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海信集團史琛：改變企業(yè)基因是CIO必修課

2011/06/23

　　海信信息技術(shù)管理部部長(cháng)史琛外表看起來(lái)儒雅謙和，與印象中陜西人普遍粗獷豪放的特征大相徑庭。他話(huà)不多，遇事兒喜歡動(dòng)腦子、找捷徑、用巧勁兒，正是這樣的一個(gè)人輔佐集團高層主持公司的企業(yè)信息化工作。他讓看似紛繁復雜的工作變得舉重若輕。

　　當然，史琛也是幸運的。從入職的那一天起，海信集團“工作未定、規劃先行”的企業(yè)文化，讓他有了一次將個(gè)人努力與企業(yè)發(fā)展相融合的機會(huì )。他說(shuō)：“公司高層領(lǐng)導在決策層面給信息化工作以強有力的支持，這讓我有了參與改寫(xiě)海信企業(yè)信息化發(fā)展歷史的機會(huì )。”

　　近兩年，海信在企業(yè)信息化項目“井噴”時(shí)期，并未出現“大躍進(jìn)”現象，反而如一排排多米諾骨牌，通過(guò)產(chǎn)生連鎖反應助力企業(yè)長(cháng)跑。史琛說(shuō)：“公司在每一個(gè)信息化項目啟動(dòng)前，都做出了中長(cháng)期的規劃和藍圖。這讓公司信息化蓬勃發(fā)展的現狀，變得理所當然。”

　　意外的轉折

　　“1969年成立的海信集團在前幾十年里，企業(yè)信息化程度可能是業(yè)內比較落后的。在2000年，整個(gè)集團的銷(xiāo)售收入已經(jīng)突破100億元，但當時(shí)僅有4個(gè)人的IT團隊和幾乎空白的信息化系統。”史琛頗為感慨地說(shuō)，“轉折出現在2003年。”

　　2003年前后，一場(chǎng)關(guān)于ERP系統是否對企業(yè)有實(shí)效的爭論空前激烈，這在消費電子類(lèi)企業(yè)當中尤甚。很多企業(yè)認為ERP系統動(dòng)輒投資幾百萬(wàn)元甚至上千萬(wàn)元，實(shí)際上是言過(guò)其實(shí)的東西，上ERP系統基本就是找死；而另外一方面則認為，ERP系統的確能夠規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)發(fā)展的必備手段，并能給企業(yè)帶來(lái)巨大的效益。

　　當時(shí)海信集團的主流聲音贊同前者，這讓欲在海信內部力推ERP項目的史琛一籌莫展。

　　正當史琛想下一步如何辦時(shí)，一件意想不到的事情發(fā)生了。

　　平常很少過(guò)問(wèn)信息化工作的集團董事長(cháng)周厚健突然將史琛叫到了他的辦公室，并親口告訴史琛：“海信現在有必要啟動(dòng)ERP項目了。”雖然史琛驚詫萬(wàn)分，但是能感覺(jué)到“董事長(cháng)下了很大的決心”。事后，他了解到周厚健其實(shí)早就關(guān)注ERP項目了。

　　這件事被史琛定義為海信集團在企業(yè)信息化歷程中一個(gè)巨大的轉折點(diǎn)。

　　此后，ERP項目直接成為了集團的“一把手工程”，其他高層領(lǐng)導的思想也很快統一了，反對的聲音變成了同心協(xié)力、積極配合。于是，在2003年下半年ERP項目正式啟動(dòng)。

　　“當時(shí)有些企業(yè)認為ERP系統的實(shí)施會(huì )給企業(yè)節省不可估量的成本，帶給企業(yè)巨大的效益。不過(guò)，后來(lái)發(fā)現這是理解錯誤。ERP系統其實(shí)是一個(gè)非常基礎的信息化系統而已，并不能‘包打天下’，提高企業(yè)的績(jì)效還需要借助更多其他系統。”善于思索的史琛如是說(shuō)，“但是，走出這一步（即ERP系統上線(xiàn)）是海信一個(gè)巨大的轉折，實(shí)施ERP系統到底能帶來(lái)多少效益似乎已不重要了。”

　　隨后，IT資源分散的難題也逐漸凸顯出來(lái)。由于海信集團涉足家電、通信、信息、房地產(chǎn)以及服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，分支機構又遍及國內外，僅直屬的獨立法人的子公司就達20多個(gè)。

　　當時(shí)每個(gè)子公司基本上都有自己的IT部門(mén)或者IT團隊，在信息化實(shí)施過(guò)程當中，有些子公司上了一些花架子項目，并沒(méi)有帶來(lái)任何理想的效果。“從整個(gè)集團的角度來(lái)看，子公司自己上的系統可謂千奇百態(tài)、五花八門(mén)。”史琛無(wú)奈地搖搖頭道。

　　在這種情況下，2004年，集團高層再次做出重大決策：在整個(gè)集團內部實(shí)施IT部門(mén)資源整合。將集團信息技術(shù)管理部改為信息技術(shù)中心，集團下屬所有子公司的IT部門(mén)統一歸到總部，并且將他們之前上的系統也一并被收購過(guò)來(lái)，這被看作是海信信息化道路上濃墨重彩的一筆。史琛說(shuō)：“因為此次組織架構的變革，讓我在此后多次IT系統大會(huì )戰中深刻地體會(huì )到項目推進(jìn)的協(xié)同和徹底的重要性。”

　　變革后，海信下屬子公司在總部推進(jìn)項目實(shí)施時(shí)，會(huì )更加積極主動(dòng)地配合和支持項目的落地，而不是鬧分歧或“搗鼓著(zhù)上一個(gè)小系統”。史琛告訴《中國經(jīng)濟和信息化》記者：“很多大型企業(yè)最后都應該會(huì )走這條路。”

　　與之形成鮮明對比的是，IT大整合時(shí)，有個(gè)別子公司因特殊情況未整合進(jìn)總部的信息技術(shù)中心，直到現在，這幾家子公司在企業(yè)信息化方面都比較落后，與其他被整合的子公司相比，已經(jīng)不可同日而語(yǔ)了。

　　史琛分析道：“ERP系統上線(xiàn)和IT部門(mén)大整合，這兩件事是公司自上而下的變革，不僅起到了四兩撥千斤的作用，還讓我認識到，企業(yè)高層領(lǐng)導對信息化的決策支持以及IT部門(mén)組織架構與企業(yè)實(shí)際情況的匹配程度，是企業(yè)開(kāi)展好信息化的關(guān)鍵因素。”

　　也正是因為海信具備了這兩點(diǎn)，所以才很快踏上了穩健但不失超前的信息化探索之路。

　　IT大會(huì )戰

　　短短五年間，海信上馬了眾多IT項目，這讓信息化的同行見(jiàn)識到了海信速度。

　　在2004年到2008年的5年間，海信陸續將PLM系統、CRM系統、SRM系統、B2B系統、MES系統、視頻會(huì )議系統等多個(gè)重大項目上線(xiàn)，迎來(lái)了信息化發(fā)展的“井噴”時(shí)期，而幾乎每上一個(gè)項目都讓海信嘗到了甜頭。“這些系統效果非常明顯，以至于根本不用掰著(zhù)指頭算一年到底節省多少錢(qián)。”史琛頗顯自信。

　　到目前為止，海信研發(fā)團隊達到兩三千人，史琛告訴記者，這甚至比海信集團下屬一個(gè)工廠(chǎng)的總人數還多，而如此龐大的研發(fā)團隊證明了海信對研發(fā)的重視程度。然而如何用IT技術(shù)提高研發(fā)效率呢？尤其在收購科龍公司后，研發(fā)人員被分在順德與青島兩地，他們之間還有著(zhù)如何協(xié)同和資源共享的需求。

　　喜歡琢磨事兒的史琛認為，PLM系統正是可為研發(fā)帶來(lái)巨變的系統，但難就難在PLM系統在當時(shí)并未有太多案例可供參考。

　　“ERP系統上線(xiàn)前有很多典型案例可參考，到了PLM項目啟動(dòng)前可查案例就寥寥無(wú)幾了，再到CRM系統上線(xiàn)前僅有一兩個(gè)案例可供參考，最后到SCM系統上線(xiàn)前，幾乎找不到像樣的案例了。”史琛無(wú)意間道出了這幾年海信信息化的幾大步。

　　幾經(jīng)周折，最終PLM系統成功上線(xiàn)。這讓研發(fā)人員查找資料的時(shí)間大大減少，這樣就會(huì )有更多時(shí)間投入到真正的產(chǎn)品研發(fā)當中。另外，通過(guò)系統，順德與青島分隔兩地的研發(fā)人員可互相調用研發(fā)資源，達到協(xié)同與借鑒。

　　不僅如此，由于PLM系統是產(chǎn)品生命周期管理系統，監管著(zhù)一個(gè)產(chǎn)品從產(chǎn)生到消亡的整個(gè)過(guò)程，而ERP系統則是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等業(yè)務(wù)操作運營(yíng)方面的系統。由此，PLM系統實(shí)際上是ERP系統的數據來(lái)源。這也為ERP系統更好地實(shí)施推廣起到了極大促進(jìn)作用。

　　目前，海信在全國擁有8000多家服務(wù)機構，這些服務(wù)商都是外包性質(zhì)，因此，售后服務(wù)的質(zhì)量和效率一直是海信關(guān)注的重點(diǎn)。史琛也在不斷地思考：如何運用信息化技術(shù)將復雜而龐大的服務(wù)商隊伍管理起來(lái)呢？

　　2004年，史琛在做集團信息化五年規劃時(shí)，將實(shí)施CRM項目列入其中并作為核心項目，這也得到了集團高層的肯定與支持。2006年，史琛正式被任命為該項目的項目經(jīng)理，這意味著(zhù)又一場(chǎng)大戰在即。

　　知己知彼，百戰百勝。在項目立項之前史琛已經(jīng)著(zhù)手尋找癥結所在，并準確地判斷出：如果不能監控服務(wù)商的整個(gè)維修過(guò)程，海信對售后服務(wù)質(zhì)量將難以把控。

　　于是，一條清晰的服務(wù)鏈條隨之形成。海信在集團層面設置了八大呼叫中心，客戶(hù)直接撥打海信全國統一的服務(wù)熱線(xiàn)，然后，系統自動(dòng)將用戶(hù)需求派工給當地最合適的服務(wù)商。售后服務(wù)工作完畢后，由服務(wù)商的信息員將工程師服務(wù)反饋錄入系統，海信客服再對客戶(hù)一一回訪(fǎng)，這樣實(shí)現了整個(gè)服務(wù)環(huán)節的閉環(huán)管理，提高了服務(wù)質(zhì)量和效率。

　　“以上流程邏輯上聽(tīng)起來(lái)似乎沒(méi)有什么漏洞，但是實(shí)際操作中依然有不足。”海信的CRM項目團隊再次找到“這套系統不能由工程師便攜到客戶(hù)的家里”的癥結。

　　來(lái)自物流領(lǐng)域大熱的移動(dòng)終端帶給了海信CRM項目團隊靈感，于是在海信高層的決策支持下，CRM系統的二期改進(jìn)在2010年啟動(dòng)。

　　此次是海信集團與海信通信公司、運營(yíng)商以及第三方軟件公司合作，由海信通信研發(fā)出的一款智能手機，內置第三方的特定軟件以及掃描功能，變身為時(shí)下熱炒的移動(dòng)終端。售后服務(wù)工程師只要隨身攜帶這款手機，在系統中及時(shí)反饋自己的工作狀態(tài)，海信新的CRM系統將根據工程師的工作狀態(tài)，為客戶(hù)派出一名最合適的工程師。而在工程師為客戶(hù)服務(wù)完畢，掏出這款手機對經(jīng)過(guò)維修的產(chǎn)品條碼進(jìn)行掃描，并進(jìn)行簡(jiǎn)單的反饋后，海信客服就會(huì )立即得知工程師的任務(wù)完成情況，將極大規避對服務(wù)商管理的真空地帶。

　　“不久的將來(lái)，客戶(hù)給我們客服打一個(gè)電話(huà)，可能僅用數分鐘的時(shí)間，我們最合適的工程師就會(huì )敲響您的家門(mén)了。”談起移動(dòng)終端在該領(lǐng)域的妙用，史琛顯得神采飛揚。

　　“我已經(jīng)試用過(guò)了，我們開(kāi)發(fā)的移動(dòng)終端還蠻好用的。”史琛笑道：“不過(guò)，由于國內沒(méi)有成功案例，所以，到現在我心里也沒(méi)底兒。”

　　海信的這個(gè)項目現在已經(jīng)萬(wàn)事俱備了。不久的將來(lái)，這個(gè)項目將在全國推廣。

　　隨著(zhù)眾多項目的陸續實(shí)施，項目應用成果也迅速顯現出來(lái)。CRM系統上線(xiàn)總投資不超過(guò)1000萬(wàn)元，而上線(xiàn)第一年節省的費用就超過(guò)了1700萬(wàn)元。讓史琛頗為自豪的視頻會(huì )議系統，雖然當時(shí)上這套設備，投資達到七八百萬(wàn)元，然而在此系統上線(xiàn)后第一年，就節省開(kāi)會(huì )往返費用等達到2000萬(wàn)元。而PLM系統提高設計人員的工作效率達到20%。

　　每年幾千萬(wàn)元的信息化技術(shù)投入，僅占整個(gè)集團銷(xiāo)售收入規模的千分之一，然而帶給海信的卻是大型企業(yè)發(fā)展的歷久彌新。

　　規劃先行是王道

　　史琛來(lái)到海信集團工作已經(jīng)13年了，他認為“大型跨領(lǐng)域企業(yè)信息化工作最關(guān)鍵的要求是，頭腦時(shí)刻保持清醒，要有中長(cháng)期戰略眼光。”這也是他做信息化管理工作最深的感觸。

　　他強調：“海信的企業(yè)信息化恐怕和任何一個(gè)企業(yè)都不同。它崇尚將中長(cháng)期的思路想明白，并一定要做出一個(gè)穩妥可行的規劃和藍圖來(lái)，不會(huì )出現拍腦袋的決策。”

　　擅長(cháng)編程的史琛在做第一份集團企業(yè)信息化的3年規劃時(shí)，就遭遇了失敗。“雖然那次規劃并不怎么成功，卻讓我深深感悟到，企業(yè)信息化管理工作可以不懂編程，卻不可不注重中長(cháng)期的戰略規劃。”

　　恐怕正是由于集團從上至下崇尚規劃先行的理念，才使得海信集團的企業(yè)信息化在“井噴”時(shí)期并非“大躍進(jìn)”，而是一環(huán)扣一環(huán)，正如一排排多米諾骨牌一樣，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展產(chǎn)生了積極的連鎖反應，一位同行如此分析。

　　讓人意外的是，今年海信信息技術(shù)中心要實(shí)施30多個(gè)項目。也就是說(shuō)，平均每10天就必須有一個(gè)項目啟動(dòng)或上線(xiàn)。而且很多項目都是如CRM系統的二期改進(jìn)這樣的大項目。讓人更為吃驚的是，2007年史琛還兼任了三個(gè)項目的項目經(jīng)理，包括CRM系統、B2B系統和集團網(wǎng)站群，這三個(gè)項目都是涉及到整個(gè)集團某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大項目。在做B2B項目過(guò)程中，史琛還要不斷與蘇寧電器這個(gè)家電連鎖企業(yè)進(jìn)行一次次的談判。所以，史琛還認為：“企業(yè)信息化負責人不僅要懂技術(shù)，懂業(yè)務(wù)，還要善于溝通協(xié)調。”

　　面對繁雜的工作，史琛只能提醒自己要時(shí)刻保持冷靜，分清主次之后再抓緊實(shí)施，而更為關(guān)鍵的則是善于調動(dòng)各方面的力量，不然“光靠自己，自己累死也干不完”。

　　但是，事情并非想象的那樣輕松。接下來(lái)，他不僅要參與實(shí)施下一個(gè)“一把手工程”財務(wù)集中核算系統，還要啟動(dòng)實(shí)施早已調查論證過(guò)的BI系統（即商務(wù)智能系統）。這個(gè)系統是為管理和決策而服務(wù)的，史琛要為平常極少使用信息化系統的高層領(lǐng)導找一個(gè)IT智囊團。這或許是他的又一道考題。

　　史琛

　　1973年，出生于陜西咸陽(yáng)；

　　1998年，畢業(yè)于西安交通大學(xué)計算機系；

　　自1998年至今，先后在海信網(wǎng)絡(luò )科技公司、海信集團電子商務(wù)部、海信集團信息技術(shù)中心、海信集團信息技術(shù)管理部從事企業(yè)信息化工作，現任海信集團信息技術(shù)管理部部長(cháng)。

《中國經(jīng)濟和信息化》

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