全面客戶(hù)體驗模型
用一個(gè)系統來(lái)管理品牌和社交傳媒
李翊瑋先生 G-CEM 總裁 2012/02/07
我將品牌定義為一種感知——來(lái)源于整個(gè)客戶(hù)生命周期中所有接觸點(diǎn)上客戶(hù)體驗的累積。社交傳媒只是諸多面向客戶(hù)的接觸點(diǎn)中的一個(gè)；還有許多其它渠道提供著(zhù)各種各樣的接觸點(diǎn)體驗。
借助與顧客合作中的真實(shí)數據以及各種全球性調研，包括全球信用卡客戶(hù)體驗調查[1],全球移動(dòng)通信客戶(hù)體驗調查[2],全球城市訪(fǎng)客體驗調查[3]以及全球B2B采購體驗調查[4]，我們引入了一個(gè)叫做‘通過(guò)全面客戶(hù)體驗(TCE)建立品牌’的概念。
數據向我們展示了社交傳媒是如何（在每個(gè)接觸點(diǎn)體驗和每個(gè)職能領(lǐng)域上）融入TCE模型這張大藍圖的。
圖1: TCE模型——一家信用卡發(fā)行銀行的簡(jiǎn)化版本
什么是TCE (全面客戶(hù)體驗)模型？
圖1向我們展示了一個(gè)切實(shí)可行的觀(guān)點(diǎn)，它建立在我們與一位客戶(hù)(某全球性金融機構)的合作和我們的全球調研基礎之上。出于保密需求，圖1中的TCE模型和數據都經(jīng)過(guò)了簡(jiǎn)化和修飾。
圖1向我們展示了一個(gè)針對信用卡發(fā)行銀行的簡(jiǎn)化版全面客戶(hù)體驗模型。信用卡客戶(hù)在其整個(gè)生命周期的不同階段(例如，印象，申請，卡片使用，促銷(xiāo)，禮品兌換，還款以及服務(wù)。)中通過(guò)眾多接觸點(diǎn)(以T1到T39代表)上的互動(dòng)體驗著(zhù)該金融服務(wù)提供商。相關(guān)的接觸點(diǎn)體驗并不是由某個(gè)實(shí)體單獨提供的，它們來(lái)自隸屬于不同職能團隊或部門(mén)(面對面，電話(huà)呼叫，網(wǎng)站，社交傳媒，AD
& DM以及其它。)的各種渠道(以C1到C27代表)。
每個(gè)接觸點(diǎn)/渠道在推動(dòng)客戶(hù)保留率和NPS(凈推薦分數)的重要性在圖中一目了然。星星代表對保留率和NPS都重要的接觸點(diǎn)，方塊代表只能保留率重要的接觸點(diǎn)，圓圈代表只對NPS重要的接觸點(diǎn)，而三角形則代表對保留率和NPS都不重要的接觸點(diǎn)。
TCE模型是建立于我們正在申請專(zhuān)利的CEM方法[5]之上的一個(gè)集成化和可量化的管理體系，它可以勾畫(huà)出客戶(hù)整個(gè)生命周期中所有接觸點(diǎn)（傳遞體驗的渠道和職能部門(mén)可能來(lái)自企業(yè)內也可能在企業(yè)外）帶來(lái)的全面客戶(hù)體驗。這是一個(gè)真正自外而內的方法，因為映射的順序，接觸點(diǎn)的選擇和渠道識別都是以客戶(hù)為中心而非以企業(yè)或流程為中心。
社交傳媒與TCE模型相結合
圖1以一家信用卡發(fā)行銀行為例向我們展示了理想情況下社交傳媒與TCE模型的融合。與其它面向客戶(hù)的渠道類(lèi)似，社交傳媒的定位也是傳遞接觸點(diǎn)體驗。就像電話(huà)呼叫渠道擁有諸多子渠道（撥入，撥出，IVR,代理，SMS,等等）一樣，社交傳媒也由一些子渠道組合而成，在上面的簡(jiǎn)化模型中以C16,
C17, C18和C19來(lái)代表。它們可能是Facebook, LinkedIn, Twitter或者M(jìn)ySpace,而它們每一個(gè)又可以進(jìn)一步分為公共空間或企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )空間。將子渠道和接觸點(diǎn)體驗一一映射并關(guān)聯(lián)之后我們就能對社交傳媒在信用卡客戶(hù)整個(gè)生命周期中的位置有一個(gè)全面和整體性的認識，換句話(huà)說(shuō)，我們把社交傳媒放到了一個(gè)整體之中。
與壁壘說(shuō)‘再見(jiàn)’
誰(shuí)是社交傳媒的擁有者？毫無(wú)疑問(wèn)，正確答案是：客戶(hù)。但在實(shí)際商業(yè)環(huán)境中企業(yè)內的某些人必須對這個(gè)新興的重要渠道保持高度關(guān)注。無(wú)論是成為每個(gè)部門(mén)的‘延伸’——比如說(shuō)在服務(wù)部門(mén)增加一個(gè)企業(yè)tweeter來(lái)處理客戶(hù)抱怨還是設立一個(gè)新的專(zhuān)職團隊來(lái)管理所有與社交傳媒相關(guān)的事情——混亂和壁壘都是最有可能出現的結果，因為沒(méi)有一種方法能夠告訴大家別人正在做些什么。企業(yè)的努力常常以制造更多交流和工作流程壁壘和障礙而告終。
在我們一個(gè)客戶(hù)的公司里（某國際性金融服務(wù)提供商），他們的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)帶頭建立起一個(gè)TCE模型，然后把所有相關(guān)的部門(mén)和職能團隊都組織起來(lái)共同開(kāi)發(fā)模型并確定接觸點(diǎn)映射。這是每個(gè)職能部門(mén)和功能團隊第一次看到自己是如何影響全面客戶(hù)體驗以及如何與其它職能團隊或部門(mén)互動(dòng)來(lái)傳遞接觸點(diǎn)體驗的。雖然從企業(yè)政策上來(lái)說(shuō)他們還有許多障礙需要克服，但從概念上從視覺(jué)上從戰略上他們都在向一個(gè)整體趨近。將社交傳媒納入體系有助于企業(yè)將各自為政的獨立部門(mén)結合成一個(gè)‘整體性’的團隊。
“告訴我具體的數目和理由” 無(wú)論何時(shí)為客戶(hù)體驗或社交傳媒項目申請預算時(shí)，老板或CFO都會(huì )說(shuō)這句話(huà)。直至今日我想不會(huì )再有人不認可社交傳媒在影響公司聲譽(yù)和運營(yíng)方面的重要性。但關(guān)鍵在于應該投入多少錢(qián)，以及為何要投入這些錢(qián)。這是一個(gè)投資回報的問(wèn)題。除非你有幸屬于非常少的那部分高級管理層早已認可社交傳媒的人，否則在沒(méi)有一個(gè)商業(yè)案例的情況下你是很難得到所需的支持的。因為總有很多看上去更好的辦法和方法被提出來(lái)。
證明和投資
所有企業(yè)的資源都是有限的，特別在此經(jīng)濟減速時(shí)期。增加一項社交傳媒開(kāi)銷(xiāo)意味著(zhù)削減分配給其它接觸點(diǎn)和渠道的資源。各職能部門(mén)使出渾身解數追逐有限的預算是可以想見(jiàn)的結果。如何才能證明花在社交傳媒上的錢(qián)是值得的，或者為社交傳媒爭取更多來(lái)自管理層的支持絕不只能靠描繪一幅美麗的遠景和許些空頭承諾。制定具體到數字的商業(yè)成果預測并配以量化的度量方法應該是最可行的一條路。將社交傳媒與企業(yè)目標結合起來(lái)的做法為社交傳媒的資源分配和優(yōu)化提供了堅實(shí)的理由。
我們還有另一個(gè)客戶(hù)，它是一個(gè)區域性的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)市場(chǎng)領(lǐng)導者。他們的CEO并不同意在社交傳媒上增加開(kāi)銷(xiāo)。該移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商在未來(lái)12個(gè)月最主要的目標是保留其大部分有價(jià)值的客戶(hù)并改善品牌在市場(chǎng)上的辨識度。當我們將這些既定的企業(yè)目標放到針對某個(gè)具體客戶(hù)段的TCE模型中之后，主觀(guān)的社交傳媒預算之爭就被客觀(guān)的來(lái)自客戶(hù)之聲的產(chǎn)出和數據所取代。商人，尤其是最高管理層，通常都是些很務(wù)實(shí)的人。如果你能證明并且量化你在某個(gè)具體的社交傳媒戰略及其實(shí)施上的投入可能帶來(lái)的回報，他們就會(huì )支持你。用量化方法和他們談，事情就會(huì )變得簡(jiǎn)單很多。
既看到樹(shù)也看到森林
我們的目標是贏(yíng)得戰爭而非某次戰斗。在某些接觸點(diǎn)上表現出色只能說(shuō)明你贏(yíng)了一些戰斗，并不意味著(zhù)你能贏(yíng)得整場(chǎng)戰爭——傳遞一種能夠幫助你有效達成企業(yè)目標的體驗。所以要選擇正確的戰斗。選擇那些對最終勝利至關(guān)重要的戰斗。社交傳媒的種類(lèi)太多太多；足夠讓你淹沒(méi)在它的海洋里耗盡自己所有的精力和資源。由此可見(jiàn)，對它們進(jìn)行深入了解是必不可少的。試問(wèn)，連社交傳媒涵蓋些什么內容都沒(méi)完全弄明白，又怎么能管理整個(gè)客戶(hù)體驗呢？
我們有個(gè)顧客是專(zhuān)門(mén)負責其B2B客戶(hù)在線(xiàn)業(yè)務(wù)的。他們在用戶(hù)體驗項目上投入巨大，希望確保公司的企業(yè)客戶(hù)在所有接觸點(diǎn)上都能得到滿(mǎn)意的體驗，然后在他們的銀行投入更多錢(qián)。然而得到的產(chǎn)出卻是‘人云亦云’的同質(zhì)化體驗；幾乎所有的競爭對手都在做同樣的事情，進(jìn)行同樣的用戶(hù)體驗計劃。但是在社交傳媒作為一個(gè)新興接觸點(diǎn)出現之后一切變得更加復雜。TCE模型為企業(yè)帶來(lái)了一個(gè)嶄新的觀(guān)點(diǎn)——現在他們可以看到整片森林，而不僅僅只是幾棵樹(shù)。更為重要的是他們通過(guò)重新分配資源（把資源從最不重要的接觸點(diǎn)挪到最重要的接觸點(diǎn)，當然也包括為數眾多的社交傳媒）建立起了新的銷(xiāo)售戰略和執行計劃。將社交傳媒納入企業(yè)體系有助于使其戰略和執行與企業(yè)目標相一致。
利用TCE (全面客戶(hù)體驗)建立品牌
David Ogilvy：“產(chǎn)品在工廠(chǎng)里生產(chǎn)， 品牌則建立在每個(gè)人的心目中”
“品牌是一個(gè)產(chǎn)品身上各種屬性的總和，是不可見(jiàn)的：產(chǎn)品的名字，包裝和價(jià)格，產(chǎn)品的歷史，信譽(yù)和廣告宣傳思路”
Sampson Lee ：“品牌是一種感知，來(lái)源于整個(gè)客戶(hù)生命周期中所有接觸點(diǎn)上客戶(hù)體驗的累積。”
成功的品牌管理遠不止于廣告或營(yíng)銷(xiāo)。你必須跳出傳統的品牌和營(yíng)銷(xiāo)壁壘，從更廣泛和務(wù)實(shí)的角度來(lái)看待它。正如David Ogilvy所說(shuō)，“產(chǎn)品在工廠(chǎng)里生產(chǎn)，品牌卻建立在人們心中。”品牌是一種感知，來(lái)源于整個(gè)客戶(hù)生命周期中所有接觸點(diǎn)上客戶(hù)體驗的累積。當然，社交傳媒作為關(guān)鍵渠道之一自有其重要作用，它影響著(zhù)客戶(hù)對品牌的感知。
2010年我們進(jìn)行了一次針對10個(gè)城市的全球性城市訪(fǎng)客體驗調查，參與調查的10個(gè)城市分別是：阿姆斯特丹，迪拜，香港，倫敦，紐約，巴黎，上海，新加坡，悉尼和東京。我們建立起一個(gè)TCE模型，它覆蓋了訪(fǎng)客在所有接觸點(diǎn)上的體驗，包括城市印象，到達前，到達，城市觀(guān)光，人，娛樂(lè )和離開(kāi)，它們由各種面向客戶(hù)的職能部門(mén)所提供。這個(gè)案例中的某些接觸點(diǎn)由商業(yè)組織管理，某些接觸點(diǎn)由政府部門(mén)或其相關(guān)實(shí)體管理。
毫無(wú)疑問(wèn)，社交傳媒在建立口碑方面起著(zhù)至關(guān)重要的作用，而口碑又是影響人們初次或再次去一個(gè)城市旅游最重要的因素之一。像巴黎這樣高度‘品牌化’的城市靠的并不是打廣告或某些具體的接觸點(diǎn)體驗。它的品牌建立在一個(gè)整體的客戶(hù)體驗基礎上，跨越所有接觸點(diǎn)，涵蓋游客的整個(gè)生命周期。品牌存在于人們心里，它是一種感知。你會(huì )發(fā)現，品牌是由全面客戶(hù)體驗所創(chuàng )造的。將社交傳媒納入體系有助于企業(yè)利用量化的管理系統來(lái)培養品牌。
其過(guò)程遠甚于進(jìn)行一次接觸點(diǎn)映射。當你在建立模型時(shí)；當你得出各種接觸點(diǎn)在促成既定目標的重要性時(shí)；當你在評估績(jì)效水平時(shí)——其實(shí)這也是一個(gè)開(kāi)發(fā)戰略方向，KPI，度量標準和搭建一個(gè)能夠持續監控和提升的永久系統的過(guò)程。
不要誤解我；TCE給你提供的是一個(gè)全景視野。它是最頂層的結構，下面的結構同樣需要建立，只有這樣才能傳遞品牌化和有效的體驗；此外，必須得到關(guān)鍵接觸點(diǎn)上的情感曲線(xiàn)[6]。而TCE模型能夠指導你專(zhuān)注于那些對達成企業(yè)目標（比如說(shuō)獲取客戶(hù)，保留客戶(hù)或者業(yè)務(wù)成長(cháng)）非常重要的接觸點(diǎn)。
注：
1. “全球信用卡客戶(hù)體驗調查報告”，由CustomerThink Corp. （美國）及and Global Customer Experience
Management Organization (G-CEM) 于2009年7月共同發(fā)布。
2. “全球移動(dòng)通信體驗調查報告”，由CustomerThink Corp. （美國）及and Global Customer Experience
Management Organization (G-CEM) 于2009年4月至2009年5月共同發(fā)布。
3. “全球城市體驗調查報告”，由CustomerThink Corp. （美國）及and Global Customer Experience
Management Organization (G-CEM) 于2009年12月至2010年1月共同發(fā)布。
4. “全球B2B購買(mǎi)體驗（IT解決方案）調查報告”，由CustomerThink Corp. （美國）及and Global Customer
Experience Management Organization (G-CEM) 于2008年2月共同發(fā)布。
5. TCE (全面客戶(hù)體驗)模型基于正在美國申請專(zhuān)利的品牌化客戶(hù)體驗管理方法，該方法由Global Customer Experience
Management Organization (Global CEM)總裁Sampson Lee于2007年首創(chuàng )。
6. 情感曲線(xiàn)由Sampson Lee在2006年首創(chuàng )并應用于實(shí)踐。它是品牌化客戶(hù)體驗管理方法所使用的一種評估和度量體驗的工具，目前該方法論已由G-CEM
在美國注冊并正在申請專(zhuān)利。情感曲線(xiàn)是將每個(gè)接觸點(diǎn)或子流程上產(chǎn)生的客戶(hù)情感抽象出來(lái)并將之互相聯(lián)系從而形成一條能夠反映整個(gè)客戶(hù)生命周期（涵蓋采購前、采購中和采購后這三個(gè)階段的所有接觸點(diǎn)）或具體某個(gè)接觸點(diǎn)（比如說(shuō)零售，呼叫中心，網(wǎng)站）感知體驗的曲線(xiàn)。有別于傳統的專(zhuān)注于提升效率和以流程為中心的方法，情感曲線(xiàn)按照體驗的自然發(fā)生順序處理情感和客戶(hù)的5種感覺(jué)，它代表著(zhù)最純粹的客戶(hù)感情。是一個(gè)真正以客戶(hù)為中心的體驗評估和管理方法。組成情感曲線(xiàn)的數據來(lái)源于大量X-VOC調研以及每個(gè)接觸點(diǎn)或子流程的體驗評級，并根據不同目標客戶(hù)段進(jìn)行評估。接觸點(diǎn)和子流程的定義與挑選規則基于非常科學(xué)的調研方法和嚴謹的步驟。每一條情感曲線(xiàn)都表現出客戶(hù)對某一次體驗的感受。它是創(chuàng )造品牌化客戶(hù)體驗戰略強有力的工具。此外，一條簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的曲線(xiàn)，從CEO到接待員，從會(huì )議室到郵件收發(fā)室，公司里的每個(gè)人都能用一種簡(jiǎn)單通用的圖表語(yǔ)言就能了解和傳遞客戶(hù)體驗。
關(guān)于作者
李翊瑋先生 G-CEM 創(chuàng )始人，開(kāi)創(chuàng )了美國專(zhuān)利局
Patent-pending 的品牌客戶(hù)體驗管理方法。他把現代心理學(xué)和消費行為結合并應用于商業(yè)實(shí)踐中，為當今的企業(yè)創(chuàng )造 有效客戶(hù)體驗。李先生和他的全球合伙人在世界各大城市
— 包括美國舊金山、英國倫敦、荷蘭阿姆斯特丹、法國巴黎、中東迪拜、亞太區的新加坡、香港及上海等地多次舉辦 Global CEM Certification
Program ，為全球知名企業(yè)提供頂尖培訓和咨詢(xún)服務(wù)；并應用突破傳統、以體驗為中心的客戶(hù)之聲調研方法于多渠道客戶(hù)接觸點(diǎn)上，成功建立完全客戶(hù)體驗模型（TCE）。
李先生自2004年起連續6個(gè)學(xué)期擔任香港大學(xué)電子商貿及互聯(lián)網(wǎng)工程碩士學(xué)位 CRM 課程客籍副教授，并為世界最大的客戶(hù)關(guān)系管理社團（超過(guò)30萬(wàn) 會(huì )員）—美國
CustomerThink 的榮譽(yù)顧問(wèn)。
G-CEM
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