由于“利潤越來越低、業(yè)務(wù)可持續(xù)性差、資金壓力大、競(jìng)爭(zhēng)白熱化”等系列問題，傳統(tǒng)集成商紛紛開始轉(zhuǎn)型尋求突破，有些開始結(jié)合自己在特定行業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)，逐漸形成了自主的軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案，而更多的集成商則“順理成章”地開始提供IT系統(tǒng)建設(shè)后期的維保和運(yùn)維服務(wù)，成了同時(shí)提供集成服務(wù)和運(yùn)維服務(wù)的“混合型”服務(wù)商；而這類服務(wù)商在運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，同樣面臨了不少的挑戰(zhàn)：
服務(wù)滿意度不高：由于服務(wù)普遍存在黑匣子的特性，客戶覺得花了很多錢，但卻無法知道駐場(chǎng)工程師每天都在做什么，除了備品備件外，還享受了哪些服務(wù)；同時(shí)由于大多數(shù)服務(wù)商沒有提供客觀詳細(xì)的服務(wù)報(bào)告，導(dǎo)致服務(wù)的價(jià)值無法充分體現(xiàn)，最終導(dǎo)致服務(wù)滿意度不高，次年的續(xù)單率不高；
服務(wù)成本不可控，財(cái)務(wù)指標(biāo)惡化：由于當(dāng)前服務(wù)項(xiàng)目更多的是靠人來堆砌，而隨著人力成本快速增加，以及同行之間競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，導(dǎo)致服務(wù)成本急劇上升。且隨著服務(wù)項(xiàng)目的增多呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)；此外，由于服務(wù)的粗放式管理，無法對(duì)服務(wù)項(xiàng)目的成本進(jìn)行有效核算，無法找到改進(jìn)降低服務(wù)成本的突破口。
人員單位產(chǎn)出比不高：由于駐場(chǎng)的原因，導(dǎo)致一名工程師通常只能服務(wù)一個(gè)客戶；且由于沒有服務(wù)人員工作量和工作質(zhì)量的客觀數(shù)據(jù)作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，無法重復(fù)調(diào)度服務(wù)人員的工作積極性，單位產(chǎn)出比不高；
服務(wù)效率不高，但又找不到改進(jìn)的突破點(diǎn)：大多數(shù)服務(wù)商在公司內(nèi)部應(yīng)該都定義了服務(wù)流程， 但是流程的效率如何，是否存在改進(jìn)的空間不得而知。因?yàn)槿狈饬苛鞒绦实目陀^數(shù)據(jù)；
面對(duì)以上挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的服務(wù)商為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，不得不再次進(jìn)行改革和創(chuàng)新。這就不難看出，當(dāng)前主流IT服務(wù)產(chǎn)品/工具/方案提供商為何要提倡“BSM業(yè)務(wù)管理”或智能化服務(wù)的概念了，當(dāng)然也有一些行業(yè)佼佼者，明確針對(duì)IT服務(wù)商提出的策略，如勤智則大打“MSP（管理服務(wù)提供商）計(jì)劃”牌，這就完全情有可原了。。。
