。但是在一個(gè)動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)應該采用哪些CRM策略來(lái)實(shí)現這個(gè)決定公司命運的目標呢？
當今的企業(yè)已經(jīng)把目標鎖定在"提升客戶(hù)忠誠度"和"最大化客戶(hù)利潤貢獻率"上。企業(yè)為實(shí)現這個(gè)目標可以考慮采用以下四種CRM策略：（1）制定一個(gè)客戶(hù)發(fā)展戰略；（2）持續支持和改進(jìn)CRM；（3）不要把"技術(shù)和功能"作為最重要的選擇標準；（4）間接評估成功CRM。這些策略將使得企業(yè)能夠適應動(dòng)態(tài)變化的經(jīng)濟環(huán)境。
一、制定一個(gè)客戶(hù)發(fā)展戰略
企業(yè)在CRM項目立項階段就應當制定客戶(hù)發(fā)展戰略。企業(yè)需要考慮和制定"戰略意圖"和"成本控制措施"。但是，很多企業(yè)往往沒(méi)有能夠制定好企業(yè)的戰略意圖，或者沒(méi)有制定好衡量業(yè)績(jì)的清晰標準。然而在經(jīng)濟不景氣的今天，很多企業(yè)為了降低銷(xiāo)售的總成本，不得不削減了一些面向客戶(hù)的功能，并且降低了客戶(hù)服務(wù)的成本。這些成本結構的變化應當在所投資的CRM領(lǐng)域進(jìn)行調整；因此無(wú)論經(jīng)濟處于何種狀態(tài)，企業(yè)都應當制定好客戶(hù)發(fā)展戰略。
當經(jīng)濟復蘇時(shí)，獲勝者極有可能是那些在穩定銷(xiāo)售成本的情況下保持持續良好客戶(hù)服務(wù)的企業(yè)；與此同時(shí)這些企業(yè)也獲得了較好的客戶(hù)保留率和忠誠度。改進(jìn)的客戶(hù)細分、客戶(hù)滿(mǎn)意和客戶(hù)服務(wù)戰略應當根據不同的企業(yè)來(lái)制定；但是任何成功的CRM項目都需要保持長(cháng)久的目標。
二、持續支持和改進(jìn)CRM
資深高級主管對于任何重要的公司創(chuàng )新都是十分關(guān)鍵的。CRM當然也不例外。事實(shí)上，根據研究機構的調查顯示，IT決策制定者把"一把手支持"作為最大化CRM投資回報的最重要因素。可以這樣說(shuō)，如果不把CRM提升到CEO的"議事日程"上，CRM成功的可能性將會(huì )極小。
另外，因為CRM使得企業(yè)與客戶(hù)做交易的方式發(fā)生根本轉變的重要管理思想和管理方法。CRM不僅僅是一段時(shí)期內的電子商務(wù)創(chuàng )新，它更需要在很長(cháng)一段時(shí)間內得到領(lǐng)導的持續支持。如果制定了一個(gè)長(cháng)期的CRM發(fā)展戰略，就需要獲得相應的長(cháng)期的資深高級主管的支持。而且CRM項目的時(shí)間安排也應當融合戰略規劃。沒(méi)有這種靈活的戰略，公司容易陷入這樣一種狀態(tài)：第一年中過(guò)度投資，然后在第二年，投資急劇下降，甚至沒(méi)有投資。結果只能是不現實(shí)的投資，浪費了機會(huì )，裁掉了員工，而且還對系統用戶(hù)造成了一些負面影響。如果客戶(hù)戰略和CRM流程不清晰，或者在整個(gè)生命周期中發(fā)生了變化，"以客戶(hù)為中心"的企業(yè)模式將很難實(shí)施下去。
三、不要把"技術(shù)和功能"作為最重要的選擇標準
CRM廠(chǎng)商的變化非常之快。因此企業(yè)把所有的賭注壓在一家軟件廠(chǎng)商身上是十分危險的。經(jīng)濟的不穩定性也引起了軟件廠(chǎng)商經(jīng)濟的震蕩。從全球來(lái)說(shuō)，CRM軟件廠(chǎng)商有削減的趨勢，與此同時(shí)也產(chǎn)生一些技術(shù)實(shí)力或服務(wù)實(shí)力較強的軟件廠(chǎng)商。
但是，很多研究者告戒我們，選擇一家軟件廠(chǎng)商，決不要僅僅衡量它們的技術(shù)和功能。更重要的是，廠(chǎng)商的財務(wù)狀況和生存能力才是選擇CRM廠(chǎng)商的最關(guān)鍵因素。遺憾的是，近幾年來(lái)那些一味選擇"業(yè)界Number One解決方案"的企業(yè)當中有很多最后只獲得了利用率極低的應用軟件。
垂直性專(zhuān)門(mén)技術(shù)也處于發(fā)展的過(guò)程當中。那些曾經(jīng)經(jīng)受過(guò)"定制標準應用軟件的高成本"壓力的公司正迫切希望CRM軟件廠(chǎng)商能夠將一些垂直定制內容預先安裝到應用軟件中。不過(guò)，從目前來(lái)看，能夠真正將其重要的行業(yè)經(jīng)驗標準化到應用軟件中的企業(yè)很少。
四、間接評估成功CRM
評估CRM的成功往往是很難的，但是通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度的衡量來(lái)間接評估CRM還是有可能實(shí)現的。公司經(jīng)常使用ROI或客戶(hù)滿(mǎn)意度的變化來(lái)判別CRM的收益大小。盡管追求高CRM ROI和低CRM預算是非常重要的，但是有一些研究也發(fā)現，60%的公司聲稱(chēng)他們的CRM創(chuàng )新滿(mǎn)足了或超過(guò)了期望值，25%的公司在實(shí)施前就沒(méi)有確定對CRM的期望值。
然而，ROI主要用來(lái)評估一項技術(shù)/流程改進(jìn)項目給企業(yè)內部所帶來(lái)的收益。在調查中發(fā)現，將一些外部標準（例如客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保留度和客戶(hù)利潤貢獻率）作為衡量客戶(hù)關(guān)系管理的最重要指標的企業(yè)并不是很多。這種狀況會(huì )引起兩種結果：（1）如果公司的CRM創(chuàng )新受挫，就有可能在不考慮客戶(hù)的情況下降低CRM項目的期望值；（2）那些正在從事"昂貴的"CRM創(chuàng )新的公司可能并沒(méi)有考慮到將客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保留度和客戶(hù)利潤貢獻率作為重要的"項目驅動(dòng)力"。在這兩種情況下，公司都有可能通過(guò)降低客戶(hù)未來(lái)的/長(cháng)期的價(jià)值來(lái)"欺騙"自己。
從一個(gè)內部角度來(lái)說(shuō)，ROI是用來(lái)評估回報的最重要尺度，盡管有很多企業(yè)并不知道如何去測量自己的ROI。從CRM項目實(shí)施的時(shí)間來(lái)看，通常要高于電子商務(wù)創(chuàng )新；這也反映了這樣一個(gè)事實(shí)，CRM往往要涉及到多個(gè)渠道、多個(gè)部門(mén)，這些部門(mén)都要經(jīng)受組織、流程和技術(shù)的變革。
假定CRM投資存在很高的復雜性和層次性，公司需要確信它們在項目實(shí)施之前就能夠理解"對客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行系統管理"的價(jià)值，同時(shí)也要為"評估成功CRM"建立一些重要的標準。
為未來(lái)的發(fā)展而規劃
盡管有很多企業(yè)正在規劃/實(shí)施CRM創(chuàng )新，但是有很多企業(yè)沒(méi)有制定一個(gè)客戶(hù)發(fā)展戰略。沒(méi)有客戶(hù)戰略的企業(yè)就很難確定應該從CRM獲得哪些收益。CRM創(chuàng )新收益的時(shí)間往往要比電子商務(wù)創(chuàng )新的時(shí)間要長(cháng)，因此"有一個(gè)計劃需要執行"的企業(yè)和"需要從一個(gè)戰略計劃開(kāi)始做起"的企業(yè)存在很大的差距。開(kāi)發(fā)一個(gè)CRM戰略計劃一般需要花費1到2個(gè)季度。當成本降低將成為一個(gè)可靠的CRM的基石時(shí)，未來(lái)的收益將是巨大的。這些收益將要在CRM戰略中產(chǎn)生，而不管經(jīng)濟形勢是否穩定。
那些沒(méi)有制定可靠的CRM戰略的企業(yè)應當在經(jīng)濟低迷期就開(kāi)始開(kāi)發(fā)它們的戰略，包括短期的和長(cháng)期的客戶(hù)戰略。那些企業(yè)應當在經(jīng)濟復蘇之前建立好它們的"以客戶(hù)為中心"的管理模式和管理方法。這樣才能確保企業(yè)在各種經(jīng)濟環(huán)境中都能保持一定的競爭力，并能夠在經(jīng)濟穩定時(shí)，獲得更大的收益。
企業(yè)采用四大策略（制定一個(gè)客戶(hù)發(fā)展戰略、持續支持和改進(jìn)CRM、不要把"技術(shù)和功能"作為最重要的選擇標準、間接評估成功CRM），將有利于企業(yè)提高客戶(hù)忠誠度和保留率，以最大化客戶(hù)利潤貢獻率。
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