缺乏客戶(hù)贏(yíng)利能力使CRM業(yè)遭受打擊
——銀行業(yè)中個(gè)體客戶(hù)的收益率
Tom Humbarger
2002/10/15
承蒙大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織許可轉載
汽車(chē)商銷(xiāo)售汽車(chē)的時(shí)候，其交易的收益率并不取決于在未來(lái)三年內買(mǎi)主會(huì )將這輛車(chē)開(kāi)多遠，多快,或開(kāi)到哪里。金融服務(wù)產(chǎn)品的贏(yíng)利多少大部分取決于這個(gè)產(chǎn)品售出后產(chǎn)生的某些選擇——這些選擇通常是由客戶(hù)做出的。
客戶(hù)決定你的贏(yíng)利能力
客戶(hù)自己決定了他們將會(huì )使用多少種交易方式(例如支票，存款，自動(dòng)柜員機提款和服務(wù)呼叫)。同時(shí)客戶(hù)也決定了他們交易的渠道(分支機構，自動(dòng)柜員機或英特網(wǎng)) 和帳戶(hù)中的余額。這些選擇決定了股票的利息，傭金，產(chǎn)品遞送費用,進(jìn)而決定了每個(gè)帳戶(hù)的收益率。
改善行銷(xiāo)和CRM業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是要懂得同樣的產(chǎn)品賣(mài)給不同的客戶(hù)，所產(chǎn)生的收益也會(huì )隨之不同。
10% 客戶(hù)提供超過(guò) 100%的利潤
相關(guān)研究表明，只有不到10%的客戶(hù)提供超過(guò)100%的利潤——這意味著(zhù)其余 90%的客戶(hù)即使在最佳狀態(tài)，也只是在造成損失。很多情況下，客戶(hù)實(shí)際上可能正在讓公司賠錢(qián)。另有一些研究顯示，至少75%的新開(kāi)帳戶(hù)將是無(wú)利可圖的。銀行花費了數以百萬(wàn)計的美元在市場(chǎng)上銷(xiāo)售帳戶(hù)，但其中至少三分之四的帳戶(hù)是在浪費股東的錢(qián)。
這并不意味著(zhù)銀行要擺脫他們大部分的客戶(hù)——而是意味著(zhù)他們必須嚴格保護并取悅自己最有價(jià)值的客戶(hù)，同時(shí)尋找方法為剩余的客戶(hù)提供收益性的服務(wù)。大多數營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)面臨的一個(gè)現實(shí)問(wèn)題是，絕大部分無(wú)贏(yíng)利性的客戶(hù)看起來(lái)很像有贏(yíng)利性的客戶(hù)——因此，不能再使用傳統的預測指標，比如收入，地理位置或年齡來(lái)識別真正的贏(yíng)利性客戶(hù)。
高余額的帳戶(hù)可能根本不具贏(yíng)利性
許多機構用帳戶(hù)余額來(lái)識別誰(shuí)是他們最有價(jià)值的客戶(hù)，但是詳細的分析已一再表明，某些高余額的帳戶(hù)可能是根本不具贏(yíng)利性的，一些小帳戶(hù)卻反而利潤豐厚。其他的測量標準，例如統計和交叉售賣(mài)比，也不能真正地區別低收益和無(wú)收益的客戶(hù)。
平均收益率的測算同樣不起作用，因為平均水平無(wú)法體現個(gè)體的差別，但這種差別卻正是銀行最需要了解的。
帳戶(hù)層客戶(hù)贏(yíng)利性數據的重要性無(wú)可替代
考慮到個(gè)體客戶(hù)所做的決定是影響收益率的關(guān)鍵，然而令人震驚的是，只有很少的營(yíng)銷(xiāo)和CRM解決方案融入了客戶(hù)收益性的規律。極少數企業(yè)在與客戶(hù)保持聯(lián)系，了解客戶(hù)和創(chuàng )造股票收益等關(guān)鍵性問(wèn)題上表現出色。一個(gè)成功的客戶(hù)收益性解決方案必須說(shuō)明一系列的利潤成份，包括轉帳價(jià)格， 風(fēng)險分配 (例如防備貸款損失，預備貸款和資產(chǎn)凈值) ，費用收入和棄權聲明追蹤，成本分置和總體執行措施。 這些能力必須建立在帳戶(hù)水平上，這樣就可以從另外一些角度來(lái)觀(guān)察它們。
目標并不是在會(huì )計帳目上達到盡善盡美
總體資料對于評估企業(yè)和商業(yè)鏈也許已經(jīng)足夠，但它不能為市場(chǎng)分析師和關(guān)系管理者提供識別和處理個(gè)體客戶(hù)所需的詳細資料。同時(shí)也要緊記我們的目標是整合可用信息以備在與客戶(hù)的接觸中使用。現階段或過(guò)去的收益率只是分析客戶(hù)價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)。機構最終想要評估的是客戶(hù)的未來(lái)或終生價(jià)值。泛濫于銀行界現今執行的大多數CRM/營(yíng)銷(xiāo)解決方案的兩大缺陷之一是缺乏帳戶(hù)水平的客戶(hù)收益性資料。另一個(gè)缺陷是缺乏整合。收益率的組成部分必須包括一個(gè)CRM基本結構，這個(gè)結構包括一個(gè)支持營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)綜合數據庫和決策支持系統。
沒(méi)有一個(gè)應用系統可以為銀行提供有關(guān)關(guān)系的所有信息
這些系統必須與銀行的客戶(hù)聯(lián)系和服務(wù)系統有效整合，這一點(diǎn)也非常地重要。關(guān)系經(jīng)理在處理客戶(hù)的過(guò)程中，借助獲得的可靠信息，針對不同客戶(hù)做出不同的決策，只有在這個(gè)時(shí)候，CRM才真正開(kāi)始起作用。如果收益率信息被掩蓋在公司內部某個(gè)機構，那么對于那些必須做出快速決策（擱置費用，為一個(gè)產(chǎn)品或一項服務(wù)定價(jià)，銷(xiāo)售一種傳統產(chǎn)品）的職員來(lái)說(shuō)，這些信息將會(huì )毫無(wú)用處。在不久的將來(lái)，公司將會(huì )使自己的ATM自助服務(wù)、internet與客戶(hù)收益性和另外一些重要的信息進(jìn)行整合。成功的CRM需要的遠不止客戶(hù)收益性和綜合技術(shù)。完成盈利任務(wù)通常使用的方法是提高總收入和節約成本，這樣可以為下一階段的發(fā)展提供資金。最好的起點(diǎn)是開(kāi)發(fā)一個(gè)與收益率和營(yíng)銷(xiāo)信息相關(guān)的數據庫，這個(gè)數據庫要能在整個(gè)行業(yè)中通用。
銀行業(yè)中的CRM成功案例
澳洲一家大型銀行最近意識到它的經(jīng)營(yíng)必須扎根于已提升的客戶(hù)收益能力。于是這家銀行立刻得益了——來(lái)自郵寄業(yè)務(wù)目標市場(chǎng)的每季度4百萬(wàn)美元的存款和信用卡銷(xiāo)售大戰中ROTs250%的增長(cháng)。除此之外，這家銀行通過(guò)改良新開(kāi)戶(hù)的客戶(hù)在第一年內抵押貸款的條件賺得了七億美元。美國一家優(yōu)秀的大型地區分支機構近來(lái)估算了它的收益率——基于CRM項目，它將會(huì )從$3800萬(wàn)的總投資中獲得$1.16億的回報。象這樣的案例說(shuō)明不能再把客戶(hù)收益性當作整體工作中的一個(gè)獨立部分來(lái)看待。在今天的環(huán)境中，把客戶(hù)收益性，營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)關(guān)系管理結合起來(lái)，將是銀行業(yè)取得長(cháng)期成功的不二之選。
大中華客戶(hù)關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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